Едва ли има друго социално-икономическо и правно явление, за което толкова много да се говори и пише през последните години у нас, както за приватизацията.

Приватизацията не е самоцелен процес на смяна на собствеността, а ключов компонент на пазарните преобразувания, който трябва да генерира и активира пазарни промени в стопанството като цяло. Една приватизация, направена сама за себе си, е напълно безсмислена. Не може да се прави приватизация без да се отчитат последствията върху развитието на дълбоките, фундаменталните въпроси на изграждане на пазарна икономика. Ето защо анализът на ефективността на приватизацията придоби особена актуалност в страните, извършващи преход към пазарна икономика поради съвкупността от политически, социално-икономически, технологично-производствени и конкурентно-пазарни аспекти на трансформацията на държавната собственост.

Оценката на ефективността на приватизационния процес и на приватизираните стопански субекти представлява интерес в следните няколко аспекта:

· Степента на приватизация на държавната собственост е мерило за хода на икономическата либерализация, която е неотделима част от прехода към пазарна икономика. На практика степента на преобразуване на държавната в частна собственост е един от най-важните индикатори на хода на трансформацията към пазарно-ориентирано стопанство в преходните страни.

· Ефективността на приватизацията може да се оценява във връзка с преструктурирането на стопанските субекти и способността им да функционират в условията на развиваща се пазарна конкуренция в съответната страна. В този аспект възникват проблеми както в следприватизационните отношения на новите собственици с държавата, така също и от гледна точка на регулирането на пазарите с оглед защитата на конкуренцията срещу монополно положение на пазарите и други неблагоприятни външни ефекти.

· Мерило за резултатността на приватизацията в крайна сметка е подобряването на общественото благосъстояние.

Основният мотив за разглеждането на приватизацията на МДК АД са социалните ефекти, проявили се вследствие на тази приватизация.

От голямо значение е и мотивът за обществената значимост на предприятието не само за Пирдопско-златишкия регион, но и за цялата страна и би трябвало да бъде изяснено на обществото и на пряко засегнатите от приватизацията как и защо се стигна до там, какво спечели и какво загуби самото предприятие и неговите работници, обществеността, държавата и икономиката като цяло.

Основната цел на работата ми по този въпрос е да се изясни същността на приватизацията като цяло – определение, видове, нормативна уредба, особености на процеса в България, нейната специфика по отношение на МДК АД, както и да се очертаят основните резултати от приватизацията в икономически, социален и екологичен аспект. За постигането на тази цел следва да се решат следните конкретни задачи:

Първо. Да се представят теоретично-методологическите проблеми на приватизация в България в условията на преход.

Второ. Да се изследва процедурата по приватизацията на МДК АД гр. Пирдоп, факторите, които са довели до нея.

Трето. Да се изведат социалните ефекти от приватизацията на МДК АД и по-конкретно по отношение на:

- реализацията на касови приходи за държавния бюджет от приватизацията на предприятието;

- резултати от финансовото му преструктуриране, което е предпоставка за урегулиране на задълженията, оздравяване на финансовите взаимоотношения и възникване на нови взаимоотношения с държавния и общинския бюджет от страна на приватизираното предприятие като данъкоплатец и икономически субект;

- реализацията на инвестиционната програма – състояние и перспективи, показатели за текущата и перспективна икономическа ефективност, степен на използване и обновление на производствените мощности, реализирана продукция, наличие на нови пазари, партньорства и стратегически участия с други фирми;

- провеждането на структурна реформа в предприятието и нейните последици както за него, така и за региона, създаването и поддържането на заетост и квалификация на работната сила, равнището на работната заплата, поддържането на здравето и жизнения стандарт на персонала;

- приносът на предприятието към регионалното развитие, благоустройство и инфраструктура, инвестициите по опазване на околната среда и т.н.

ГЛАВА ПЪРВА. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИ ПРОБЛЕМИ НА ПРИВАТИЗАЦИЯТА В БЪЛГАРИЯ В УСЛОВИЯТА НА ПРЕХОД

1. Същност на приватизацията

По своята същност приватизацията е сложен процес на прехвърляне на държавна и общинска собственост на частни физически и юридически лица. Самият термин приватизация е с обратно значение на национализация, социализация.

