Хотелиерството е самостоятелна търговска дейност на българската национална икономика. Неговото успешно развитие и възвръщане на вложените капитали зависи, първо, от правилната организация, управление и фирмена политика на хотелиерските заведения и пълното съобразяване на стопанската им дейност, потребителското търсене и конкуренцията, второ – от състоянието на националната икономика и покупателните възможности на месното население и, трето, от броя и платежоспособността на чуждестранните туристи.

Появата на хотелиерството е свързано с общественото разделение на труда. То се обособява като самостоятелна стопанска дейност на етапа на окончателното разграничаване на потребителна стойност и разменна стойност, което води до превръщане на неговия продукт в стока.

Първоначално хотелиерството е стопанска дейност, представляваща възпроизводство на хотелиерски услуги. Постепенно под влияние на частното разделение на труда тя се превръща в подсистема на обособената туристическа сфера. Днес тя е съвкупност от постоянни, взаимносвързани елементи и процеси, чиято цел е създаването на самостоятелен хотелиерски продукт в рамките на туристическата дейност.

Теорията за фирменото управление е една от най-популярните в съвременното развитие на стопанското управление. Успешното й прилагане в практиката от много компании води до завоюване на конкурентно предимство и разрастване в бизнеса.

Фирмите трябва бързо и критично да осмислят своята мисия и стратегия. Необходимо е да разглеждат пазарната ориентация като цялостна философия на фирмата, за да могат не само да задоволят все по-добре и точно вкуса на своите целеви клиенти, а и да създадат нови пазари.

Целта на дипломната работа е да се разгледа фирмената политика и конкурентноспособността на хотелиерския продукт и да се разкрият нови възможности за конкурентно предимство и растеж. Необходимо е да се разкрият специфичните характеристики на обкръжаващата среда, тенденциите и проблемите пред фирмата и да се направят съответните препоръки. За реализирането на поставената цел се поставят следните задачи:

¨ изясняване на теоретико-методологическите въпроси на фирмената политика;

¨ анализ на състоянието на хотел “Принцес”;

¨ проследяване на управленската дейност на хотела;

¨ разработване на възможните насоки за усъвършенстване на организацията на хотелиерската дейност.

І. ГЛАВА

РОЛЯ НА фирмената политика и СТРАТЕГИИ ЗА КОНКУРЕНТНО ПРЕДИМСТВО

1. Фирмена политика и стратегическото управление

Стратегическото управление на фирмата е сложен, продължителен и ресурсопоглъщащ процес, който формира ефективното фирмено поведение по отношение на пазара и конкурентите.

Фирмената политика е израз на общите и трайни тенденции в развитието на управлението на предприятието през даден период. Тя е е логическа система от принципи, която определя целите, стратегията и тактиата на предприятието. При формулирането на целите на предприятието се започва с мисията на фирмата. Тя съдържа информация за целите на предприятието, за предлагания продукт и за използваните ключови технологии, за пазара и клиентите, за отношението на ръководството към персонала, за основните ценности и убеждения, за отговорностите на предприятието, и за иеговите силни и слаби страни.

При формулирането на мисията е необходимо да се определи генералната цел, която характеризира предприятието, нейните дейности и мястото, което заема фирмата в отрасъла. Чрез формулирането на мисията предприятието определя предмета на своята дейост. То трябва да даде отговор на редица въпроса свързани с дейността на предприятието, предмета на нейната дейност и специфичния начин на извършване на тази дейност, които го отличават от останалите предприятия. Мисията на организацията може да се изрази чрез няколко изречения, които са разбираеми за персонала и потребителите, тъй като това осигурява единство на целите в рамките на предприятието и е база за разпределение на организационните ресурси. В мисията не е необходимо да се описват всички дейности на предприятието, а само онези от тях, в които то има най-силен потенциал. Тя трябва да изразява преди всичко отношение, а не информация.

Целите на фирмата също са важен елемент от фирмената политика. Те се използват преди всичко за характеризиране на бъдещ желан резултат, за чието постигане се предприема една или друга дейност. Те са отражение на някаква потребност, която детерминира процеса на мотивацията и оттам определя поведението на индивида или на социалната група. Потребността на клиента да задоволи някаква нужда се изразява в определено желание. То е свързано с правото и възможността за избор на начина, по който тя ще бъде задоволена. Същевременно потребността се проявява като търсене, което характеризира желанието на купувача на определен продукт, и може да бъде придружено с възможността за нейното придобиване. За задоволяването на посоченото търсене предприятието трябва да произведе желания продукт. Това от своя страна поражда потребност от материални, енергийни, финансови, информационни и други ресурси. Определянето на целта произтича от потребността и по-конкретно от нейното осъзнаване като интерес. Именно интересът разкрива устойчиво насочените подбудителни мотиви на индивида или социалната група и съдържа елементи на емоционално-ценностни отношения. Интересите на предприятието определят насоките за основната му дейност или изискванията към нея, като по този начин определят целите на неговото развитие.

Основната цел на предприятието е повишаването на ефективността от неговата дейност. Поради това е необходимо продуктът да се произвежда с минимални разходи. Когато това се постигне, предприятието ще бъде конкурентоспособно. Целите са в пряка връзка с икономическите резултати. Те изразяват намеренията на ръководството на предприятието по отношение на развитието на продукта, въвеждането на нов продукт, подобряването на качеството на продукта, разширяване на неговата номенклатура, повишаване на качеството на обслужването и т.н. При определянето на целите се използват показателите пазарен дял, номенклатура, асортимент, качество на продукта, форми, време, среда на обслужването и др. Особено внимание се отделя на показателя пазарен дял, който се определя като оборотен дял на предприятието от годишно реализирания оборот на група от конкуриращи се предприятия или като годишен оборот на предприятието, отнесен към общия годишен потенциал на даден пазар.

След определянето на целите, е необходимо да се разработят алтернативи за тяхното постигане. Те характеризират стратегията на политиката на предприятието. Стратегията е генерална програма за действие, която разкрива начините за постигане на основната цел. Стратегическата цел характеризира самото предприятие, начините му на съществуване и неговото място в обкръжаващата го среда. Стратегията има различни алтернативи, които могат да изпълняват една и съща функция.

Генерирането на стратегия е една от важните процедури в механизма за избор на стратегия. Това може да стане чрез генерирането на една стратегия, която да изпълнява генералната цел. Често срещан случай е, когато се генерират няколко стратегии за постигането на една цел. Генерирането на стратегията е тясно свързано с логико-психологическите операции. За да се избере правилно стратегията, е необходимо да се направи оценка. Това става чрез задълбочено проучване на бъдещото състояние на предприятието, като се използват предварително определени критерии. Тези критерии могат да бъдат вътрешни, външни, общи и специфични. Най-подходящата стратегия се избира, като се съпоставят желаните резултати с очакваните. Очакваните резултати се определят, като по съответните критерии се оценяват възможните резултати, които биха се получили, ако се избере дадена стратегия.

2. Стратегии за фирмена политика

При разработването и реализацията на стратегията трябва тя да бъде правилно декомпозирана на субстратегии. Процесът, който се осъществява се характеризира с изграждането на цялостната стратегия от нейните взаимносвързани стратегии. Съвременните икономически условия изискват да се разработи комплексна стратегия на предприятието, която трябва да обхваща целия фронт на политиката и в максимална степен да отчита характеристиката на всеки сектор от тази политика. В рамките на цялостната стратегия на предприятието е възможно да се декомпозират няколко субстратегии, които обхващат основните компоненти на конкурентоспособността, т.е. продукта с неговата номенклатура, асортимент, качество и цена, както и дейностите по неговата реализация и обслужване. Комплексната стратегия изисква обединяването в цялостна стратегия на всички субстратегии. Това е свързано с процеса на съединяване, изменение и привеждане в съответствие на отделните стратегии. Обикновено се започва с анализ на резултатите от прогнозите и с установяване на възможните направления за развитие на дейността на предприятието. В тази последователност се извършват определяне, класифициране ранжиране на задачите, които стоят пред предприятието.

Повечето фирми използват набор от подходи, методи и форми на стратегическото управление. По-големите фирми разработват стратегически планове, с чието изработване и изпълнение се занимават определени звена, мениджъри, специалисти, формиращи т.н. стратегически контур в управлението на фирмата. По-нататъшният процес включва диференцирането на генералната (корпоративната) стратегия на по-кратки периоди с по-лимитирани дейности за изпълнение, което се реализира от средното тактическо равнище на управление. От тук тактически планове и дейности се конкретизират още повече и се предават за непосредствено изпълнение от оперативното управленско равнище.

Процесът на стратегическо управление минава през четири основни етапа:

1. Определяне на фирмената мисия и стратегическата цел. Има голямо значение, както за поставяне на стратегическата цел, така и за избора и реализацията на подходяща фирмена стратегия. Фирмената мисия показва мястото на фирмата спрямо обществото, докато стратегическата цел изразява повече собствените фирмени намерения за обозримото бъдеще. За постигането на целите следва да се определят необходимите ресурси и организиране на дейността по това постигане.

2. Анализ на дейността на фирмата - SWOT анализ, заплахи и шансове. Много важна част от теорията на стратегическото управление, чрез разкриване на силните и слаби страни на фирмата, заплахите и шансовете, които тя има, позволяват да се направи точния избор на стратегия за развитието.

3. Избор на стратегия. Предопределя какви действия ще предприеме фирмата и как ще оперира, за да получи желаната от нея позиция на пазара.

4. Стратегически контрол. Сравнява се фактически постигнатите и планираните дейности на стратегическата цел и нейните подцели. Системата за контрол трябва да залегне като неотменима част в програмата за действие за реализиране на фирмените стратегии.

Има разлика между самата стратегия и процеса на нейното изграждане. Всяка стратегия е резултат от три процеса:

ü Познавателен процес на личността, при който става дума за рационално възприемане и разбиране на околната среда за фирмата, вътрешните й способности;

ü Социални и организационни процеси, свързани с вътрешно-фирмената комуникация и с постигането на съгласие по стратегическите въпроси;

ü Организационно-политически процес, свързан със създаването, задържането и делегирането на власт в една организация.

Този аспект на стратегията извежда на преден план въпросите за това, в каква степен тя трябва да бъде ясно и отчетливо съобщавана по комуникационните канали вътре във фирмата и вън от нея; за избора между формално-аналитичния и силово-поведенчески аспект на процеса (дали да е формализиран със стриктни методики и процедури, или да разчита повече на властните отношения в организационната политика); за това в каква степен при формулирането на стратегията трябва да се стъпва на миналия опит и в каква ръководната роля да има бъдещето.

Важен фактор в процеса на стратегическото управление са стратегическите цели. Трудностите при поставянето на ясно и отчетливо диференцирани стратегически цели дават възможности за разширяване, размиване на кръга на възможните алтернативи за действие на фирмата, още повече, че стратегиите се базират на не напълно ясни преценки за бъдещи алтернативи и шансове.

При липса на стратегия не съществуват правила за ръководството при търсене на нови възможности – вън или вътре във фирмата. При такова положение подразделенията на фирмата не могат да фокусират усилията си, имат затруднена координация и “чакат” появата на възможности за фирмата.

Вземаните решения във фирмата при липса на стратегия ще имат по-ниско качество. На първо място, не могат да се оформят приоритети и критерии за разпределението на ресурсите във времето и пространството. На второ място, ангажираният по отделните решения персонал не може да се концентрира по придобиването на необходимите знания и умения в отделните фирмени дейности. Като резултат вземаните решения ще имат реактивен, често случаен характер.

При отсъствието на избрана стратегия е налице опасност от загубването на съществуващото конкурентно предимство на фирмата. Например при отсъствието на стратегия, фирмата може да се насочи към краткосрочни /макар и печеливши за момента/ дейности, но в крайна сметка да бъде изместена от конкурентите на пазара и дори да банкрутира, нямайки ясна визия за бъдещето.

Липсата на стратегия лишава фирмата от възможността за периодични оценки на нейните ефективни действия в рамките на възможните и достъпни ресурси и на ефективността на отделните продукти /услуги/ и производства.

При липсата на фирмена стратегия може да се стигне до ситуация, при която се губят досегашни пазари, а нови не се завладяват. Затова е необходимо осигуряването на промени, които трябва да се извършват във фирмата.

Изисква се да се анализират прогнозите и съществуващите предпоставки за ресурсно осигуряване на субстратегиите. Особено внимание трябва да се обърне на съставянето на предварителните баланси и н тяхното взаимно обвързване, което включва съгласуване с перспективите на развитие на отделните структурни звена на предприятието.

Стратегията определя направленията за развитие на предприятието, поради което нейното разработване не бива да предшества дългосрочното планиране и произтичащото от него оперативно управление. Чрез дългосрочното планиране предприятието се стреми да отчита в своите програми и планове бъдещите условия на работа. То обаче не дава възможност да се решат много от възникващите проблеми, тъй като се предвижда наличието само на една възможна стратегическа ситуация.

Важно стратегическо значение има информацията, която се отнася за измененията във външноикономическите условия, техническия прогрес, социално-политическите тенденции и състоянието на предприятието. Тя се използва предимно като спомагателно средство в тактическото планиране. Предприятията, които са ориентирани към тактически действия и се основават на това планиране, нямат алтернативни планове. Те не са в състояние да се пренастроят на друга стратегия и да внесат съответни корекции в плана при неочаквани промени в обкръжаващата среда. Дългосрочният план, който е разработен се променя само когато възникнат критични ситуации, застрашаващи неговото изпълнение.

Това затруднява постигането на стратегическата цел на организацията и не позволява навреме да се преустрои на друг вариант на дългосрочен план. Това води до извода, че стратегията трябва да бъде съобразена с възникването на няколко вероятни ситуации, в които може да се окаже предприятието.

Основна задачите на управлението е да адаптира поведението на предприятието към действащите външни фактори. Това налага стратегията да бъде осигурена със съответната тактика, което определя начина на осъществяване на стратегията и обхваща конкретноте методи и средства за нейното провеждане. Тук тактиката може да се разглежда като технология за провеждане на стратегията. Процедурата по избора на тактиката по своята структура е близка до процедурата по избора на стратегията. Следователно имаме генериране на възможни варианти на тактиката и определяне на оптималния вариант.

Правилната тактика е свързана с използване на ресурсите и поведение на предприятието, които биха осигурили ефективно развитие на организацията. Тактиката се характеризира със свои закономерности и за да има положителен принос към стратегията, трябва да се управлява, т.е. тя трябва да бъде планирана, реализирана, контролирана, а когато е необходимо, и коригирана.

Тактиката може да се разглежда като начин за ефективно ръководство на организацията. След като са определени целите и са разработени субстратегиите за тяхното осъществяване, е решаващо да се приложи адекватна тактика. Колкото в по-голяма степен тя е съобразена с конкретните субстратегии, толкова по-големи са възможностите за разгръщане на ефективна практическа дейност. И обратно, ако тактиката не съответства на стратегията като цяло, то практическата дейност на предприятието неизбежно ще претърпи провал.

3. Концепции и подходи за стратегията на фирмената политика

Съдържанието на понятието стратегия през последните няколко десетилетия попада във вниманието на много автори. Те подчертават различни аспекти на стратегията, занимават се с различни нейни перспективи и изменения.

Често срещан е подходът, който разглежда стратегията като сила, осигуряваща съзнателно и интегративно ръководство за поведение на организацията като цяло. Основни защитници на тази концепция са Хенри Минтцберг и Уилям Глюк. Според тях стратегията е последователна, обща и създаваща единство съвкупност от решения в организацията. Този подход приема, че стратегията е неизбежна конструкция, пораждана от самото функциониране на бизнес – единицата като единно цяло. От мениджърите на фирмата зависи дали стратегията ще бъде резултат от добре дефинирани възгледи за самата фирма, за бизнеса и за средата, или ще се основава на импровизация и чист късмет.

Най-старата и класическа гледна точка за стратегията е на Алфред Чандлър, които твърди че стратегията може да се разглежда като средство за установяване на призванието в организацията в смисъл на дългосрочните цели, програми за действие и приоритети при разпределяне на фирмените ресурси. Тук стратегията се разглежда като формулиране на дългосрочни цели и ясно и отчетливо дефиниране на програми за постигането им.

Под дългосрочност се разбира наличието на относително постоянство в целите, програмите и приоритетите, които се променят само когато крупни изменения в средата предизвикват нужда от преразглеждане на дългосрочните цели и ангажименти на фирмата. Това определение обръща внимание и на друг съществен момент: разпределянето на ресурсите като една от решаващите стъпки в прилагането на стратегията.

Друга концепция, която е създадена и развита от Едмънт Ларнет, Кристенсен, Кенет Андрюз и други представители на Харвардската бизнес школа е, че бизнес стратегия е дефиниране на конкурентната ниша на фирмата. Отдавна е признато, че една от централните задачи на всяка стратегия е отговорът на жизнено важния въпрос – В какъв бизнес възнамерява да работи фирмата? Това придава стратегическо важно значение и на въпросите за растежа и диверсификацията на бизнес единицата. Дори и преуспяващите фирми имат сериозни проблеми при ясното дефиниране на бизнеса, в който се намират. Това оказва своето отражение на бизнеса при очертаването на отговорностите в управленските структури и при много от най-конкретните функционални аспекти от дейността на фирмата, например маркетинга.

Една от най-известните концепции за същността на стратегията принадлежи на Майкъл Портър. Според него стратегията е отговор на възникващите вън от фирмата заплахи и възможности – от една страна, и на нейните собствени силни и слаби страни – от друга, с които се цели постигането на конкретно преимущество. Тази перспектива на разглеждане на въпроса извежда на преден план конкуренцията. Тук стратегията е средство за постигане на дългосрочно преимущество на фирмата над конкурентите във всеки бизнес, с който тя се занимава. Така бизнес стратегията е синоним на конкурентната стратегия.

При външната среда на фирмата трябва да се обхване оценката на привлекателността на отрасъла, в който тя функционира, тенденциите за развитието му и свързаните с всичко това възможности и заплахи. Вътре в самата фирма на оценка подлежи нейната конкурентоспособност, изразяваща се в силните и страни и в областите, в които тя е уязвима.

Друго значимо явление на стратегията се корени в концепцията, че тя е “начин за диференциране на управленските задачи на корпоративно, бизнес и функционално ниво“. Йерархичните равнища в една организация имат твърде различни отговорности при дефинирането на стратегията на фирмата. На корпоративно ниво се работи предимно с проблема за мисията на фирмата, с предположенията, идващи от най-нисшите бизнес или функционални нива, с взаимоотношенията между свързаните бизнес единици на корпорацията и със стратегическите приоритети при разпределянето на ресурсите и вниманието към тях. На равнище на отделният бизнес става дума за класическото конкурентно позициониране в съответния отрасъл. На третото функционално ниво въпроса се свежда до стратегии в областите: финанси, административна инфраструктура, персонал, технология, производство, логистика, маркетинг и др., като фактори за създаването и поддържането на цялостно конкурентно преимущество на бизнес единицата в нейния отрасъл. Тук от значение е една особеност, засягаща самото понятие за “йерархия“. На фона на всеобщата тенденция към опростяване на организационните структури в съвременния бизнес изглежда неестествено да закрепостяваме тази полезна концепция за стратегия към някакви твърдо установени равнища на управление. В този смисъл, независимо от структурата на една компания има три принципни и доста различни по между си равнища на стратегическо мислене:

А. Корпоративна стратегия – за организацията като цяло

Б. Конкурентна или бизнес стратегия в смисъла на отделния бизнес – за бизнес единица, конкурираща се в определен отрасъл

В. Функционални стратегии в рамките на бизнес единицата по отделните аспекти на нейната дейност.

Тези три равнища на стратегии се приемат от много автори. Родоначалници и застъпници на идеята са Игор Ансоф, Кенет Андрюз и др.

Има и други дефиниции за бизнес стратегия, сред които може би най-съществената е, че тя е “определяне на икономическите и извън икономическите приноси, които фирмата възнамерява да направи за акционерите, персонала, мениджърите, клиентите, доставчиците, кредиторите и др.”. Тук стратегията е средство за постигане и поддържане на взаимоотношения между всички, свързани по някакъв начин с функционирането на фирмата. Бизнес стратегията от тези позиции изпъква и като ключов фактор в корпоративната философия и организационната култура.

4. Стратегии за конкурентно предимство

Стратегическият избор е много важен етап в стратегическото управление и е свързан с бъдещото развитие на фирмата и реализация на конкурентното и предимство. Изборът на стратегия е сложен процес и за да се пристъпи към него е необходимо фирмата ясно да е определила отрасъла, в който се намира, своята мисия, дългосрочните цели, които стоят пред организацията, програми за действие, изявени приоритети при разпределянето на ресурсите на фирмата.

Необходимо е фирмата да знае и разбира основните си конкуренти и да се опита да прогнозира действията им. Тя трябва да има способността бързо да адаптира стратегията си към промени в средата и да се стреми да постигне дългосрочно преимущество пред конкурентите си. Но, за да се достигне до верния избор на стратегия, фирмата трябва да премине през цяла съвкупност от изследвания и анализи, за да се въоръжи с ефективни средства за възприемане, разбиране и предсказване на поведението на околната среда и за извеждане на силните и слаби страни на фирмата.

Огромният избор от варианти за стратегическия избор, могат да се обединят в три групи, в рамките на три генерални стратегии. Тези генерални стратегии са класифицирани от Майкъл Портър. В основата на класификацията му са два основни типа на конкурентно предимство: ниски разходи или диференциация (предимство, основано на различие). Тези предимства се комбинират със сферата на действие, в която фирмата разчита да получи конкурентно предимство. В резултат се формират три генерални стратегии, чрез които фирмата може да разчита да заеме успешна позиция, в дадена индустрия и на даден пазар: разходно лидерство, диференциация и фокус. От своя страна стратегията на фокуса се разчленява съответно на фокус, върху разходите и фокус, върху диференциацията.

Разходно лидерство – това е най-ясната от трите генерални стратегии. При нейното следване прилагащата я фирма се стреми да получи най-ниски разходи за производството и реализацията в дадена индустрия. Източниците на предимство в разходите са различни, но основните обикновено произтичат от:

§ икономия от мащаба;

§ използване на подходящи технологии

§ улеснен преференциален достъп до суровини и материали и т.н.

Фирмата произвеждаща при по-малки разходи, следва да намери и експлоатира всички възможни източници за конкурентно предимство чрез ниски разходи. Най-често фирмите следващи подобна стратегия, продават стандартизирани и опростени продукти като разчитат на широкомащабно производство и/или на икономия на разходи от максимален брой източници.

Диференциация – тази стратегия се основава на наличието на уникален продукт, който прави притежаващата го фирма уникална в известен смисъл. Това прави продукта желан от потребителите, които са готови да платят за неговите уникални качества по-висока цена. Източниците на диференциацията са различни за всяка индустрия, но най-често те се коренят в:

ß качество на продукта;

ß дистрибуторска система за продажби;

ß предлагането на допълнителни качества към продукта;

ß предлагането на специфичен дизайн, стил и т.н.

Диференциация предоставя на потребителите по-добра стойност от страна на предлагащата я фирма в сравнение с нейните конкуренти. Тази стратегия предлага много по-големи възможности на множество фирми на различни пазари.

Фокус – тази стратегия е твърде различна от предишните две, защото се основава на поддържането на ограничена конкурентна сфера в рамките на една индустрия. Фирмата, предлагаща тази стратегия подбира сегмент или група сегменти в дадена индустрия, като формира стратегия за тяхното обслужване. Чрез оптимизирането на своята стратегия за даден целеви сегмент фирмата се стреми да получи конкурентно предимство в този сегмент, въпреки че не притежава такова предимство като цяло. Стратегията на фокуса има две измерения – фокус върху разходите – когато фирмата се стреми към конкурентно предимство чрез разходи в целевия сегмент, и фокусна диференциация – когато фирмата търси конкурентно предимство чрез диференциация в целевия сегмент.

Практически е невъзможно една фирма да прилага ефективно повече от една от трите стратегии на Майкъл Портър, тъй като всяка от тях изисква пълна ангажираност и изграждане на съответната поддържаща организация. Не бива също да се забравя, че ефективността или успешността на приложението на тези стратегии са нещо относително и зависят от ориентацията и отрасъла. В някои случаи успехът е равнозначен на постигане на по-висока норма на печалба от останалите конкуренти или от средната за отрасъла, а в други случаи успех е просто постигането на приемливо равнище на възвръщаемост на инвестирания капитал.

Трите генерални стратегии са алтернативни, жизнени подходи на фирмата за успешно взаимодействие със силите, обуславящи конкуренцията в отрасъла. Голямата важност на стратегическият избор е, че фирма която не е успяла да развие своята стратегия в нито едно от трите направления е в неизгодна стратегическа позиция.

Еволюцията на отрасъла е от изключително съществено значение за формулирането на стратегията и за нейния успех. Тази еволюция увеличава или намалява привлекателността на определен отрасъл като вариант за инвестиции и принуждава фирмите да преориентират своите стратегии, за да бъдат адекватни на състоянието и тенденциите в отрасъла.

В специализираната литература са познати и други класификации на генералните стратегии, които имат и практическо приложение.

Класификация на Майлс-Сноу – в основата на тази класификация е разбирането, че фирмата трябва непрекъснато да се адаптира към промените и несигурността на външната среда чрез едно относително независимо вътрешно фирмено управление на фирмената дейност. За разлика от стратегиите на Майкъл Портър, базиращи се твърде много на използването на спецификата на индустриалния сектор, в основата на типологията на Майлс-Сноу е адаптивността на фирмата към проблемите на околната среда. Според тази типология стратегиите са:

Проспектор – предназначена за адаптация към динамична, развиваща се външна среда, където откриването и реализацията на нови възможности е по-важна задача в сравнение с постигането на краткосрочна ефективност.

Защитник – тук се търсят възможности за запазване на част от пазара, така че фирмата да запази стабилна своята вътрешна дейност.

Анализатор – тази стратегия е синтез между проспектора и защитника. Чрез нея се поддържа стабилност за определени продукти, докато в същото време се търсят възможности за навлизането в други пазари.

Реактор – прилага се, когато липсват условия за прилагането на стратегиите на проспектора, защитника или анализатора. Тази стратегия се проявява в отговор на възникнали проблеми и възможности за много кратко време.

Приведените класификации не изчерпват съществуващото многообразие. Стратегиите могат да се групират по основни направления на дейността на фирмата: инвестиционни, технологични или нападателни, отбранителни или защитни, стратегии на рационализиране, но са насочени към намаляване на разходите.

Може да се представи още една класификация, съдържаща едновременно и класическите, и съвременните виждания за фирмената стратегия:

· стратегия за намаляване на риска /диверсификация, сливания/;

· стратегия ръст: географска експанзия, нови пазари;

· стратегия за рационализиране: намаляване на разходите, дезинвестиции;

· конкурентно ориентирани стратегии: пазарен лидер; следващ лидера и предизвикател.

5. Връзка между продукт и пазар

От вида на конкретния бизнес на фирмата зависи какви инвестиции са необходими от нейна страна, за да може този продукт или услуга да навлезе на даден пазар, да оцелее и да се развива. Оттук произтича и необходимостта продуктът да се разглежда в единство с вида на пазара, на който се предлага. Тази връзка между продукта и пазара може да се представи в следната фигура:

Продукт

Съществуващ Нов

Text Box: Пазар

Нов Съществуващ

Фигура 1: Продуктово пазарна матрица

Според Портър при стар продукт на стар пазар (А) фирмата има четири алтернативи за избор:

- не променя нищо

- оттегля се

- консолидира се

- разширява пазара

Ситуацията “не прави нищо” показва, че фирмата няма намерение да променя нищо в начина си на работа. Следването на подобна алтернатива трябва задължително да се разглежда като краткотрайна възможност. Подобна алтернатива почти се изключва като възможна за следване от успешни фирми, защото тя показва липса на амбиции.

“Оттеглянето” е алтернатива за губещи фирми в даден бизнес. В редица случаи е единствения начин да се избегнат загубите. Може да се използва в следните случаи:

Ø когато дадена фирма се оттегля от даден отрасъл, за да концентрира ресурсите си в друг отрасъл;

Ø когато фирмата е реализирала целта си;

Ø при приватизация – ситуация, в която искаме да стесним предмета на дейност на фирмата;

Ø при оттегляне от даден пазар с цел продажба на патента и лиценза – използва се от малки фирми, работещи във високо технологични отрасли;

Ø при ликвидация на бизнеса, за да не бъде обявена в банкрут;

“Консолидация” – основната цел е да се утвърди мястото на фирмата на пазара. Обикновено консолидацията може да премине през три ситуации:

¨ Запазване на пазарен дял в развиващ пазар, чрез растеж заедно с пазара

¨ Когато пазарът е зрял – тогава възможната стратегия е стратегия защитник – борба с конкурентите, за да защитиш пазарния дял, който имаш

¨ При свиващ се пазар целта е да може да отнема пазарен дял на конкуренти и да се жъне реколта в резултат на усилията, положени дотогава. С жътвата не трябва да се продължава дълго време, а трябва да се подготви и пътя на оттегляне.

“Разширяване на пазара” – използва се, когато има разширяващ се пазар. Обикновено два са пътищата за осъществяване:

§ чрез качествата на предлагания продукт и в тази връзка агресивния маркетинг

§ чрез производителността, която се подобрява във фирмата

При стар продукт на нов пазар (Б) възможната алтернатива е развитие на продукта. При нея фирмата се опитва да даде нови качества на своя продукт наред с предприемане на действия за запазване на пазарните позиции. В тази ситуация чрез новите качества на продукта и допълнителните потребности, които задоволява се стремим да спечелим нови клиенти и да извоюваме конкурентни предимства в борбата с нашите конкуренти. Обикновено, за да се следва подобна алтернативна стратегия фирмата трябва да е силна в научно-изследователската и развойна дейност, за да може чрез техническите и технологични новости да извоюва конкурентно предимство. При тази стратегия е подходящо да се използва, когато предлаганите продукти на нашия пазар са със сравнително къс жизнен цикъл.

При нов продукт на стар пазар (В) е възможна стратегията развитие на пазара. Тази стратегия изисква усилията на фирмата да се насочат основно към представяне на продукта на пазара, за да стане той известен. Обикновено в четири случая може да се реализира тази стратегия:

ü Чрез навлизане сред нови пазарни сегменти, т.е. чрез привличане на нови клиенти, на които досега не сме обръщали внимание;

ü При излизане в нов географски район;

ü При възможност да използваш своя продукт за задоволяване на допълнителни потребности на клиентите, които досега не са били приоритетни;

ü Когато започнем да изнасяме стока.

При нов продукт на нов пазар (Г) е възможна стратегията диверсификация, т.е. разширяване предмета на дейност на фирмата. Диверсификацията бива два основни типа:

¨ Обвързана - новата дейност на фирмата е свързана или е продължение на дейностите, с които тя се е занимавала до момента;

¨ Необвързана - с дейности, с които не се е занимавала до момента. При необвързаната диверсификация основната цел е да се получи допълнителна полза от това, че двете дейности се вършат под една фирма, а не като дейности от две отделни фирми.

От двата типа диверсификация по-интересна е обвързаната. Тя се появява със свои разновидности:

· Вертикална - прибавяне на нови дейности, които представляват нов етап от веригата на стойността. Това е права вертикална диверсификация. Ако фирмата прибави към своята дейност някаква дейност от предходен етап, тогава говорим за обвързана обратна вертикална диверсификация.

· Хоризонтална - прибавяне на основни дейности, които се явяват като допълнения на съществуващата досега. Обикновено това се прави с цел за по-ефективно използване на материалите и ресурсите.

Стратегията “диверсификация” се препоръчва в случаите, при които фирмата търси допълнителни възможности за развитие, било то че желае да разпредели риска, или че желае да търси нови по-печеливши полета за развитие. Използва се от фирми, имащи достатъчно средства, защото тази стратегия изисква инвестиции.

6. Конкурентоспособност на хотелиерските фирми

Конкурентоспособността на дадена хотелиерска или ресторантьорска фирма или на заведение за подслон и хранене е способността им да привличат и обслужват повече клиенти в сравнение с техните конкуренти и в резултат на това да реализират по-голям оборот от продажба на хотелиерски и ресторантьорски услуги и по-голяма печалба.

Теорията на конкуренцията е системно отражение на взаимодействие между стопански субекти, при което всеки от тях се стреми да постигне свои интереси независимо от останалите участници. На определен пазар, където се предлага даден продукт, конкуренцията се проявява като присъствие на двама или повече производители и потребители. Противоречията между отделните производители и потребители се проявяват под формата на конкурентна борба между продавачите на еднородни продукти, между купувачите и между купувачите и продавачите. Тъй като конкурентната борба се проявява по отношение на асортимента на продукта, неговото качество, цена и условия на реализация, трябва да се търси в противоречието между потребителната стойност и стойността на продукта. Чрез конкуренцията тези вътрешни противоречия получават външен израз и се разрешават в интерес на онези производители, които предлагат по-висококачествен продукт, за чието производство са направени минимални разходи.

Понятието “конкуренция” произлиза от латинската дума “со сиче”, което означава бягам към целта. В икономически смисъл целта на конкурентите на пазара е клиентът да купи предлагания от тях продукт. Това зависи от много и различни фактори, което дава основание конкуренцията да се разглежда като сложен и бързо развиващ се процес. Доказателство за неговото съществуване е постоянният избор, пред който са изправени участниците в пазара. Всеки от тях има възможност да разграничава, идентифицира, съпоставя и въз основа на това да прави своя избор. Конкуренцията засилва изобретателността и предприемчивостта на стопанските субекти.

Конкурентоспособността на дадено хотелиерско заведение може да се измерва с един основен показател - сумата на реализираната печалба. Това е синтезиран показател за ефективността на стопанската дейност на дадено хотелиерско заведение, а в резултат на това и на неговата конкурентоспособност, т.е. способност да бъдат привлечени повече клиенти, да се реализира по-голям оборот, печалба.

Допълнителните показатели за конкурентоспособността на хотелиерското заведение са три:

ü брой на реализирани нощувки (дневна използваемост на едно място за хранене в ресторанта);

ü средна цена на една нощувка (на една консумация);

ü годишна заетост на легловата база (на местата за хранене в ресторантьорските заведения).

По-големият брой нощувки, реализирани в едно хотелиерско заведение показва, че то е и с по-висока конкурентоспособност. Тя може да бъде резултат на: по-изгодни за клиента цени; привлекателните за клиентите екстериор и интериор на заведението; високата култура на хотелиерското обслужване.

Средната цена на една нощувка зависи, първо, от съотношението на броя на българските и чуждестранните гости, второ, от прилагането на намалени цени на хотелиерските услуги преди и след върховия сезон, а така също и през месеците на извънсезона. Цените трябва да се намалят след задълбочени икономически разчети, защото тяхното равнище е тясно свързано с печалбата на дадено заведение за подслон, т.е. може значително да се увеличи броят на нощувките при значително намаление на цената им, а с това да се намали реализираната печалба.

Годишната средна цена на една нощувка се изчислява като общият им брой се дели на реализирания оборот от основни хотелиерски услуги.

Третият показател за конкурентоспособност на дадено хотелиерско или ресторантьорко заведение е годишната заетост, която се изчислява под формата на процент. Тя се намира като съотношение на възможните годишни нощувки към броя на фактически реализираните.

Реализирането на максимална годишна заетост зависи освен от другите фактори и от типа на хотелиерското заведение и неговата ценова категория.

Факторите, които влияят върху заетостта на хотелиерските заведения могат да се разделят на външни и вътрешни.

Външните фактори са тези, които не зависят от ръководството и обслужващия персонал.

На първо място от външните фактори са туристическите ресурси на дадена страна, които влияят върху "потока" от туристи. Нашата страна по този показател е в много благоприятно положение: 9,2 кв.м. отличен морски пясъчен плаж, приятна температура на морската вода, а така също и благоприятен климат за летуване; около 9 млн. т. лечебна кал, която има все по-голям дял в природолечението; 3 хил. л. минерална вода в секунда; планини, подходящи за зимен ски-туризъм, археологически, исторически и културни паметници от праисторическата епоха до наши дни и др.

Другите външни фактори са свързани с данъчната политика на страната, защото всяко повишаванена данъците се отразява отрицателно на цените. Допълнителните такси, които плащат чуждестранните туристи (за виза, за влизане и преминаване из страната и др.) също повишават разходите на чуждестранните туристи и правят страната ни по-малко привлекателна за туризъм и почивка. Валутната политика също е фактор за по-голяма конкурентоспособност. Всяко повишаване на курса на валутата намалява разходите на чуждестранните туристи за хотелиерски и други услуги и увеличава конкурентоспособността на местните заведения.

Към вътрешните фактори можем да отнесем на първо място местонахождението на хотелиерското заведение, а то зависи от тези, които възлагат проектирането и строителството на това заведение, т.е. бъдещите му стопани.

Рекламата е също важен фактор за повишаване на конкурентоспособността, особено когато тя е целенасочена и убедителна.

Друг външен фактор е културата на обслужване, която повишава или понижава имиджа на всяко заведение.

Икономическото конкурентно предимство характеризира съвкупността от разходите за производство и реализация на продукцията, които изразени в парична форма, образуват неговата себестойност. Това са разходите за материали, външни услуги, заплати, социални осигуровки и надбавки, производство и продажба на продукта. Конкурентното предимство се постига чрез оптимизиране на структурата и обслужването, подобряване на вътрешно-фирмената организация, усъвършенстване на планирането и отчетността.

Предлагането на един продукт може да се състезава на ценова и неценова основа. Изборът ще повлияе не само върху ценовите решения и дейности, но и върху тези, свързани с другите променливи на маркетинговия микс.

Цените могат да се променят, за да отразят промените в разходите на фирмата или на търсенето на продукта.

Не ценовата конкуренция дава възможност на даден хотел да увеличи посещението и продажбите си чрез други средства, а не чрез цената. Едно основно предимство на не ценовата конкуренция е, че фирмата може да изгради клиентска лоялност към своята търговска марка. Клиенти, чието първоначално привличане към един хотел се основава на не ценови фактори, са по-малко склонни да изоставят своя хотел за по-ниска конкурентна цена. Цената не е най-дълготрайният фактор от гледна точка на поддържане лоялността на клиента. Но когато цената е основната причина за купуването и определянето на търговската марка, конкуренцията може да привлече такива клиенти чрез намаляване на цената.

ІІ. ГЛАВА

СЪЩНОСТ И СЪДЪРЖАНИЕ НА ХОТЕЛИЕРСКИЯ ПРОДУКТ

1. Историческо развитие на хотелиерството

Появата на хотелиерството е свързано с появата и развитието на туристическите пътувания. Първите туристически пътувания са във връзка с култовия туризъм, широко разпространен в древния Египет. По време на култови празници в Мемфис се стичали хиляди хора, за да се поклонят на свещения бик Апис.

За нуждите на поклонниците са предоставяни примитивни средства за подслон - временни постройки и палатки. На знатните гости са предлагали специални заведения за подслон (леонидайони). Около минералните извори са изграждали храмове на бога на медицината Ескулап, а заедно с тях и минерални бани (терми), и станции за подслоняване.

В огромната Римска империя били широко разпространени служебните пътувания. По главните пътища били построени станции за почивка и подкрепа. Висшите държавни служители отсядали в луксозни станции (пансиони). Рекреативният туризъм също бил познат, на древните римляни. За робовладелческата аристокрация около Рим се строели луксозни вили с басейни, бани, градини.

Под римско влияние по нашите земи също се развиват различни видове туризъм. Служебният туризъм съдейства за възникване на т.нар. източен експрес от Рим за Мизия и Тракия. “Експресни коли” пътували от Бонония (Видин), Пауталия (Кюстендил), Филипополис (Пловдив). Разцвет получава и балнеолечебният туризъм - изграждат се много терми и средства за подслон в Аугуста (Хисар), Пауталия, Аугуста Траяна (Стара Загора), Бургаски минерални бани, Сливенски минерални бани и др.

През епохата на средновековието в туристическите пътувания настъпва спад, а това се отразява и на средствата за подслон. Много от прочутите римски балнеоложки курорти се разрушават или запустяват. След 865 г. се запазват главно култовите пътувания, като за подслон се използват манастирите. Служебнитепътувания и пътуванията за удоволствие се практикуват от феодалите (турнири, празненства) или за разширяване на познанията от студенти. Слага се началото на култовите пътувания до светите места (Рим, Ерусалим, Мека, Медина).

Завладяването на българските земи от Османската империя оказва влияние върху средствата за подслон. Покрай пътищата възникват кервансараите1. Крайпътните кервансараи осигурявали подслон на пътници и коне. Започват да се изграждат и частни заведения за подслон, известни като ханища. Обслужването в тях непрекъснато се усъвършенствало. Под влияние на търговските връзки с Австрия, Италия и други европейски страни възникват търговските ханища. Такъв е запазеният и до днес във Велико Търново Николи-хан.

Развитието на средствата за подслон все повече ги доближава до прототипа на хотела. През втората половина на XVIII в. в Берлин се прави опит за категоризация на гостоприемниците. Две от тях, попаднали в I клас, са наречени хотели. В края на XVIII в. в Ню Йорк е изграден първият хотел със 74 стаи. Към средата на XIX в. вече се изграждат редица хотели в Париж, Виена, Берлин, Варшава. Увеличаването на деловите пътувания в началото на XX в. налага промени в устройството на хотелите. С това се съобразява Статлер в САЩ, който изгражда първия съвременен хотел. Той използвал всички постижения на техниката, въвел много допълнителни услуги като поднасяне на закуски и напитки по стаите, безплатни вестници и списания за гостите и др.

У нас хотели се построяват по-късно. Повечето от тях се стопанисват от чужденци (главно чехи и австрийци). В началото на века по-известни хотели са “Панах”, “България” и “Роял” в София. С много ханища и с един от първите хотели се прочува и Пловдив. През 1928 г. София вече разполага с 63 хотела, между които по-известни са “България”, който функционира и сега за разлика от първия (вече преустроен), “Юнион Палас” и др.

Своеобразен разцвет преживява хотелиерството с развитието на туристическата индустрия у нас. От 1956 г. започва строителството на туристическите комплекси по Черноморието. Началото се слага с х. “Роза” - Св. св. Константин и Елена, Златни пясъци, Слънчев бряг, Албена и т.н.

С много бързи темпове се развива хотелиерството във водещите европейски туристически страни (Франция, Испания, Италия, Австрия, Гърция) и в САЩ. През последните години това се отнася и до Мексико, Китай, Япония, Турция, Египет и др. За хотелиерство все повече се говори като за хотелиерска индустрия. В нея се включват различни типове заведения за подслон. 2

2. Същност на хотелиерството и хотелиерския продукт

Понятието туризъм включва пътуването като човешка потребност и специализирана стопанска дейност за нейното задоволяване. Туристическата сфера осъществява множество дейности, сред които преобладават услугите: хотелиерски, ресторантьорски, транспортни, посреднически, информационни и др. Всяко от тях има самостоятелен технологичен процес.

Хотелиерството е стопанска дейност, чиято цел е осигуряване подслон на туристите. Хотелиерството се характеризира със специализирана материално-техническа база, промишлена технология, специфичен хотелиерски персонал и самостоятелен хотелиерски продукт.

Хотелиерството е тясно свързано с останалите сфери на туризма: ресторантьорство, туристическите агенции, транспорта и др. Хотелиерството предоставя своята материално-техническа база за нуждите на ресторантьорството, търговското обслужване, туристическите бюра и др. Големината, структурата, продължителността на пребиваване, ритъмът на посещение на туристическия поток зависят от капацитета, структурата, качеството, разположението и продължителността на експлотационния период на хотелската база.

Изграждането на хотелите и останалите средства за подслон представлява по-големият относителен дял на туристическите инвестиции. Това се дължи на голямата, капиталоемкост на хотелската база - най-висока е при висококатегорийната хотелска база и най-ниска при къмпингите и бунгалата.

Качеството на хотелиерския продукт е най-високо в хотелите в сравнение с останалите средства за подслон. Това се дължи на най-голямото разнообразие на предлаганите допълнителни услуги.

Технологичната, материално-техническата и социалната сфера на хотелиерството са определящи за туристическия отрасъл, което се обуславя от характера на задоволяваните туристически потребности. Общата структура на тези потребности е свързана с общата йерархия на човешките потребности, но опосредствани от специфичните условия на туристическите пътувания.

Икономическата роля на хотелиерството има изключително значение за туристическата индустрия. Тя характеризира използваемостта на ресурсите с цел постигане на високо качество и ефективност на хотелиерския продукт.

Хотелиерството е водеща сфера по абсолютен и относителен размер на реализираната печалба. Високата заетост на легловата база на хотелиерството е предпоставка и за добри икономически резултати на ресторантьорството, търговията на дребно и др., които се намират в рамките на хотелския комплекс.

Както всяка самостоятелно обособена туристическа дейност, така и хотелиерството създава свой специфичен продукт (резултат) - хотелиерски продукт. По своята същност той е съвкупност от всички услуги, потребявани от туристите по време на престоя им в хотела.

Хотелиерският продукт се състои от комплекс хотелиерски услуги. Отделната услуга сама по себе си не е хотелиерски продукт. Така например предоставянето на ключ за хотелска стая на туриста е услуга, а не продукт. Всяка услуга има строго определено място и значимост.

Формирането на хотелиерския продукт не е механичен сбор от услуги, а органично цяло. Той е резултат на осъществен цялостен технологичен процес (съвкупност от брой, вид и последователност на технологични операции). Целевата функционалност на технологичните операции е основание за тяхното групиране в стадии. На тяхна основа се формира относителната самостоятелност на междинен (вътрешен) хотелиерски продукт. Такъв характер имат операциите при камериерското обслужване.

Хотелиерският продукт се формира в рамките на хотела, като отделните технологични операции са прикрепени към конкретна работна среда (работни места). Така. например услугите по приемане и настаняване на туристите са съсредоточени в т.нар. “фронт” (преден) офис. Част от допълнителните услуги са съсредоточени в специални центрове: бизнес, фитнес, конгресен и др. Фазите на възпроизводство на хотелиерския продукт (производство, реализация и потребление) протичат едновременно. При настаняването на туриста в хотела той заплаща цената на продукта и го консумирана етапа “фронт” (преден) офис. При настаняване с ваучер актът на реализацията е предварително осъществен (покупката от страна на туриста). Но за хотела именно с представянето на ваучера се доказва актът на реализацията. Заплащане в края на престоя или с кредитна карта не променя нещата.

Производството и реализацията на хотелиерския продукт се намират в сложно взаимоотношение - не може да има реализация без производство и обратно. При паушалния туризъм хотелският продукт се продава предварително. Туристът обаче заплаща (купува) потенциален хотелиерски продукт, който реално ще притежава, след като пристигне в хотела (туристическото място). Има случаи, когато туристът заплаща хотелиерския продукт, но се отказва от туристическото пътуване. Анулирането на резервации се отразява отрицателно на хотелиерската фирма. В такива случаи туристите заплащат неустойка за отказа си от пътуване.

Потреблението е неразделна част от възпроизводството на хотелиерския продукт. Туризмът, в т. ч. хотелиерството, е единствен отрасъл на икономиката, който е задължен да осигури организация на потреблението на своя продукт. Това особено важи за хотелиерския продукт, който не може да се потребява извън хотела.

С навлизането на нови технологии и особено на електронните се повишава значимостта на веществените фактори. В хотелиерството по-добрата техническа съоръженост повишава качеството на неговия продукт. Електронизацията навлиза не само в резервациите, но и при оформяне на сметките на клиентите, което създава сигурност и удобство при разплащанията.

Цялостното предлагане на хотелиерския продукт не зависи от заетостта на хотела. Ето защо е възможно да се направи подготовка за предлагане на услуги, които да не бъдат търсени. Свързаните с това разходи не могат да се възвърнат, което е необходим риск.

3. Типизация и категоризация на средствата за подслон

Типизацията на средствата за подслон се основава на тяхната технико-икономическа характеристика, чрез която видовете средства за подслон се класифицират в зависимост от тяхното предназначение, услугите, които се предлагат, минималния капацитет, местоположението, обзавеждането и др. Тези изисквания са обобщени в наредби и правилници, издавани от държавните органи.

Ø Хотел

Хотелът е основен тип място за подслон. Съдържанието на понятието “хотел” търпи развитие. В началото (през средновековието) то е означавало разкошен дом за високопоставени лица, кралска резиденция, сграда за обществени нужди.
В днешния смисъл понятието хотел се употребява за първи път във Франция през XVII в., а от края на XIX в. - и в други страни.

Понятието хотел се формулира като “общодостъпен търговски обект, който продава услуги, свързани с временното пребиваване на гостите, включително услуги по храненето, битови и други допълнителни услуги за задоволяване на комплексните потребности и изисквания на туристите.”3 Допълнително се посочва, че той трябва да отговаря на определени условия по обзавеждането, удобствата и хигиената. Определение на хотел се съдържа и в Наредбата за категоризиране на хотелите и другите средства за настаняване, издадена от Комитета по туризъм.

Голямото разнообразие от хотели и тенденциите в тяхното развитие затруднява формулирането на едно общовалидно определение: “Хотелът е основен тип общодостъпно търговско средство за подслон ни туристи, отговарящо на определена категоризация.

Видове хотели

У нас съгласно наредбата за категоризация хотелите са:

1. Според периода на експлоатация - целогодишни и сезонни.

2. Според териториалното разположение - морски, планински, градински.

3. Според предлаганите услуги - климато-балнеолечебни, конгресни, резиденции за VIP-гости, специализирани (хоби-туризъм, семеен туризъм и др.).

4. Особен вид хотел е апартаментният, или студийният хотел, съставен само от апартаменти или студия, разполагащи със съоръжения и обзавеждане за съхранение, подготовка и консумация на храна.

Съвременните тенденции в развитието на хотелите водят до формирането на една по-обобщена класификация:

1. Според периода на експлоатация: целогодишни и сезонни.

2. Според териториалното разположение: морски, планински, градски, край транспортни центрове (пристанища, жп гари, летища), крайпътни (мотели), в спортни комплекси и др.

3. Според предназначението: пансионатни и транзитни, климато-балнеолечебни, рекреационни, конгресни, бизнес-делови (в близост до бизнесцентрове, панаири и др.), резиденции за VIР- гости, казино—хотели (за клиенти с хазартни наклонности), за семеен туризъм и др.

4. Според предпочитанията на туристите (по отношение на комфорт, цени и др.):

¨ Хотели на самообслужване

¨ Хотели с ограничено обслужване

¨ Хотели с обслужване “над средно ниво”. Предпочитани са от бизнестуристи, но имат традиции и в пълното обслужване. Имат най-малко един ресторант и предлагат битови услуги. Повечето от тях са членове на хотелски вериги със стандартизиран хотелиерски продукт.

¨ Икономични хотели — строят се в повечето случаи по нови технологии и с намалени размери на стаите, което води до ниски инвестиции на хотелска стая.

¨ Луксозни хотели — висок комфорт и място за бизнессрещи, дипломатически и правителствени приеми и др. Повечето от тях се посещават от заможни туристи, пътуващи за удоволствие. Предлагат отлична храна и богат избор на различни национални кухни.

¨ Хотели-офиси - предназначени за деловите бизнес-туристи. В стаите са обзаведени офиси, съоръжени с телефон, факс, копирни машини, модем за портативни компютри.

¨ Бутик-хотели - предназначени за делови туристи. Предлагат бизнесцентрове, заседателни зали, гимнастически салони, камини в стаите, собствени кухни; уникално спално бельо и др. Целта е да се излезе от еднообразието на стандартизираните хотели и да се предостави една по-интересна среда. Всяка стая е обзаведена индивидуално.

¨ Хотели-апартаменти - включват спалня и всекидневна с малка кухня. Цената е близка до цената на обикновена стая в среден хотел.

¨ Скъпи хотели - луксозни хотели с престижно разположение, чиито цени са баснословни. Тези астрономически цени се дължат на високо “его” на клиента и спекулативните сделки с цената на земята, върху която са построени тези хотели.

5. Според капацитета: малки, средни, големи. Точна граница няма, макар че у нас е възприета минимална търговска площ от 10 стаи. Все пак малки хотели са тези, които имат до 100 стаи, средни - до 500 стаи, и големи - над 500 стаи. Възникнаха огромни по капацитет хотели - мегахотели, с 1000 и повече стаи.

6. Според правния статут: частни, общински, корпоративни, държавни. През последните години се увеличава броят на хотелите, които се стопанисват на договорна основа (франчайзинг. чуждестранен мениджмънт, аренда и др.).

Ø Хотелски вериги

Съвременното състояние на хотелиерството се характеризира с поява и развитие на хотелските вериги. Общоприето е за хотелска верига да се счита общност от най-малко 3 хотела, работещи под обща фирмена марка. Характерното за хотелската верига може да се систематизира в следните направления: включените във веригата хотели имат типизирана технологична схема и техническо оборудване, а често и типово обзавеждане (мебели). Това позволява поевтиняване при проектирането и строителството и съкращаване на пусковите срокове. Тази типизация позволява да се създава стандартизиран хотелиерски продукт с постоянно качество и висока конкурентоспособност, както и постигане на единна пазарна стратегия.

Ø Мотел

Мотелът е хотел, разположен край пътна магистрала и пригоден за обслужване на автотуристи. Мотелите могат да се разделят по видове:

ß транзитни – разположени край автомагистрали;

ß крайградски – използвани от бизнес туристи, поради по-ниски цени и близост до предградията на градовете;

ß рекреационни – разположени в курортни центрове.

Ø Къмпинги

Те биват:

ü “див” къмпинг – туристите се настаняват свободно върху неохраняем терен;

ü къмпинг у дома – собствен или нает за дълго време парцел, върху който туристите разполага палатки и каравани;

ü къмпинг като търговско средство – за подслон – охраняван терен със съответната инфраструктура и с необходимите средства и условия за пребиваването на туристи със собствена или наета палатка или каравана.

Ø Частни квартири

Частните квартири са самостоятелни стаи или апартаменти, които се предлагат от частни лица за настаняване на туристи. Обикновено към тях има санитарен възел, кухня и отопление.

Ø Туристическо ваканционно селище

Ø Пансионат /семеен хотел/

Ø Вили, бунгала и каравани

Разгледаните средства за подслон имат стационарен характер. Освен тях се използват и различни подвижни средства за подслон. Най-широко разпространение сред тях получиха круизните (пътнически плавателни) съдове, чиято хотелска част са каюти; индивидуални яхти (яхтинг-туризъм), спални вагони главно за групови туристически пътувания и караванинг (съоръжение за подслон на колела, което се тегли от лек автомобил.

Категоризация на средствата за подслон

Голямото разнообразие от средства за подслон и различната степен на комфортност поставят необходимостта от категоризация. Икономически това е свързано с цената на хотелиерския продукт и неговото качество. За първи път категоризация се въвежда в Испания през 1957 г. Последват я Франция, Югославия, Швейцария,
Италия и др. За основни критерии се приемат:

§ устройството на средствата за подслон;

§ обзавеждането на средствата за подслон:

§ квалификацията на хотелиерския персонал.

Постепенно се разработва и прилага 5-звездната категоризация на хотелите, която се превръща в международна, възприета и от нашата страна.

4. Структура на хотелиерския продукт

Хотелиерският продукт има своя структура. Тя зависи от типа туризъм; типизацията и категоризацията на средствата за подслон, възприетата технологична схема, традиции и др.

Най-важно значение за облика на хотелиерския продукт има степента на неговата комплексност. В зависимост от това се различават: основен и допълнителен хотелиерски продукт.

Основен хотелиерски продукт. Той обобщава основните характеристики съобразно неговото главно предназначение, свързано с осигуряване подслон на туристи. Основният хотелиерски продукт обхваща всички услуги, които са свързани пряко с нощувката. Тя включва: посрещане, настаняване, ползване на стая, разплащане. От технологична гледна точка в основния хотелиерски продукт се съдържат основните технологични операции, които в единство формират съдържанието на хотелиерския продукт. От друга страна, нощувката в най-добра степен характеризира туристическото пътуване. За турист се смята този, които е направил поне една нощувка.

От икономическа гледна точка нощувката е израз на използваемостта на хотелската база и има съществено значение за ефективността на хотелиерството.

Основният хотелиерски продукт има цялостно завършен жизнен цикъл: от възникването му като идея до отмирането му. Той е по-консервативен и по-продължителен по време. Основните стадии се запазват, а по-често се променя начинът на осъществяване на съдържащите ги технологични операции.

Допълнителен хотелиерски продукт. Той е допълнителна характеристика на основния хотелиерски продукт, която обогатява неговия комплексен характер. Тя може да го съпътствува още с неговото създаване или допълнително да го обогатява.

Допълнителният хотелиерски продукт не може да съществува самостоятелно и е неразривно свързан с основния.

Наличието на допълнителен хотелиерски продукт е регламентирано. То е заложено в различните степени на звездната категоризация на средствата за подслон.

Различията в хотелиерската дейност най-често са свързани спредлагането на допълнителен продукт.

Допълнителният хотелиерски продукт не може да променя основния характер и предназначение на средството за подслон. Това е възможно, ако е заложен още при самото проектиране. Такъв е случаят с казинохотелите. Тук основният продукт е съвкупността от услуги, предлагани в казиното.

У нас казиното е допълнителен продукт, който възниква като добавка към основния хотелиерски продукт, и понякога е възможна проява на непоносимост и затормозяване при ползване на основния продукт.

5. Управление на хотелиерския персонал

Персоналът е най-активният елемент на туристическата индустрия. За хотелиерството това важи в още по-голяма степен поради неговата роля във възпроизводството на хотелиерския продукт. От правилното управление на този персонал зависят количеството и качеството на хотелиерския продукт.

Професионална етика в хотелиерството

Хотелиерството като “промишлено гостоприемство” се характеризира с висока нравственост. То е задължено да осигури живота, здравето, достойнството и честта на неговите гости - туристите. Това определя изискванията към поведението на хотелиерския персонал.

Професионалната етика на хотелиерите е съвкупност от нравствени норми, понятия и оценки на начина на поведение при изпълнение на техните професионални задължения. Една значителна част от тях са отразени в длъжностните и квалификационните характеристики по отделни професии в хотелиерството.

При прехода към пазарна икономика се засилва значимостта на фирмения морал. Управленската дейност следва да намери адекватни решения за неговото утвърждаване при изпълнение на конкретните задачи. Целта е да се постигне морална убеденост за принадлежност към фирмата.

Кадрова политика

Кадровата политика може да се разглежда като система от постоянни мерки, целящи привличането, подбора, развитието и максималното използване на труда на заетите в хотелиерството. Тя може да се разглежда на две равнища: национално и фирмено.

Националната кадрова политика се свежда основно до разработване на нормативни документи, регламентиращи упражняването на туристически професии, в т. ч. хотелиерството; създаване на образователна система за нуждите на туризма; изграждане на браншови съюзи по хотелиерство; провеждане на специализации във водещи страни и фирми по хотелиерство; организиране на национални конкурси по хотелиерство; издаване на специализирана литература по хотелиерство и др.

С прехода към пазарна икономика кадровата политика от ведомствено равнище се измества към фирмено равнище. Фирмената кадрова политика в хотелиерството се осъществява в следните седем основни направления:

Максималното използуване на хотелиерските кадри зависи от създадената правилна организация на труда. Това предполага подбор, подреденост и йерархия в елементите на трудовите отношения с цел разпределение и коопериране на усилията на персонала за постигане целите на хотелиерската фирма.

Насоки на усъвършенстване организацията на труда:

ü Изграждане на рационална структура на хотелиерския персонал. Съвременното управление на хотела изисква увеличаване броя на заетите във фронт-офиса. По този начин се създава възможност за персонално обслужване на гостите, нарастване предлагането на допълнителни услуги и др.

ü Организация, обзавеждане и обслужване на работните места в хотела. Този проблем е актуален за българското хотелиерство. Необходимо е още при проектирането да се създаде правилна организация (технологична последователност и обвързаност) на работните места. По този начин се подобрява обслужването по време.

ü Ефективни методи на работа. В хотелиерството все повече се използват компютъризация на фронт-офиса, въвеждане на бригадно обслужване при камериерките, индустриални методи в пералното стопанство, въвеждане на рум-сервиз и др. По този начин се ускорява процесът на обслужване, повишава се качеството
на хотелиерския продукт и са намалява броят на персонала.

ü Подходящ режим на работа. Въвежда се във фронт-офиса за постигане непрекъснатост на обслужването. Всеобща тенденция е преминаване към непълен работен ден (особено при жените). За целта се използва почасов или степенчат график на работа.

ü Материална отговорност на хотелиерския персонал. За последните години е характерно повишаването на материалните разходи в хотелиерството. Това налага строг режим на консумативни материали, перилни препарати и др. За целта се повишава пряката материална отговорност.

ü Подобряване условията на труда. Главното внимание е насочено към функционалното и естетическото оформление на офис-оборудването; предпазване от алергични заболявания в резултат на химизацията при пералното стопанство и камериерското обслужване, подобряване на функционалността на работното облекло и обувките на персонала (поради характера на работата).

Фирмена култура

Управлението на персонала на хотелиерската фирма е тясно свързано с фирмената култура. По своята същност тя е съвкупност от убеждения, традиции, обичаи и ценности, характерни за дадена фирма. Фирмената култура е синтез от неписани закони и пробила за поведение, които показват как трябва да се вършат нещата в дадена фирма. Тя се отнася до целия персонал и е свързана със стратегията и бъдещото развитие на фирмата.

Съдържанието на фирмената култура включва:

§ Ценности. Това са убежденията, основните концепции, философията на фирмата. Много често те са синтезирани в нейното мото. Ценностната система на фирмата трябва да стане убеждение за целия й персонал.

§ Митове и символи. Фирмената култура се възприема и от клиентите на хотелиерската фирма и се трансформира в обществена оценка. Тя се превръща в определен мит, като синтез на асоциацията, която се създава у тях. Това се свързва с определени символи. Достатъчно е да се види фирменият знак на една хотелиерска фирма и в съзнанието на нейните клиенти възниква представата за нейното реноме, имидж.

Фирмената култура формира принадлежност на персонала към настоящето и бъдещето на фирмата. Това се постига чрез системите на заплащане, учредените награди, въведените системи на обучение, контактите между членовете на фирмата, провеждането на празници на фирмата, стимулирането на предложения и идеи от страна на персонала за утвърждаване на хотелиерската фирма.

6. Технология на хотелиерското обслужване

Хотелиерското обслужване и факторите, които оказват влияние върху него са представени в следната технологична схема:

А. Приемане, настаняване и оформяне на разчетни операции с туристите.

Б. Камериерско обслужване.

В. Допълнителни услуги.

Характерна особеност при хотелиерството е не само последователната съвкупност на технологичните операции, но и тяхната закрепеност към определени функционални звена - така например приемането и настаняването на туристите в предния (фронт) офис, камериерското обслужване обхваща стаите, етажите и общите помещения, централното фоайе, конгресните зали и др. Допълнителните услуги се дават в рецепцията, централизираните звена в хотела (спортни, конгресни, балнеоложки, бизнес и други центрове) или се организират в самостоятелни стопански единици в големите туристически комплекси. Съвременният хотел трябва да предоставя щирока гама от основни и допълнителни услуги, а туристът да може да избира в зависимост от своите предпочитания и финансови възможности.

Контролът е задължителен за технологичните операции на всеки етап от хотелиерското обслужване. Едновременно с това се осъществява цялостното управление за синхронизиране на възприетата технологична схема.

Технология на обслужването в преден офис

При обслужването в преден офис са обособени няколко оснобни звена.

Резервации

Това е основно звено и в него се извършват следните технологични операции:

·прави или потвърждава веднага или в определено време хотелски резервации за страната и чужбина чрез резервационна компютърна система. Ако резервациите са за хотели от същата верига, услугата не се заплаща, но за останалите клиентът заплаща телекса или телефонния разговор;

·прави и потвърждава резервации специално за веригата;

·залага всички резервации със съответни данни в хотелския компютър незабисимо от източника на резервации;

·анулира и променя индивидуални и групови резервации;

·осигурява максимална заетост при максимално средна цена на хотелските стаи;

·резервира апартаменти и стаи лукс категория за VIP-туристи и постоянни клиенти при специални или нормални цени с одобрение на мениджъра;

·изготвя нареждания, одобрени от мениджъра, за безплатно зареждане на стая за специални гости с цветя, сладки, вино, поздравителни картички и др.;

·резервира и потвърждава рент-а-кар и такси за посрещане на гостите от летище, жп гара и др.;

·изготвя и разпространява VIP-листата;

·изготвя лист за чакащите за дните, когато има препродаване на хотелски стаи;

·изготвя и изпраща фактурите за неустойките по гарантираните резервации;

·оторизира хотелските сметки на кредит.

Рецепция

· посрещане и поздрав на гостите на хотела;

· настаняване на новопристигналите гости;

· регистриране на новопристигналите гости;

· продажба на хотелски стаи /легла/;

· даване и приемане на ключовете /картите/ за стаите на гостите;

· предоставяне на информация на гостите на хотела, както и на външни лица;

· приемане и предаване на съобщения от и за гостите на хотела;

· оторизиране на хотелските сметки на кредит;

· приготвяне на сметките и организиране изпращането на гостите;

· приемане за съхранение в сейфовете на рецепция на ценности и пари от гостите на хотела;

· обработка на данните за текущата заетост;

· изготвяне на финансов отчет при приключване на съответната смяна и предаването му на касата.

Каса

Извършват се операции по:

· разплащане с клиентите в брой или с кредитни карти;

· обмяна на валута и издаване на банкови бордера;

· приемане за съхранение на реализирания стокооборот от отделните ресторанти, паркинги и други звена в хотела.

Портиери и пиколи

Основните технологични операции, които те извършват, са:

· контрол по посещаемостта на хотела от външни лица;

· повикване на такси;

· поддържане на хигиената в поверения им район;

· извършване на покупки за сметка на клиента: цветя, транспортни билети и др.;

· пренасяне на багажа на гостите.

Телефон и телекс

Това звено се грижи за:

· свързване на гостите с абонати в населеното място, страната и чужбина;

· получава и изпраща телексни съобщения за туристите;

· изпраща и получава служебни телексни съобщения и др.

Технология на камериерското обслужване

Камериерското обслужване включва следните оснобни етапи:

Подготовка за работа

Подготовката за работа се извършва в етажния офис (стационарното работно място) на камериерката. То трябва да се поддържа в добро състояние. Подготовката започва с лична хигиена, обличане на работното облекло и привеждане в спретнат външен вид.

Преди започване на работа камериерката трябва да се увери, че камериерската количка е заредена с целия набор от консумативни материали, бельо, сакове, пособия за гостите, рекламни материали и др. За да се предотвратят пропуски, се прави справка със списъка на необходимите материали за банята и стаята.

Сведение за стаите

Всяка камериерка получава сведение за състоянието на стаите: свободни, освобождаващи се, за гостите – рано или късно пристигащи, за гостите VIP и др. Сведението се изготвя от администратора на нощната смяна или от старшата камериерка. В хотелите от висока ценова категория офисите са оборудвани със сигнални (информационни) устройства за заетостта на стаите, които са свързани с рецепцията.

Технология на обработката на стаите:

·Влизане в стаята - Камериерката влиза в стаята, след като е сигурна, че туристът отсъства. Ако има индикатор на ключалката, че стаята е заключена, или знак "не безпокой", опит за отключване не се прави. Докато е на смяна, тя трябва да провери освободена ли е стаята и да информира старши камериерката или управителя. Ако по време на почистването гостът се върне, трябва да се получи разрешение за извършване на работата или да се продължи по-късно.

·Проверка на състоянието на стопанския инвентар и обзавеждането - Веднага с влизането си камериерката проверява изправността на радиоапарата, телевизора, електрическите лампи и др. За констатирани повреди се информира техническата служба. Прави се щателен преглед, ако липсват предмети.

·Изнасяне на употребеното бельо.

·Почистване на банята. Последователността на технологичните операции включва: почистване на абажури, шкафчета, тоалетки, умивалника, ваната, завесата, плочките, аксесоарите, тоалетната чиния, бидето, пода. Зареждане с кърпи и принадлежности за гостите (сапуни, тоалетна хартия, шампоани, шапки за баня, хаблиени кърпи, самобръсначки и др.). Подреждане на личните тоалетни принадлежности на гостите.

·Почистване на антрето

·Оправяне на леглата.

·Избърсване на праха.

·Почистване на пода.

Допълнителни технологични операции

Освен основните технологични операции камериерките извършват и редица допълнителни операции. По-важните от тях са:

·Преглед на незаети стаи. Често на етажа има стаи, които не са заети. В задълженията на камериерката влизат следните допълнителни операции: проветряване, оглед за технически неизправности, забърсване на праха.

·Повторно обслужване. То се налага, когато гостът желае да бъде почистена стаята след делова среща, коктейл, рум-сервиз. Обикновено то обхваща почистване на отпадъците, подреждане на мебелите, почистване на мивката и тоалетната чиния, подмяна на сапуни и хавлиени кърпи, подреждат се принадлежностите на госта.

·Вечерно подреждане. Практикува се във висококатегорийните хотели или само в апартаменти и стаи за VIP-гости. При него се извършва проветряване и подреждане на вещите и леглото; зареждане на мини-бара; почистване на мивката и ваната; поставяне на визитна картичка с пожелание за лека нощ, цветя, менюто на рум-сервиз, плодове или специален сладкиш (задължително за хотели от 5 звезди, а в тези от по-ниска категория само за VIP-гости).

·Седмично почистване. Избърсване на прах на релсите на чекмеджетата, дъната на щкафчетата, задните части на таблите на леглата, нощните шкафчета и гардеробите.

·Почистване на общите помещения. То включва почистването на коридори, стълбища, фоайета, конферентни зали, асансьори, общи тоалетни и др.

Странични технологични операции

Те възникват при определени екстремни ситуации:

·задължения при възникване на пожар;

·задължения при земетресение или други бедствия, сбързани с евакуацията на туристите;

·организиране на конгресни прояви, което налага подготовка на конгресните зали, почистбане след коктейли и др.

Технология на допълнителните услуги

Допълнителните услуги в хотелиерството непрекъснато се увеличават. Отначало били свързани с получаването на информационни услуги, обмяната на валута и др. на рецепцията на хотела. Постепенно те се разрастват и в съвременните хотели се създават бизнесцентрове за предлагане на широка гама допълнителни услуги. Следователно голямото разнообразие от допълнителни услуги все пак се свързва с местопребиваването на туристите - хотела. Той е изходна точка и за такива допълнителни услуги, като екскурзии в страната и в друга страна; спортни и концертни прояви, изложби и други извън туристическия комплекс.

Допълнителните услуги могат да се групират в следните направления:

·улесняване пребиваването на туристите: информационни услуги; комунално-битови услуги (пране, гладене, химическо чистене, часовникарски, обущарски, поправка на чадъри, плажни и ски-принадлежности и др.); посреднически услуги: закупуване на цветя, закупуване на билети за спортни състезания, концерти, театър и др.; организиране на детски градини, занимални и др. за децата на туристите; даване на вещи под наем и др.;

·активизиране на почивката: организиране на спортни занимания; запознаване с българския фолклор, традиции и обичаи; изучаване на художествени занаяти и национални музикални инструменти; създаване на спортни училища за ски, сърф, подводен риболов и др.; запознаване с рецепти и приготовление на ястия от националната ни кухня и др.;

·повишаване комфорта на пребиваване: медицински и козметични услуги; предоставяне на сауна, плувен басейн, фитнес център, хазартен център, предоставяне на телевизор, видео, минибар, рум-сервиз, топъл гараж и др.;

·предоставяне на услуги, специфични за други видове туризъм: например в рекреационни туристически центрове се предлагат медицински услуги, в планински туристически центрове се организират лов и риболов, провеждане на фестивали и др.;

·предлагане на услуги за задоболябане на хоби-интереси: филателни изложби, нумизматика, ползване на личен екскурзовод, осигуряване на телекс, факс, ателие за рисуване и скулптура и др.

Допълнителните услуги могат да бъдат платими и безплатни.
Понякога част от безплатните услуги са привидни, защото се включват в общата паушална цена.

III. ГЛАВА

МИСИЯ, ЦЕЛИ И СТРАТЕГИИ ЗА ПОВИШАВАНЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТТА НА ХОТЕЛИЕРСКИЯ ПРОДУКТ

1. Мисия и цели на “София Принцес хотел”

През април 1998 г. бившият Новотел "Европа" преминава към хотелска верига "Принцес", собственост на турския бизнесмен Суди Озкан. Във връзка с това е извършен основен ремонт и модернизация на сградния фонд с цел придобиване на категория 5 звезди, каквато всъщност притежават всички хотели от веригата. Освен Новотел "Европа", турският холдинг купува и "Тримонциум" в Пловдив, както и предприятието "Кореком".

"София Принцес хотел" е Акционерно дружество със седалище град София, община "Сердика". Адресът на управление на дружеството се намира на ул. "Кн. Мария Луиза" № 131.

Дружеството е юридическо лице, отделно от съдружниците. То не носи отговорност за задълженията на акционерите. Дружеството е задължено към кредиторите си до размера на активите си. Задълженията на акционерите по отношение задълженията на дружеството са ограничени до размера на записаните акции.

Уставът на Дружеството е приет на Общо събрание, състояло се на 02.ІІІ.1999 г. в гр. София. Той определя и предмета на дейност на дружеството, а именно: хотелиерство, ресторантьорство, външно-икономическа дейност, туроператорска, туристическа, агентска дейност и всички други видове дейности, които не са забранени от Закона.

Бъдещите планове на фирмата в България включват закупуването на някои хотели по черноморското крайбрежие.

"София Принцес хотел" е разположен в периферията на идеалния център на град София, на 500 м от Централната жп гара и на 15 км от аерогара София. Хотелът се намира на една от главните транспортни артерии в столицата - бул. "Мария Луиза" 131. Това осигурява бърза и лесна връзка на хотела с по-голямата част от жилищните квартали чрез множеството автобусни и трамвайни линии, които минават по него.

Хотелският комплекс "Принцес" София е изграден върху площ 3954 кв. м. и разгъната площ 36 000 кв. м. Той е с подвижно обзавеждане, електро и механично оборудване и напълно климатизиран.

Хотелската част се състои от 600 еднотипни стаи, разположени на 15 етажа, с по 40 стаи на етаж и 8 апартамента с различна големина на 16-ти етаж:

ü президентски - включващ хол, кабинет и две спални с отделни санитарни възли,

ü среден апартамент - включващ хол, две спални и съответно бани и тоалетни,

ü 6 малки апартаменти - с хол и спалня и санитарен възел.

Всяка от хотелските стаи е оборудвана с хладилник, радио, цветен телевизор със сателитни програми и директен телефон.

На мецанина са разположени Бинго зала - 400 места, основен ресторант с капацитет 120 места, зала Европа - 190 места и конферанси, в които се провеждат конференции, срещи, срещи-договаряния и др. На същия етаж се помещават "Рум сървиз", който работи денонощно, има съответно кухненски блок, офиси, резервации "Зали и ресторанти" и др.

На партера са разположени рецепция, бюро за обмяна на валута, бюро "Резервации", Казино, Лоби бар - 50 места, търговски център.

Хотелът е съоръжен с два самостоятелни вход-изхода за подземните гаражи и един за лекотоварните автомобили, обслужващи стопанския двор.

Оригинално решен е и външният дизайн на комплекса. Строителната му конструкция е специфична и интересна със съществуващите фуги между железобетонните елементи.

Независимо от икономическата и политическа обстановка в страната през последните години, хотелът е посещаван от голям брой туристи и е запазил пазарните си позиции в европейския туризъм. Дългогодишното присъствие на международния туристически пазар поддържа стабилните пазарни позиции на бившия Новотел "Европа", което го прави предпочитан от големите туроператори. Постоянно поддържаното добро равнище на услугите и тяхното разнообразяване и допълване е факторът, който привлича клиентите и запазва тяхното доверие. Това до голяма степен се дължи на създадената постоянна клиентела, свързана с целите на посещението.

Географското положение на България и столицата й София е благоприятно за развитие на деловия и транзитен туризъм. Типът клиентела на "Принцес хотел" в зависимост от целта на посещението може да бъде квалифицирана основно като бизнес-клиентела (в т. ч. командировани чуждестранни и български специалисти). Посещенията, свързани с ваканционен и природоопознавателен туризъм заемат едва около 8 на сто от общата посещаемост на хотела. Данните за реализираните нощувки и броя гости за периода 01.01.99 - 31.12.99 са поместени в графиките.

Годишният оборот на "София Принцес хотел" за 1999 г. е 4 милиона лева. Те са разпределени по следния начин между двете основните дейности на хотела:

Хранене - 1 милион лева (тук се включват приходите от храните и напитките, продавани от Рум сървиз, Лоби бар, мини бар и основен ресторант).

Предоставяне на подслон - 3 милиона лева (приходите от отдаваните под наем хотелски стаи + приходите от всички допълнителни услуги, предоставяни в хотела).

Приходите от нощувки за 1999 г. възлизат на 3/4 (75 %) от приходите от хотелската част.

На база на броя реализирани нощувки можем да изчислим заетостта на хотела за определен период от време. За периода 01.01.99 - 31.12.99 заетостта на хотела в % е резултат от съотношенията между:

ü използвани стаи / налични стаи - 34 % заетост

ü използвани стаи / стаи в експлоатация - 40 % заетост

ü реализирани нощувки / налични легла - 23 % заетост

ü реализирани нощувки / легла в експлоатация - 27 % заетост

Интерес представлява и бюлетина по националности за 1999 г. Чрез него отделът по маркетинг се ориентира към кои пазари да съсредоточи вниманието и усилията си за в бъдеще с цел привличане на по-голям брой туристи.

БЮЛЕТИН ПО НАЦИОНАЛНОСТИ ЗА 1998 ГОДИНА

ДЪРЖАВА	ОБЩ БРОЙ НОЩУВКИ	БРОЙ ГОСТИ	ОРГАНИЗИРАНИ Нощувки Гости		НЕОРГАНИЗИРАНИ Нощувки Гости
ГЪРЦИЯ	6833	3847	5875	3269	965	589
ИЗРАЕЛ	3425	1835	2587	1498	891	339
ФРАНЦИЯ	3038	1958	2112	1617	928	392
ТУРЦИЯ	2672	853	1209	332	1454	532
ИСПАНИЯ	2438	1365	2138	1265	308	105
ИТАЛИЯ	2172	1091	1340	709	829	387
АНГЛИЯ	2129	679	508	231	1628	466
САЩ	1437	681	947	465	498	229
КИПЪР	1428	511	1063	431	358	72
ГЕРМАНИЯ	1392	877	595	431	802	439
СЪРБИЯ	1041	517	723	339	312	188

От данните в таблицата се вижда, че най-голям е броят на нощувките от гръцки граждани - около 30 на сто от общия им брой за страната за 1999 г. са осъществени от "София Принцес хотел". Броят на гостите от Гърция, посетили хотела през 1999 год. значително е намалял в сравнение с 96, 97, 98-ма години, когато той е възлизал на 50 на сто от общия им брой за страната. Причината е в ремонтните дейности, които протичат в хотела, както и в покачването на цените. Тези два фактора тласкат гръцките туристи към един от основните му конкуренти - хотел "Родина".

Броят на израелските и турските туристи е увеличен в сравнение с изминали години и това се дължи от една страна на преминаването на хотела към турската верига "Принцес", а от друга - на наложената забрана върху казината и хазартните игри в тези държави.

Висок е и броят на нощувките на граждани от Франция. Това се обяснява с принадлежността на бившия Новотел "Европа" към френската групировка "Аккор". Предпочитанията на французите, испанците и италианците към "Принцес хотел" се свързват, както с вида на пътуванията - бизнес и специални програми, така и с известността на "Принцес хотел" по техните земи.

Структурното разпределение на нощувките по националности в "Принцес хотел" се различава от това за страната. Най-голям дял в хотела имат нощувките от гръцки граждани - 25,4 на сто, които в рамките на страната са 11,7 на сто. Високият брой нощувки от германски граждани като цяло за страната, в София "Принцес хотел" е представен само с 3,2 на сто. Нощувките на граждани от Франция в страната нямат висок дял - 4,1 на сто, но в хотела заемат 12 на сто. Половината от реализираните в страната нощувки от италианци са в "Принцес хотел", но заемат едва 3,2 на сто от нощувките на чужденци в страната.

2. Фирмена стратегия за управление на персонал

Изпълнителният директор на веригата “Принцес-хотел” отговаря за всички звена от тази верига в България – “София Принцес хотел”, хотел “Тримонциум” – Пловдив, верига магазини “Кореком”.

Директорът на “Принцес-хотел” гр. София изготвя основната политика на хотела. Той отговаря за пазарите, към които ще се насочи хотелът, организира фирмената култура, ценовата политика, вида на конкуренция, както и поставя стратегически цели и задачи за осъществяването им.

Бинго залата и казиното на територията на хотела имат различна организационна структура, както и счетоводство, отдел “Труд”.

Директорът на отдел “Маркетинг” помага на директора на хотела да изготвя стратегията на хотела, както и маркетинговата политика. Неговата задача за момента е може би една от най-важните, защото бъдещето на хотела зависи от това дали той ще избере правилната посока за действие, конкретните пазари, на които се рекламира. Рекламната политика е в основата на дейността му, както и сключването на множество договори с отделни туристически фирми или туроператори.

Отделите, които са под юрисдикцията му са “Резервации - зали”, т.е. организиране на големи конгресни прояви, семинари, семейни тържества и различни мероприятия. Другият отдел е “Резервации – хотел”. Те извършват множество допълнителни услуги, с които се повишава техническата осигуреност на хотела, комуникационна осигуреност, както и спомагане за устройване на различни бизнес срещи.

От доброто предлагане и перфектното изпълнение на дейността на тези два отдела зависи дали хотелът ще има бъдещи големи потребители. Осемте конгресни зали са предпоставка за развитие на конгресния и бизнес туризма.

Управителят на “Фронт – офис” има много комплексни функции. Той отговаря за звена като: рецепция, гараж, пиколи, телефонна централа. Неговата функция се заключава в съблюдаване на най-оптималния начин за продажба на място на туристическия продукт. Основно звено е рецепцията. Тук се реализира истинската продажба на хотелски туристически продукт.

Телефонната централа е сърцето на един хотелски комплекс. Връзката с останалия външен свят се извършва чрез нея.

Пиколите осъществяват първия контакт с клиентите и от тяхното обслужване до голяма степен зависи задоволеността на клиента.

Управителят на “Фронт-офис” отговаря за правилното изпълнение на задълженията на отделните звена. Той осъществява непрестанно комуникация със старшата камериерка, техническия отдел и отдел “Маркетинг”. Те координират действията си и не могат да функционират един без друг.

Началник отдел ”Труд” се занимава основно с набиране на качествен и квалифициран персонал за всяко едно от звената на хотелския комплекс. Той преназначава хора, които са повишили квалификацията си или са доказали по-големи възможности.

Техническият директор се занимава с техническите ремонти, които се извършват от различни по специалност техници. Неговата дейност е да регулира оптималните условия на безопасност при работа. В момента хотелът се намира в техническо обновление и отговорностите на този отдел са увеличени до голяма степен.

Управителят на ресторантската част отговаря за изхранването на гостите на хотела. Той е длъжен да повишава качеството на храната, както и нейното разнообразие. Звената, за които отговаря са лоби-бар, ресторант, рум-сервиз, служебен стол.

Старшата камериерка е началник на хората, които поддържат чистотата на хотела. Тя определя работата, която всяка една от камериерките трябва да извърши за деня и е длъжна да прави проверки за перфектното им изпълнение. Тя държи непрестанна връзка с техническия отдел и резервация.

Главният счетоводител на хотела следи за правилното осчетоводяване на финансите, осведомява се непрестанно за нормативната база, която касае пряко счетоводството на хотела.

Началник “Перално стопанство” има две звена, които са под негов контрол, химическо чистене и пералня.

Началник “Снабдяване” отговаря за снабдяването на хотела с храни, канцеларски материали и консумативи, мебелировка за стаите, техническо обзавеждане на хотела и др.

Юристконсултът следи за правилното прилагане на законите в страната, както и специфичната нормативна уредба за туризма.

Един от най-важните принципи на хотела е съгласуваност на действията между отделните звена.

Всеки вторник в 10 часа директорът на хотела прави оперативка, на която се набелязват най-важните моменти за седмицата и се обсъждат проблемите от изминалата.

Вторият принцип, който прилага веригата “Принцес” е висока ангажираност на колектива към проблемите в хотела. Високата квалификация на персонала е също основно правило.

Вътрешна проверка се извършва чрез сравняване на поставените краткосрочни и дългосрочни задачи с резултатите, които са налице. Провеждане на тримесечни изпити на персонала и проверка на дейността на всеки един служител. Заетостта на хотела е един от показателите, който дава най-сигурна представа за функционирането на хотела. Прави се и устно допитване до клиентите за техните желания и потребности, като от това следват предложения до ръководните кадри.

Ремонтните дейности, които се извършват в хотела са първоначални инвестиции, които ще осигурят по-голяма конкурентноспособност на хотела. Едно от предимствата на новите, т.е. ремонтирани стаи, е наличието на система за пестене на електроенергия. Новите технологии, които се използват при почистване на стаи и фоайе са съобразени от екологична гледна точка. Повечето от консумативите, нужни за ремонта, се доставят от Турция.

Основните доставчици на клиенти са туристическите агенции и туроператорите. Рекламната политика на хотела е насочена първо към прекия потребител, т.е. клиентът , ползващ услугите на хотела без определен посредник и второ е отправена към множество туристически агенции, пътнически бюра и туроператори. Хотелът прави определени оферти на фирмите, с които желае да работи. В тези оферти ценовото равнище на хотелската услуга е от голямо значение за конкурентноспособността на хотела. Разнообразието на допълнителни услуги също е предпоставка за насочване на избора на туристическите агенции да ползват услугите на хотелския комплекс.

Броят на заетите в “София Принцес хотел" е 300 човека. Това число не включва персонала на Казиното и Бингото.

Характерно за вътрешно-организационната структура е голямото текучество на персонала, привличането на млади високообразовани кадри. Залага се най-вече на служители с богата езикова култура - предимство е владеенето на турски или гръцки език. Работи се на смени, определени от главния мениджър - 8-часов работен ден от 7 до 15 ч., от 15 до 23 ч. и от 23 до 7 ч.; някои от звената в хотела, както и управителите, имат нормално работно време - от 9 до 17 ч.

Квалификационната структура на персонала се характеризира с нисък процент на служителите с висше образование - 15 % от общия брой заети. Това са предимно мениджърите, управителите на отдели и звена и др. Служителите с полувисше образование са около 10 % от всички заети в предприятието; със средно специално образование са 15 % - това са предимно хора, завършили езикови училища, техникуми по хотелиерство, ресторантьорство и обществено хранене и придобили тясна специализация; с основно и средно (общо) образование - 60 %.

3. Пазарна стратегия на “София Принцес хотел”

Туристическите пазари са силно хетерогенни. Всяка туристическа компания трябва да определи своите индивидуални пазари. Всички пазари се поддават на сегментиране, а това би помогнало на компаниите кой сегмент и коя стратегия да избере. В маркетинга в туризма се използват общи и специфични сегментационни модели:

1) Описателни сегментационни модели. Това са:

- демографски признаци – пол, възраст, семейно положение;

- социално-икономически критерии – доходи, професия, социална класа, семеен жизнен цикъл;

- географски критерии.

През 1977 г. френската строителна компания “Sodeteg еngineering” завършва Новотел Европа (сега Принцес хотел). Основният замисъл на проекта е бил това да бъде пасажерски хотел. Не случайно е избрано и сегашното местоположение на хотела – в непосредствена близост до Централна гара, до автогара и на 15 км от летището.

Имайки предвид сегашните мащабни реконструкции и модернизации, които протичат в хотела за придобиване на по-висока категория, усилията на маркетинговото звено ще бъдат насочени към привличане на платежоспособни клиенти.

За да може да отговори на високите изисквания на своите бъдещи потенциални клиенти и да оправдае високите цени на предлаганите услуги, хотелът трябва да разполага с добра и модерна хотелска база с голям бой увеселителни заведения, медицински и спортен център и т.н. Всичко това е залегнало в бъдещите архитектурни проекти на хотела за получаване на по-висока категория – пет звезди.

Сегментация на пазара, която се използва в хотелската индустрия, както и в “София Принцес хотел” е според това дали гостът е местен жител или не. Този критерий може да се комбинира с големината на групата. Всяка група има специфични изисквания по отношение на атмосферата в хотела, вид храна и начин на заплащане на закупената услуга.

Сегментационен модел на пазара на хотелски услуги

Отделни лица или двойки

Групи

Вид по местоживеене

Търговци

Почиващи,

Семейни посещения, престояващи няколко дни в населеното място

Обиколни турове

Военни,

конгреси,

конференции,

спортни отбори

Местни жители

“Нощ навън”,

специален повод,

транзитни

Обиколни турове, бизнес срещи, семинари, сватбени тържества, коктейли, приеми

Външни клиенти от страната и чужбина

Проучването за продукта на туристическата фирма е изключително важна област на пазарната стратегия, защото от конкурентноспособността на продуктите й зависят и обемът на продажбите, и крайните финансови резултати. Това се състои от анализ на съществуващите продукти на фирмата – техните силни и слаби страни, както и от анализ на възможностите за иновация на съществуващия продукт и за разработване на нови продукти за някои или за всички сегменти на пазара на туристическата фирма.

Основният хотелиерски продукт на обобщава характеристиките, свързани с неговото главно предназначение, свързано с осигуряване на подслон на туристи. Ето защо основният продукт на “София Принцес хотел” обхваща всички услуги, които са свързани пряко с нощувката. Тя включва; посрещане, настаняване, ползване на стая, разплащане. От технологична гледана точка в основния хотелиерски продукт се съдържат основните технологични операции, които в единство формират съдържанието на хотелиерския продукт. От друга страна, нощувката в най-добра степен характеризира туристическото пътуване.

Основният хотелиерски продукт има цялостно завършен жизнен цикъл; от възникването му като идея до отмирането му. Той е по-консервативен и по-продължителен като време.

Допълнителният хотелиерски продукт е допълнителна характеристика на основния хотелиерски продукт, която обогатява неговия комплексен характер. Тя може да го съпътства още с неговото създаване или допълнително да го обогатява. В този смисъл той има вторичен характер. Допълнителният хотелиерски продукт не може да съществува самостоятелно.

Наличието на допълнителен хотелиерски продукт е регламентирано в “София Принцес Хотел” То е заложено в звездната категория на хотела. Допълнителен хотелиерски продукт в “София Принцес хотел” е предлагане на услугата “рум сервиз”.

Относителната качествена и количествена характеристика на хотелиерския продукт определя неговото равнище. То служи за съпоставимост спрямо отделните туристически потребности. Равнището характеризира ранга и класата на хотелиерския продукт.

Пазарната стратегия включва проучването на потребителите.

Особено важно е проучванията на поведението и нагласите на потребителите. Те могат да бъдат от типа на дългосрочните изследвания, или от типа на спешните проучвания, които се провеждат експресно и само по определен проблем.

В “София Принцис хотел” се провеждат дългосрочни проучвания относно мнението на клиента за предлаганите основни и допълнителни услуги, за качеството и бързина на обслужване, за учтивост и коректност на обслужващия персонал, за липсата на услуги, от които клиентът би желал да се възползва. Това става с помощта на анкетни карти, които се оставят във всяка една от стаите на хотела. В тях, по желание, гостът изразява своите мнения, препоръки, предложения, оценки, както и своите критики и недоволство.

Такива карти се раздават и на организаторите на конгресни мероприятия, семинари и др. колективни прояви.

След попълване на картите, е необходимо внимателното им проучване и анализиране от отдела по маркетинг и съответно информиране на звеното за което се отнася препоръката или предложението, или към които е отправена критиката и недоволството. Това се прави с цел при едно бъдещо посещение клиентът да остане доволен от престоя си в хотела, както и да се убеди, че са взети под внимание неговите препоръки и предложения и по този начин да почувства хотела като свой дом, както и личното отношение към него като един от най-важните гости.

Подобно е и предназначението на книгата за мнения, предложения и оценки, която се намира във фоайето, в непосредствена близост до рецепцията. В нея водачите на туристически групи, както и индивидуални гости, имат възможност да отразят впечатленията си от престоя в хотела, а също и да отправят своите препоръки и критики към ръководството по отношение на предлаганите услуги.

Проучването на потребителите се изразява и в личния и постоянен контакт с гостите на хотела, особено с организаторите и участниците в конгресните и семинарни прояви. Офисът на отдел “Маркетинг” не случайно е разположен между конферентните зали. Принципът на работа на служителите е непрекъснато по време на всички мероприятия да бъдат близко до клиентите, да задоволяват техните желания, да предотвратяват възникнали проблеми – с една дума, да осигуряват гладкото протичане на проявата.

4. Рекламна стратегия

Рекламната стратегия е свързана с проучването на рекламата и обективна й оценка. Тя е мощно средство за увеличаване продажбите на продукта и всички компании я използуват, особено фирмите, които работят с потребителски пазари. Те влагат огромни средства за предлагане на нови продукти на пазара, за лансиране на нови варианти на съществуващите продукти или за обща реклама на компанията. Като част от веригата “Принцес” и като хотел, който изгражда новия си имидж, “София Принцес хотел” не прави изключение.

Рекламната политика на хотела е от първостепенно значение за запазване на съществуващите и за завоюване на нови пазари. Нейна главна цел е да се повлияе избора на потенциалния потребител, като той бъде убеден в преимуществата на предлагания туристически продукт и се превърне в постоянен клиент.

Рекламата на хотела трябва да отговаря на следните изисквания:

1. Да привлече вниманието и интересът на целевите сегменти.

За целта се използват различни методи на рекламиране:

- реклама по електронните и масмедиите – хотелският комплекс, казиното и бингото се рекламират по частната “Нова телевизия” и някои радиоканали – “FM+”, “Витоша” и др.; рекламни карета на бингото и казиното се поместват на трета страница на всекидневника “24 часа”;

- външна реклама – концентрирана е в рекламни табели по електрическите стълбове и лампи по бул. “Мария Луиза”, както и по други главни пътни артерии на столицата;

- включване и рекламиране на хотела в различни туристически международни справочници;

- създаване на web страница на хотела в Internet – в съвсем близко бъдеще предстои създаването на страница на “София Принцес хотел” в международната информационна мрежа, в момента в Internet съществува страница на веригата хотели “Принцес”, която е с утвърдени традиции и имидж на международния туристически пазар;

- изготвяне на рекламни брошури и дипляни, които служат за директна реклама в хотела, освен това те се изпращат до всички туристически агенции, турооператори и др. фирми, с които хотелът има сключени договори, както и с такива, с които комплексът не е влязъл в договорни отношения;

- организиране на съвместни изяви и спонсориране на спортни клубове (Локомотив – София) и модни агенции (“Visages”). Хотелът предоставя своята база в замяна на което организаторите на мероприятието рекламират хотела чрез рекламни пана. След това тези изяви се отразяват в средствата за масова информация и по този начин наред със създаването на добри отношения и контакти с известни организации и фирми се повишава популярността и имиджа на хотела.

2. Да изтъкне предимствата на рекламирания продукт. В своето рекламно послание хотелът трябва да посочи и да акцентира върху силните страни на предлагания продукт, да изтъкне преимуществата си пред конкурентите си на пазара – напр. наличието на Бинго и “Принцес Казино” – най-модерното и най-голямото казино на Балканския полуостров.

3. Да бъде формулирано просто и ясно мотото на хотела върху календарите, рекламните брошури и дипляни, което е “Hotels Princess are available any time”. Това послание съдържа в себе си цялата рекламна политика на хотела и символизира основната му цел и призвание – винаги на разположение на клиентите.

4. Да не влиза с противоречие с установените обществени и правни норми.

5. Да съответства на реалното състояние на обекта, на съществуващия потенциал от сграден фонд, заведения за развлечения и спорт, здравен център, тъй като е безсмислено да се прави реклама в широки мащаби, ако не съществува готовност и реална възможност за задоволяване на потребителското търсене.

Принцес хотел използва и някои нестандартни начини на реклама като някои от тях са:

1. Изпращане на поздравителни картички и телеграми по случай Нова година, рождени и именни дни на постоянните партньори в бизнеса и постоянните клиенти.

2. Поставяне в стаите на постоянните клиенти на фруктиери с пресни плодове като комплимент, благодарствени, лично адресирани и подписани от изпълнителния директор картички или букети с цветя.

3. Посещения на фирми и предприятия с цел популяризиране на туристическия продукт и повишаване на заетостта.

5. Пласментна политика

Пласментната политика се характеризира с няколко канала на реализация. Основните канали за реализация на туристическия продукт на “София Принцес хотел” се осъществяват по два начина:

ü чрез преки продажби

ü чрез договори с туроператори и резервационни вериги.

Производител

Производител

Производител

турист

туроператор

туроператор

Резервац. верига

Турист. агенция

турист

Пряка е връзката между производител и неорганизирани туристи. Неорганизираните туристи съставляват 70 на сто от общия брой за 1999 г.

Основни доставчици на външни клиенти са туроператори, туристически агенти и други фирми, които осъществяват своята дейност чрез договорни отношения с хотела. Всеки договор е индивидуален, включва клаузи със споразумения за цени с отстъпка, групови посещения, сити брейк и индивидуални туристи. Разплащането между доставчиците и хотела се извършва по два начина - по сметка или в брой. Предварително резервиране или уведомяване на приемащата институция чрез изпращане на факс или писма е задължителна. Предварителното потвърждение за извършеното плащане между клиента и туроператора се доказва с представяне на кредитно-резервационен документ - ваучер. Основни ваучеристи на "Принцес хотел", както индивидуални, така и организирани групи са клиентите на Турист сървиз, Туристическа информация и резервация, Съндейвс, Чи травел, Барон турс, Стела турс, 7 М, Дан теа, Материк, Глория турс, Балкан холидейс и др. Нетуристически фирми, които поддържат договорни отношения с хотела са ФК "Локомотив" - София, Ердемир груп, Демир банк, Сафрон Холдинг и др.

Друг начин за връзка с туристите са резервационните вериги. До миналата година бившият Новотел "Европа" е бил включен в резервационна верига "Resinter", която обслужва всички хотели на групировката "Accor". Включените в тази верига хотели заплащат годишна такса на броя стаи. Веригата "Resinter" работи само с организирани индивидуални туристи и бизнесмени. Най-често продавани са почивките "city break" или пътуванията "fly and drive". След преминаване на комплекса към веригата "Принцес" нещата се променят.

6. Конкуренти на “София Принцес хотел”

Отделът по “Маркетинг” създава досие за всеки един от конкурентите на хотел Принцес София, която съдържа обща информация за дейностите и икономическото им състояние.

Хотел “Амбасадор” от веригата Ти Би Ес е разположен сравнително далече от града – на Симеоновско шосе, близо до Околовръстното шосе. Конкурентното предимство на бившия Новотел се състои в благоприятното му местонахождение до центъра на града и Централна ж.п. гара. Четиризвездният хотел “Амбасадор” разполага с 60 стаи, 12 апартамента, от които 4 тип “сюит”, бизнес център, основен ресторант – 100 места, винарна – 60 места, лоби бар – 40 места. Хотелът има конгресна зала – 40/50 места, фитнес, сауна, солариум, магазин-бутик. Подобно на “Принцес хотел” стаите са луксозно обзаведени със сателитна телевизия, мини бар, телефон за директно избиране. Важна особеност на хотел “Амбасадор” е сключването на договори без посредничество – директни корпоративни договори с “Филипс”, “BASF” и други немски и австрийски концерни. Чрез тези договори се постига печалба като се продават нощувки по 80-90 $ на преференциални цени и се избягват безобразно ниските цени на туроператорите – 27-30 $. Фирмената политика на хотела е привличане на клиенти – бизнесмени, които са отблъснати от хазарта като продукт, който се предлага от конкурентите. “Принцес хотел” в противовес на “Амбасадор” постига своята 30/40 % заетост и благодарение на факта, че в хотела има казино.

Хотел “Родина” е четиризвезден и е ситуиран в т.нар. идеален център на София – бул. “Тотлебен” № 8. Той разполага със 130 единични стаи, 390 двойни, 7 апартамента, ресторанти – основен, панорамен, китайски, грил; барове – Син, Дневен, Нощен, Зимна градина. Хотелът предлага рум сервиз, кафе-сладкарница, спортен център с басейн, обменно бюро, подземен гараж. Конкурира “Принцес хотел” с предлагане на по-ниски цени.

Хотел “Мария Луиза” се явява конкурентноспособен от гледна точка на качеството на предлаганите услуги, а не на капацитета от туристи, които може да поеме.

“Парк-хотел Москва” е разположен сравнително далече от главните транспортни артерии. Хотелът има 34 единични, 240 двойни стаи, 18 малки и големи апартамента, 5 конферентни зали от 20 до 300 места, 24 бизнес стаи, 3 ресторанта, нощен бар, 3 дневни бара, сладкарница, фитнес център, сауна, автомивка, паркинг, магазини, зъболекарски кабинети. Конкурентноспособен е с предлагане на по-ниски цени, но за сметка на остаряла материално-техническа база.

В бъдеще след извършване ва реконструкцията и модернизация на сградния фонд и съответно получаването на по-висока категория – 5 звезди, “Принцес хотел” ще има нови конкуренти на пазара на хотелиерския продукт и ще трябва да се съобразява с тяхното сериозно присъствие – това са “Шератон”, “Замъкът Хранков”, “Кемпински – Зографски”.

Предимствата на “Шератон” се изразяват в това, че той е част от интегрирана хотелска верига с обща резервационна система, световна известност, както и множество постоянни бизнес клиенти. Разполага с малък брой стаи – 188, но с повече апартаменти – 15. “Шератон” няма възможност за разрастване на прилежащи площи, т.е. за предоставяне на други допълнителни услуги като тенискорт, открит басейн, подземен паркинг и др. Ето защо акцентът в стратегическите задачи на “Принцес хотел” трябва да падне върху изграждането на съоръжения за предоставяне на допълнителни услуги, които ще спомогнат за високата конкурентноспособност на хотелския комплекс.

Друг основен конкурент и настоящ пример за развитие на четиризвезден хотел, какъвто понастоящем е “Замъкът Хранков”. Той е разположен сравнително далече от центъра на гр. София и може да бъде достигнат само с личен транспорт. Той конкурира “Принцес хотел” по отношение на целевите групи, които ползват казиното. Поддържат се договори с туроператори от Израел. Основният недостатък на хотела са прекалено високите цени на допълнителните услуги – скуошзала, тенис-корт, тангентор, солариум и др.

Другият петзвезден хотел “Кемпински – Зографски” може да бъде съперник по отношение на модерната хотелска база и възможностите за развитие на конгресен и бизнес туризъм. Той заема второ място по брой стаи след бившия Новотел – 448 двойни стаи и 11 апартамента.

7. Оценка на качеството и конкурентноспособността на “София Принцес хотел”

Качеството в хотелиерския бизнес се обуславя от състоянието на материално-техническата база, внедряването на прогресивна технология, подготовката и квалификацията на кадрите и др. То зависи от качеството на отделните услуги - предоставяне на подслон, хранене, спортни, информационни, транспортни, търговски и др., а от друга, силният субективен характер на неговата оценка, вследствие от нематериалната същност на туристическите услуги и голямото разнообразие на туристическо търсене по отношение на социалния, възрастовия, образователния, националния и т. н. състав на потребителите.

Основна цел на управление на качеството на предлагания продукт в "София Принцес хотел" е от една страна запазването на досегашния пазарен дял и пазарни сегменти, а от друга - завоюването на нови пазарни ниши и различни категории клиенти.

След преминаването на хотела към веригата "Принцес" качеството на предлаганите услуги се повиши значително. Това има връзка с политиката и стратегията на хотела за привличане и задържане на високо платежоспособни клиенти. Но за да може да задоволи големите изисквания и претенции на бъдещите си клиенти, хотелът трябва да им предлага един наистина висококачествен и конкурентноспособен продукт.

Конкурентноспособността на “София Принцес хотел” се извършва на принципа на сравнението между “София Принцес хотел” и хотел “Амбасадор”. За отчитане конкурентоспособността на “София Принцес хотел” ще използваме показателите:

ü конкурентноспособност на номенклатурата и асортимента;

ü конкурентноспособност на качеството на услугата;

ü конкурентноспособност на формите на обслужване;

ü конкурентноспособност на персонала.

Всеки показател представлява количествена характеристика на изследвания обект, които съставляват неговата конкурентноспособност.

Оценяване конкурентноспособността на номенклатурата и асортимента

Използва се следната формула:

Където:

Аио е броят на предлаганите видове услуги за оценения туристически продукт;

Аик – броят на предлаганите видове услуги на туристическия продукт от конкурента.

Видове услуги	Принцес	Амбасодор
1. Химическо чистене	+	-
2. Пране	+	+
3. Фризьор	+	-
4. Рум-сермиз	+	+
5. Достъп до Internet	+	+

С нарастването на стойността на този показател, нараства и конкурентноспособността на “София Принцес хотел”.

Номенклатурата на хотелиерският продукт представлява списък на видовете допълнителни услуги, предлагани от даден хотел. Оценка на номенклатурата се извършва чрез относителен показател за оценяване качеството на продукта със следната формула:

Където:

Аni – броя на предлаганите от него услуги или величината на абсолютния показател за неговата номенклатура.

А u bi – брой по видовете услуги, предлагани от фирмата конкурент.

Номенклатурата на “София Принцес хотел” характеризира вида на предлаганите от него услуги, а асортиментът – разновидностите на всеки вид услуга. Продуктовата номенклатура се характеризира с ширина, дълбочина и пълнота. Номенклатурата на “София Принцес хотел” включва:

Рум-сервиз	Казино	Лоби-бар	Търговски център	Ресторант	Бинго зала
Предястия	Ротативки		Спорен	Предястия
Осн. Ястия	Блек Дек		Детски	Осн. Ястия
Десерти	Ролетка		Дамски	Десерти
Напитки	Покер		Мъжки	Напитки
Плодове			Аксесоари	Плодове

От представената схема за номенклатурата на предлаганите услуги се определя:

ширина = 6

дълбочина = 6

пълнота = 25

Колкото по-широка, по-дълбока и по-пълна е номенклатурата на предлаганите услуги, толкова по-конкурентоспособен е “София Принцес хотел”.

Оценка на конкурентноспособността на качество на услугата

Различните свойства, характеризиращи конкурентоспособността на услугата имат различна значимост. Например качеството на услугата и външния вид на обслужващия персонал нямат еднакво значение за конкурентоспособността. Ето защо необходимостта от въвеждането на този параметър е наложителна. Когато този параметър е равен на единица се нарича коефициент на значимост:

където Hu - параметър на значимост на i-тото свойство

n - брой на свойствата

Значимостта на някои от показателите за конкурентноспособност на хотелиерския продукт е демонстрирана в следната таблица:

№	Показатели за конкурентноспособност	Kоефициент на значимост /Hu/
1	Допълнителни услуги	0.25
2	Качество на услугите	0.20
3	Цена на услугите	0.15
4	Форма на обслужване	0.15
5	Външен вид и обноски на персонала	0.20

Оценка на конкурентноспособността на формите на обслужване

Характеризира начина и организацията на предоставяне на услугата. Оценката се извършва според три показателя.

№	П-ли за формите на обслужване	Бални единици	Принцес	Амбасадор
1.	Непосредствен контакт с клиента	0 – 30	30	25
2.	Икономия на време за клиента	0 – 30	25	25
3.	Икономия на ресурси за фирматa	0 – 30	20	25

Където:

Eu е балната оценка за оценявания обект;

Euk – балната оценка на обекта на конкурента.

Колкото е по-висока стойността на този коефициент, толкова е по-добра организацията и формите на обслужване.

Оценка на конкурентноспособността на персонала

Персоналът играе основна роля в обслужването на клиентите в хотелиерския отрасъл. Поради това, има големи изисквания за неговия външен вид и обноски.

N	Показатели за персонала	Бални единици	Принцес	Амбасадор
I.	Външен вид на персонала	0 – 20	20	15
1.	Състояние на личната хигиена	0 – 20	20	15
2.	Състояние на облеклото	0 – 20	20	10
II.	Отношение към клиентите	0 – 20	15	20
1.	Маниери и проф. умение	0 – 20	15	10
2.	Обноски	0 – 20	20	10
3.	Начин на отчитане и остойностяване на операциите по обслужването	0 – 20	15	15

Оценката се изчислява по следната формула :

Където:

Bu е балната оценка за външния вид и обноските на обслужващия персонал в оценявания обект;

Buk – балната оценка за външния вид и обноските на обслужващия персонал в обекта на конкурента.

8. Ценова стратегия

Туристическата практика показва, че не може да се постигне ефикасно ценообразуване, ако не се правят непрекъснато проучвания на цените на сходни продукти на други компании, на собствените туристически продукти преди няколко години и в момента.

Голяма част от фирмите в сферата на туризма отчитат при ценообразуването и нагласите, и отношението на клиентите си относно равнището на цените на продуктите и изобщо относно ценовата им политика. Един от водещите принципи е, че не е важно на какви цени предприятието иска да продава, а е по-важно туристът каква цена е склонен да даде за техните продукти като еквивалент на предлаганото качество.

Ценообразуването в хотелиерството е сложен и комплексен процес. Същуествуват няколко основни характеристики на хотелиерската индустрия, които влияят силно върху ценообразуването, като например:

n интензивни капиталови инвестиции: при повечето инвестиции в туристическите обекти до 90 % от разходите се правят за основен капитал;

n характеристики на туристите: ценообразуването и ценовата политика на туристическата фирма зависи в голяма степен от характеристиките на туристите;

n разходите за наемане на персонала / кадрите: качеството и цената на продукта в туристическата индустрия зависи в голяма степен от броя и качеството на заетия персонал, особено от специфичните професионални умения за работа с клиентите, които той трябва да притежава;

n конкуренция: променящите се нива на търсенето, конкурентната среда и цени, както и общите условия в туристическата индустрия оказват голямо влияние при избора на метод на ценообразуване.

Цените на нощувките в "София Принцес хотел" и промените им по години са следните:

ЦЕНИ НА НОЩУВКИ В "СОФИЯ ПРИНЦЕС ХОТЕЛ"

ЗА ПЕРОДА 1995 - 1999 Г.

ПЕРИОД	БЪЛГАРИ /В ЛЕВА/			ЧУЖДЕНЦИ /В ДОЛАРИ/			АПАРТАМЕНТИ /В ДОЛАРИ/
	Един. стая	Двойна стая	Тройна стая	Един. Стая	Двойна Стая	Тройна Стая	Малък Апарт.	Сред. Апарт.	Гол. Апар
1995 год.	1130	1430	1740	90	135	165	185	260	340
1996 год.	2030	2070	2294	95	135	165	185	260	340
1997 год.	18400	18400	19650	95	135	165	185	260	340
1998 год.	45200	58800	62800	100	135	165	185	260	340
1999 год.	56200	80400	100600	80	100	132	185	260	340
2000 год.	40 $	60$	80 $	80 $	100 $	120 $	160 $	160 $	160 $

* Забележа: цените за 2000 год. и за чужденци и за българи са в щ. д.

Цените на нощувките за българи са изчислени като средна претеглена за съответната година, тъй като са променяни няколко пъти годишно. В цените за българи са включени застраховка и ДДС, а в тези за чужденци - и закуска. Две деца до 16 г. се настаняват безплатно в стаята на родителите си.

От 1995 г. цените на апартаментите са само посочените доларови и се отнасят и за български граждани (съгласно заповед № 312).

Тройните стаи се продават сравнително по-рядко, тъй като в тях се настаняват предимно семейства с деца.

Цените на двойните стаи са нараснали 56 пъти. Те са най-често продаваните стаи. Най-малко е поскъпването при единичните стаи - 50 пъти.

На практика всички стаи в хотела са с еднакъв брой легла (1 легло персон и половина и едно канапе), но разликата в цената произтича от броя гости, които са наели дадена стая.

Цените за чужденци запазват приблизително еднакво равнище за периода 1995 - 1998 г. Цените на стая с три легла и апартаментите са постоянни за разглеждания период. Няма промяна и в цената на двойната стая. Като абсолютни цифри цените на единичната стая нарастват с 10 долара.

През 1999 г. ситуацията се променя. Чувствителното намаление на цените на стаите за чужденци се дължи на преминаване на хотела към веригата "Принцес" и на уеднаквяване на цените на нощувките във всички хотели във веригата. Цената на тройната стая намалява с 33 долара, на двойната с 35 долара, а единичната стая поевтинява с 20 долара.

През настоящата година цените на нощувките за българи са силно завишени в сравнение с цените за чужденци, които остават непроменени, а някои от тях дори са понижени /цената на тройна стая за чужденци за 1999 год. е 132 $, срещу 120 $ за 2000 год./. Цената на апартаментите е паднала до 160 $, като вече се продават еднотипни апартаменти. Голямото повишение на цените за българи се дължи на направения ремонт и подобрение на хотелската база, и повишаване на категоризацията й.

В "София Принцес хотел" увеличението на цените е свързано и с инфлационните процеси в страната, с покачване курса на долара към лева, но и с други фактори като: търговската марка, рекламата, каналите за реализация на продукта и качеството на самия продукт.

С цел стимулиране на продажбите, маркетинговият отдел на "Принцес хотел" е възприел практиката да предоставя отстъпки на организирани туристи, участници в конгресни мероприятия и туристите по специални програми.

Организираните туристи са около 50 на сто от всички и реализират половината от нощувките. Ползват отстъпки от максимум 30 на сто от цената. Най-често плащат т.нар. цени ВВ (bed and breakfast) легло и закуска. Цените са уговорени предварително, а плащането обикновено става с ваучер или по банков път.

Участниците в конгресните мероприятия заплащат цени по-високи от груповите, но по-ниски от индивидуалните. Обикновено цените се уговарят в зависимост от продължителността на престоя, броя на хората, храненето на гостите. При резервации за конгресни мероприятия се изисква предварително плащане приблизително месец преди датата на започването в размер около 50 на сто. Ако са включени обеди и вечери се предплаща 30 на сто от планираната сума, а след завършване на мероприятието се доплаща пълната сума. Цените за участниците в конгресни мероприятия варират и се договарят индивидуално за всеки отделен случай.

Клиенти по специални програми са индивидуалните организирани туристи. Те заплащат цени по-високи от груповите, но по-ниски от индивидуалните. Гости по специални програми са и някои специалисти, често пребиваващи в страната - от Европейската или Световната банка, филмови екипи и т.н.

За всички видове ценови преференции се сключват договори с туроператорите (за организираните туристи) и с организаторите на конгресни мероприятия.

Цените в заведенията за хранене на "София Принцес хотел" се формират на база, утвърдени със заповед на директора надценки и средни цени по групи стоки (калкулирани в счетоводството), съобразени с доставките. Надценката в основния ресторант е 600 на сто; в Рум сървиз и Лоби бара е 400 на сто. Повишенията на цените на ястията в менютата са определени от покачване на доставните цени и малки завишения на производствените надценки (виж приложено меню).

Допълнителните услуги в "Принцес хотел" са свързани с хотела и конгресните мероприятия, а така също и с реализацията на основните услуги и са силно зависими от продажбите им и заетостта на хотела като цяло. Цените им са еднакви за български граждани и за чужденци. Някои от допълнителните услуги се продават отделно от основните и допринасят за подобряване качеството на предлагания туристически продукт (ползване на подземен охраняем паркинг или паркинга пред хотела, ползване услугите на Лоби бара или ресторанта, закуска за външни клиенти и т.н.)

Конферентните зали на хотела също се продават като самостоятелен продукт, особено при провеждането на еднодневни мероприятия. В някои случаи наемите на залите се отразяват на продължителността на проявите, а оттам и на заетостта на хотелските помещения. Утвърдени са постоянни доларови цени, в които се актуализира само левовата им равностойност.

IV. ГЛАВА

НАСОКИ ЗА УСЪВЪРШЕНСТВАНЕ НА ФИРМЕНАТА ПОЛИТИКА И ПОВИШАВАНЕ НА КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТТА НА ХОТЕЛИЕРСКИЯ ПРОДУКТ

1. Насоки за усъвършенстване на фирмената политика и качеството на предлагания продукт

Бъдещите перспективи на фирмата са свързани с изграждането на обща резервационна система, както и уеднаквяване на предлагания продукт във всички хотели от веригата. Освен това се създава обща ценова политика и има възможности за предлагане на преференциални цени за постоянните гости на веригата "Принцес" в цял свят.

Във връзка с това предстои издаването на поименни членски карти на редовните гости на хотела. Те ще се заплащат веднъж годишно и на собствениците им ще бъдат правени намаления в зависимост от броя нощувки в комплекса.

От качеството на предлаганите оферти и съответно сключване на договори с туристическа и др. дейност предприятия зависи цялостното развитие на хотела. В договорите се уточняват цените на нощувките за групи и индивидуални туристи, както и цената за единична и двойна стая. Изясняват се начините на изплащане, други отстъпки се правят в зависимост от продължителността на престоя и големината на групата.

Хотелът има сключени около 400 договори с туристически агенции. С по-големия брой доставчици на туристи се намалява възможността за зависимост на хотела от един туроператор или една туристическа агенция. Повечето от туристическите агенции, обаче, са български, което е един голям недостатък на маркетинговия отдел. Бъдещите оферти трябва да бъдат насочени към чужди туроператори, които да извършват реклама на България зад граница.

Една от основните задачи за усъвършенстване на фирмената политика на хотелския комплекс за момента е превръщането му в 5 звезден обект. Хотелът е на повече от 20 години и въпреки запазения си вид има нужда от много инвестиции за обновление и модернизация. Промяната на хотела се осъществява във всяка една от дейностите му, както и предстоящото изграждане на множество допълнителни обекти.

Категорията 5 звезди се характеризира обикновено с определен набор от допълнителни услуги, специфично обзавеждане на стаите, както и високата квалификация на персонала. В бъдещите проекти на хотела се предвижда основно изграждане на плувен басейн, кино, летен ресторант-градина, сауна, фитнес, сладкарница и сладоледен салон и др.

Всяка една от новоизградените допълнителни услуги повишава качеството на разработката на продукта. Тези нововъведения ще доведат до по-пълно задоволяване на специфичните изисквания на всеки един клиент.

В технологично отношение се очаква подмяна на компютърната система, обновление на сателитната връзка, създаване на специализиран бизнес клуб, който да се ползва от бизнес туристите като офис. В съществуващите обекти също се извършват множество реконструкции, свързани с повишаване на качеството. Промяната на стаите изисква специфичното зареждане за 5 звезден хотел: телефон и сешоар в банята, наличие на изобилен мини бар, освен шампоанчета и сапуни се зареждат и гребен, паста и четка за зъби, презерватив, пиличка, игленик, обувалка, шапка за коса, гъбичка за почистване на обувки и др. Мебелировката е от много по-качествен материал и по-луксозна. Във фоайето се изграждат магазини, информационен център. Лоби барът се разшири значително. Работното време на служителите се увеличава с цел по-пълноценно обслужване.

Квалификацията на персонала, както и неговата възрастова структура се променят. Изискванията за езикова грамотност по повече от един език е задължително, съществува и възрастова граница при назначаване на нов персонал. Организираните езикови курсове помагат на персонала за повишаване качеството на обслужване.

Дълготрайните активи, които хотелът закупува, се подбират в зависимост от тяхното качество. Един хотелски комплекс не се създава да функционира една или две години, а се мисли за бъдещите приходи от тези инвестиции. Множество архитекти от различни държави подбират строителните материали, с които се обновяват стаите и сградният фонд на хотела. Подборният принцип изисква тези материали да са съобразени с начина на поддръжката им. Хотелът се оборудва и със специализирана техника за поддръжка. Има множество договори с фирми, които извършват определена част от поддръжката. Всеки един материал се изпробва от гледна точка на неговата издръжливост. Интензивното обновление е свързано обаче с множество грешки.

Снабдяването е една многообхватна дейност и принципът за качество на закупената стока неминуемо стои пред мениджърския персонал. Изискванията за 5 звезден хотел са, че стоките от канцеларски материали до тоалетната хартия трябва да бъдат с най-високо качество. Хранителните продукти, които се закупуват за ресторант, лоби бар, рум сервиз и служебен стол също трябва да са съобразени със срок за трайност и екологичност.

Рекламните материали, бланки, брошури и различни канцеларски материали с емблемата на “Принцес-хотел” се изготвят от специализирани рекламни агенции. Изборът на рекламна агенция, която да извършва тези услуги за хотела беше много прецизен, като мострите се прилагаха и изпробваха в производството на туристическия продукт.

Производството на продукта се състои в техническата поддръжка и ремонт на хотелския комплекс, ежедневната подготовка на стаите за ползване от клиенти и т.н. Всяка нощна смяна звено “Рецепция” изготвя техническа спецификация на стаите, които имат нужда от ремонт. Проблемите могат да бъдат от различно естество: телевизионен, ВиК, електрически, климатичен, хладилен или дърводелски. Тези нередности се известяват от камериерката, която почиства стаята. Нейното задължение се състои в уведомяване на “Рецепция”, за да бъде тази стая спряна от продажба и съответно глобен клиента, причинил щети на хотела.

Качеството при подготовка на една стая е може би едно от най-важните условия за завръщане на клиента отново в същия хотел. Ето защо след почистване на всяка една стая старшата камериерка минава и проверява качеството на изпълнение. Основните правила са блясък, да няма прах, суха баня и тоалетна, опънати кувертюри и т.н.

Същинската продажба на хотелски туристически продукт се извършва на “Рецепция” със заплащането на стаята. След продажбата, обаче, клиентът ползва множество допълнителни услуги, които се натрупват на сметката на стаята му и след напускате той заплаща за тях. Едни от основните екстри, които предлага хотелът са: гараж, телефон, рум сервиз, ресторант, лоби бар, мини бар, фоайе, конгресна зала, връзка с Интернет, копирни услуги, обмяна на валута и др. Обработката и следпроизводствените стойности се състоят в: отчитането на оборотите, извършване на финансов опис, подготовка на различни спецификации за счетоводство, директор и пряк началник. Отчитането на тези данни позволява на ръководния персонал да прецени настоящото състояние на хотела и да предвиди нови насоки за развитие.

Без съмнение един от елементите за усъвършенстване на фирмената политика е подобряване квалификацията на персонала. Ако ръководството на дадено предприятие желае да разполага с един високо квалифициран и образован персонал, то трябва да полага грижи за неговото усъвършенстване и професионално развитие чрез различни форми на обучение.

Някои от формите на обучение в “София Принцес-хотел” са следните:

1) Езикова подготовка на заетите в предприятието.

За тази цел отдел “Кадри” на хотела организира езикови курсове по турски и английски език. И двата курса са разделени на нива – за начинаещи и напреднали. Всички учебни пособия, тетрадки за упражнения и учебници, са осигурени от хотела. Преподавателите на отделните групи са филолози. Занятията се провеждат три пъти седмично по два часа в удобно за персонала време. Целият курс на обучение е безплатен.

С подобряване на езиковата култура на заетите в предприятието несъмнено се подобрява и качеството на предлагания туристически продукт. Тази зависимост е осъзната не само от ръководството на хотела, но и от изпълнителският персонал, тъй като езиковите курсове се посещават масово и с голям интерес.

2) Обмяна на опит.

Тъй като “София Принцес-хотел” отскоро е част от веригата “Принцес” е необходимо запознаване на персонала с характеристиките и особеностите на всеки отделен хотел, както и с методите и начините на работа на служителите в него. За тази цел ръководството на хотела организира посещения на персонала в различни хотели от веригата. По време на тези визити представители на всички звена в хотела обменят опит и впечатления с тамошния персонал. Тези посещения са абсолютно наложителни и необходими с цел уеднаквяване на туристическия продукт, прилаган в различните хотели от веригата.

3) Обучение на бъдещи кадри и новопостъпили работници.

В хотела има практика да стажуват и да се обучават студенти от катедрите по туризъм на висшите училища в страната. По този начин хотелът подготвя и инвестира в бъдещите си висококвалифицирани кадри, които ще заемат ръководни постове. Освен това целта на този вид обучение е да приложат студентите теоретичните си знания и умения на практика, да могат да се ориентират и да вземат адекватни и правилни решения в една реална среда на безмилостна конкуренция. За всички новопостъпили работници се провежда инструктаж по противопожарна охрана, както и запознаване с основните характеристики и възможности на хотела. Освен това управителите на всяко едно звено въвеждат новопостъпилите в спецификата и организацията на работата.

В звено “Фронт – офис”, например, новите служители на “Рецепция” преминават през двуседмичен срок на обучение, който включва запознаването им с компютърната хотелска програма на Елтур “Vev 5”, както и с елементите на работния процес.

Усъвършенстване на възнаграждението на труда

Въпросите за възнаграждението на труда, мотивацията на персонала и създаването на т. нар. лоялност към предприятието са твърде важен елемент на съвременната организация на труда. Възнаграждението на труда наред с неговото съдържание, отношението към работника, участието му в решаването на проблемите на предприятието е един от най-важните елементи от мотивационния механизъм. В предприятието е необходимо да се прилага политика на възнаграждение, която опосредства процеса на постигане на целите на предприятието. Тя трябва да бъде справедлива и мотивираща. Освен това чрез нея се определят и елементите на възнаграждението. Класическите елементи на възнаграждението са основните заплати и премиите, изплащани за постигане на различни количествени и качествени показатели. Традиционни положения са също така стимулирането за продължителен трудов стаж и зависимостта на величината на заплащането от израстването в йерархията.

Разработването на нов туристически продукти е сложна дейност, която изисква изключително голям обем предварителна информация. Повечето нови продукти не са абсолютно нови идеи. Те са нови формулировки на стари концепции или нови концепции, за да удовлетворят стари потребности. Идентифицирането на характеристиките и качествата на идеалния продукт, определени от потребителите, които не съответстват на възприятията за продуктите, които се предлагат вече на пазара, означава нова маркетингова възможност за фирмата. Установяването на възможни пазарни ниши става обикновено чрез задълбочени маркетингови проучвания. Детайлното проучване на жизнения стил, поведението и нагласите на потребителите може да открие области на човешките потребности, които все още не са обхванати и удовлетворени напълно от съществуващите продукти и услуги на пазара.

2. Иновационна стратегия

Иновационната стратегия може да се разглежда като процес и резултат. Изучаването й като процес дава възможност да се изясни нейното съдържание, което е от съществено значение за ефективното й управление. Изучаването на иновациите като резултат позволява да се открият крайните цели и сферите на приложение. С иновациите се преследват различни цели: развитие, растеж, повишаване на ефективността, задоволяване на нововъзникнали производствени и консумативни потребности, подобряване качеството на продукцията и други.

От особено значение за иновационната стратегия е степента на новост. Иновацията е процес, който трябва непрекъснато да се управлява. Тя може да бъде практически нецелесъобразна в даден период. Това се среща при масови, все още незадоволени потребности от даден продукт и при липса на конкуренция, когато продукцията се реализира без проблем на външния пазар и т.н. В такъв случай е целесъобразно да се подготвят нови образци на продукти, услуги, технологии и др. като се облага внедряването им.

За разпространение на иновацията решаващо значение има субективния фактор. Скоростта на разпространение на успешните иновации се определя в голяма степен от няколко свързани по между си фактори:

· Относителното предимство на първата успешно реализирана иновация;

· Количеството на инвестициите необходими за внедряване на иновацията;

· Степен на неопределеност по отношение на неопределеност на предимството на дадена иновация;

· Скорост на разпространение вътре във фирмата.

През последните десетилетия интересът към проблемите на иновационните процеси не отслабва. Стремежът е да се изясни тяхната същност, предназначение, връзката им с други икономически процеси, както и възможностите да бъдат опознати и управлявани на национално фирмено равнище.

Иновационната стратегия на “София Принцес хотел” има за цел през 2001 година 30 % от продажбите да се формират от продажбата на нови продукти и услуги, които ще се развиват и внедряват през следващите години.

Проникването на хотелиерската услугата на “Принцес Хотел София” на нови пазари и запазване на съществуващите, зависи преди всичко от качеството, конкурентоспособността.

Определящи фактори за тяхното равнище са преди всичко иновационната политика и състоянието на производствения апарат, а това ще се постигне чрез съкращаване времето на обслужване, освобождаване от морално остарелите апарати.

3. Глобализация на хотелите и приложението на Интернет в хотелиерския продукт

Социално-политическите промени в България през последните години наложиха нов подход в организацията на хотелиерските вериги в нейните продукти. Глобализацията на бизнеса в световен мащаб се отразява и на нашата икономика, макар и с известно закъснение. Разточителството, характерно за тоталитарния период, отстъпва място на добре пресметнатия разход, водещ до оптимална печалба.

Глобализацията на хотелите през последните години е както причина, така и следствие от:

· развитието на икономиката в световен мащаб и възникване на транснационални вериги;

· създаването на нова законова база за премахване на административните и митнически прегради в Западна Европа и други региони;

· развитието на технологиите - транспорт, телекомуникации, обмен на информация;

· концентрация на производството на високотехнологични продукти в определени зони;

· социалното развитието на човешките ресурси и преминаване на отношенията в организациите и между тях на ново ниво;

· повишаване на изискванията на клиентите и възможностите им да ползват стоки и услуги от цял свят.

Това поставя пред ръководителите на различни нива в организациите изискването да са своевременно добре информирани, за да могат да реагират адекватно и да вземат правилни решения. Все по-често се налага управленски решения да се вземат след консултации с висшестоящото ръководство, което може да е териториално далеч, или с представители на други клонове на организацията, намиращи се, примерно, в други държави. Забавянето в тези случаи може да доведе до щети за организацията.

Хотелиерската дейност стана естествена среда за приложение на групуера - технология за обмен на информация между членовете на екип и подпомагане на груповото вземане на решение. Разпределените информационни системи преминават на качествено ново ниво - информацията се обработва на мястото на възникването й и може да се ползва от упълномощени лица от всяка точка на света.

Появата на феномена "Електронна търговия", базирана на Интернет и Интранет системи, направи възможно стоки, услуги и работна сила да се търгуват в световен мащаб. Една от фирмите, които предлагат такъв вид услуги е немската софтуерна компания “I:FAO”. От една година компанията има офис и в България. Специализираният сайт на фирмата за он-лайн резервация на хотели в цял свят се нарича “E-HOTEL”.

В хотел Принцес София персоналът се свързва с базата от данни посредством мрежа за обмен наречена вътрешна интеграционна система. Интерфейсът на вътрешната интеграционна система е под Windows. Интеграционната система съдържа цялата информация за хотела, нейните доставчици и клиенти, както и електронна поща, с ограничен достъп използвана само за целите на дружеството.

Когато за информационното обслужване се използва мрежата за обмен на данни, всички потребители са познати. На практика това означава:

· сигурност на работната станция, тъй като се допуска свързване само от даден компютър;

· сигурност на използваните приложения, тъй като се използват специфични за мрежата приложения с вградени средства за защита;

· сигурност на компютърната мрежа, тъй като достъпа до нея е физически ограничен;

Използването на Интернет за електронна търговия поставя на голямо внимание въпроса за сигурността на обменяните данни.

При използване на Интернет мрежа, потребителите са неизвестни. Появява се необходимост от:

ü идентифициране на подателя - да бъдем сигурни, че данните, които клиента предоставя за себе си са истинни;

ü идентифициране на съобщението - има опасност от симулиране на чужд източник на съобщение. Това става, когато лицето "Х" вмъква съобщение в транзакцията на "Y", симулирайки по този начин идентичността на "Y";

ü контролиране на данните, изпращани навън (към клиентите) от приложение или шлюз - възможно е вмъкване от трети лица на съобщения към клиента, които не са от продавача;

ü шифроване на поток от данни, съобщение или приложен файл - предпазва от изтичане на информация в случай на подслушване на канала;

4. Инвестиционна политика на “София Принцес хотел”

Инвестицията е "начин на използване на капитал с цел създаване на повече пари чрез средства, носещи доходи, или чрез рисково ориентирани начинания, водещи до копиталови печалби. Инвестициите се асоциират с финансови инвестиции или с инвестиции на усилия и време от страна на даден индивид, който иска да пожъне успех от своя труд."*

Инвестирането е вид паричен поток, започващ с плащане. Инвестициите са силно зависими от времето и от риска. Съвременната теория и практика предлага множество от класификационни системи за представяне на вариантите от инвестиции.

Оптималното разпределение на инвестициите по тези направления и разкриването на причините, които задържат процеса на тяхното ускоряване са едни от съществените фактори за повишаване ефективността на инвестициите и техническия прогрес, а от там и на цялата организация.

Съществено значение за обоснована инвестиционна политика има оптимизирането на технологична структура на капиталните вложения.

Насочването на инвестиции е съществена страна на инвестиционната политика на "София Принцес хотел". Инвестициите се използват за следните направления:

1. Разширяване на хотелския капацитет. Най-често
инвестициите се използват за изграждане на нови стои и средства за допълнителни услуги. По този начин се увеличава конкурентноспособността на хотела и се създават възможности за подобряване на предлаганите услуги.

2. Обновяване в “София Принцес хотел”. Нововъведенията (иновациите) са свързани със значителни инвестиции. Най- често тези инвестиции са свързани с продуктовата иновация. “София Принцес хотел” инвестира в реконструкцията и модернизацията на съществуващата технологична база на хотела. По този начин стремежът е да се подобри предлагането съобразно с настъпилите изменения в туристическото търсене. Тези инвестиции променят функционалните връзки, информационната обезпеченост (електронни информационни системи, бизнес офис-обзавеждане и др.), механизират се и се електронизират трудоемки ръчни и непривлекателни операции.

3. Инвестиране в интелектуален капитал - инвестиции и за повишаване на квалификационно-професионалното равнище на персонала.

За инвестиции в строителството “София Принцес хотел” извършва строително-монтажни работи с малък обем или малки реконструкции и модернизации. Тези поръчки се възлагат на строителни организации. Проектирането и строителството се извършва от инженерингови организации, което повишава ефективността от използване на инвестициите.

Крупните реконструкции и модернизации също се изпълняват чрез възлагане. Част от инвестициите се използват за закупуване на нова техника, частично обзавеждане и др.

Важна роля в инвестиционния процес на “София Принцес хотел” играе инвеститорският контрол. Чрез него се осигуряват правилно изготвяне и комплектация на проектната документация, откриване на финансирането, хода на строителството, качеството, пуска и достигане на проектната мощност.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Хотелиерството е икономическа система, която е съвкупност от постоянни, взаимосвързани елементи и процеси, насочвани към създаване на хотелиерски продукт. Едновременно с това икономическата система изразява интересите на туристическия персонал и на туристите, опосредствани от хотелиерския продукт.

Неговата поява и развитие характеризират в най-голяма степен периодизацията на туризма у нас. Материално-техническата база и персоналът в хотелиерството са едни от най-важните фактори за повишаване качеството и конкурентоспособността на туристическия продукт.

Хотелиерството е една от най-важната подсистема на туризма. Степента на нейното развитие обуславя степента на развитие на останалите подсистеми. Ето защо хотелиерството се счита за основна туристическа дейност.

Хотелът като структурен елемент на системата представлява хотелски комплекс, включващ заведения за хранене и развлечения, туристически бюра, спортни облекла и др. Всичко това прави хотелския комплекс един от най-важните представители на туристическата структура.

Хотелиерското обслужване в “София Принцес хотел” обуславя професионалния състав на хотелиерския персонал. Увеличават се изискванията към неговата професионална подготовка, комуникативност и етичност във взаимоотношенията.

При прехода към пазарна икономика и бързото навлизане на частните собственици в хотелиерството в България се създават възможности за нарастване на вложения капитал. При централизираното планиране и почти пълната държавна и общинска собственост на хотелиерските заведения бизнесът почти не беше възможен. При днешните икономически условия както в другите отрасли на националната ни икономика, така и в ресторантьорството формите на организация на бизнеса отразяват специфични механизми за оборудване и функциониране на фирми, които се характеризират с определена производствена, финансова и търговска самостоятелност.

ЛИТЕРАТУРА

1. Рибов, М., “Конкуренция и конкурентноспособност на туристическия продукт”, Университетско издателство “Стопанство”, София, 1997 год.

2. Рибов, М., “Квалитология на туристическия продукт”, Университетско издателство “Стопанство”, София, 1999 год.

3. Рибов, М., “Квалитология на туристическия продукт”, Университетско издателство “Стопанство”, София, 1998 год.

4. Костов, Е., “Икономика и мениджмънт на хотелиерството”, издателство “Дионис”, София, 1997 год.

5. Костов, Е., “Технология на туристическата индустрия”, университетско издателство “Стопанство”, София, 1996 год.

6. Бъчваров, М., Тончев, Цв., “Основи на туризма”, издателство “Тилиа”, София, 1996 год.

7. Хаджиниколов, Хр., “Ресторантьорство и хотелиерство”, Университетско издателство “Стопанство”, София, 1996 год.

8. Хаджиниколов, Хр., “Технология и организация на хотелиерството”, София, 1995 год.

9. Кръстева-Ибришимова, В., “Организация на туристическото обслужване”, Бургас, 1994 год.

10. Гоцев, Ив., “Икономика и организация на туризма”, Издателска къща “Галактика”, София, 1991 год.

11. Кратък терминологичен речник по икономика и организация на туризма, Варна, 1982 год.

12. Наредба за лицензиране на туристическите дейности, обн., ДВ, бр. 99 от 25 август 1998 год.

13. Mатериали от Интернет

14. Ch. Cooper, John Fletcher, David Gilbert, St. Wanhill. Tourism, Principles and Practice. Pitman, London, 1993

15. Ch. Ryan. Researching Tourist Satisfaction. Routledge, 1995

16. G. Dyer. Advertising as Communication. Routledge, London, 1993

17. Revue Technique des hotels et restаurants, Paris, 1990-1992

18. Inskeep, Edward /1991/, Tourism planning: An integrated and Sustainable Development Approach.

19. Medlik D., Business in Hotels, 1995

20. Mundt, J. Menagemant in Hotel 1996

21. IBM, eBusines and the Internet, Network Computing II97, pp. 89-91.

1 от персийски – каравансарай: караван означава пътуваща група от животни – камили, мулета, коне, а сарай – къща.

2 Костов, Ен., “Икономика и мениджмънт на хотелиерството”, изд. Дионис, София, 1997 г., 22-24 стр.

3 “Кратък терминологичен речник по икономика и организация на туризма”, Варна, 1982 год.

* Dictionary of finance and investment terms, Barrons, 1991

Портиери и пиколи

Телефон и телекс

Подготовка за работа

Допълнителни технологични операции

Странични технологични операции

III. ГЛАВА

7. Оценка на качеството и конкурентноспособността на “София Принцес хотел”

Видове услуги

Показатели за конкурентноспособност

Показатели за персонала

IV. ГЛАВА

4. Инвестиционна политика на “София Принцес хотел”

Copyright © 2002 - 2024 Helpos.comАрхив от реферати, курсови работи, дипломни работи, есета

Copyright © 2002 - 2024 Helpos.com
Архив от реферати, курсови работи, дипломни работи, есета