Това определение обаче е недостатъчно, за да се изясни същността на споменатата дейност. Възникват много въпроси: кой осъществява тази дейност, с каква цел и по-какъв начин? Отговорът ще бъде различен в зависимост от зрителния ъгъл, от който се изследва проблема. Доколкото се касае за икономическа трактовка, от значение са конкретната икономическа характеристика на обектите на приватизация и общата икономическа обстановка.

Световната икономическа практика е доказала неоспоримо, че частната собственост се управлява значително по-ефективно от държавната. Ето защо във всички страни по света приватизацията се прилага като универсално средство за оздравяване на неефективни и нерентабилни държавни предприятия. С тази цел в различните страни са се прилагали и продължават да се прилагат разнообразни техники.

Независимо от еволюцията, която е претърпяла частната собственост при съвременните капиталистически условия, тя е господстваща форма на стопанисване и връщането на част от имуществото към нейните различни форми чрез приватизация е много по-лесно за осъществяване, отколкото това може да се извърши в система, при която частната собственост е тотално унищожена. Приватизацията в западните страни всъщност връща част от предприятията към един съществуващ и добре развит пазар, докато приватизацията в преходните страни трябва да се прояви като фактор, създаващ този несъществуващ пазар. Това, безспорно, е най-голямата трудност и най-съществената особеност на приватизацията в тези страни. На практика тези трудности се проявяват в отсъствието на свободни капитали, които да са в състояние бързо да преобразят неефективните държавни предприятия. Не по-малко са бедите от това състояние и в социално-психологически план. В условията на всички страни в преход понятието приватизация включва не само смяна на собствеността, но и пълно преструктуриране на икономиката и поставянето й на нови релси чрез демонополизация, деконцентрация и децентрализация на икономиката - реформа. Структурната реформа, за разлика от постигането на начална макроикономическа стабилизация, е сложен, труден и обективно по-продължителен процес във времето. Опитът на преходните икономики потвърждава, че без последователно и успешно провеждане на структурна реформа не могат да се осигурят предпоставки за трайна макроикономическа стабилизация на стопанството и икономически растеж.

Процесът на приватизация в България представлява несъмнен интерес от изследователска гледна точка, поради многопластовите му измерения и отражение върху икономическия живот в страната.

След 10.11.1989 г. в България бе възприета идеологията на свободната пазарна икономика и започна преход от централизирано управлявано към пазарното стопанство. Този преход изисква две основни предпоставки, а именно:

1. Политическа – приемане на плуралистичната демокрация, на съвременния демократичен модел за управление на държавата и обществото като цяло. Тази предпоставка фактически бе създадена на 10.11.1989 г.

2. Икономическа – превръщането на общонародната форма на собственост в частна или индивидуална, респ. индивидуализирана чрез приватизацията. Предпоставките за това също бяха създадени на 10.11.1989 г., но приватизацията не е акт, а продължителен процес.

За осъществяване на приватизацията обаче не е необходима само обществено-политическа нагласа, но и съответна нормативна уредба. Резултатите от приватизацията, нейните темпове и мащаби до голяма степен зависят от създадената правно-нормативна уредба.

Басирайки се на резултатите от чуждия опит, в България е проведена сериозна нормативна подготовка за извършване на приватизацията, която позволява прилагане на почти всички познати методи. Общият извод е, че стандартен подход е невъзможен, даже в рамките на един отрасъл и че е необходима максимална гъвкавост при подбор на вариантите и комбинация от методи за всеки отделен обект.

Законът за приватизация и следприватизационен контрол дефинира приватизацията като "прехвърляне" чрез продажба на български физически лица или юридически лица с под 50 на сто държавно и/или общинско участие в капитала или на чуждестранни лица на:

Ø дялове или акции – собственост на държавата или общините от търговски дружества;

Ø обособени части от имуществото на търговски дружества с повече от 50 на сто държавно или общинско участие в капитала;

Ø общински нежилищни имоти, невключени в имуществото на общински търговски дружества, които се използват за стопански цели (магазини, ателиета, складове, сервизи, цехове и др.), както и незавършени обекти на строителството, невключени в имуществото на общински търговски дружества.

Законът не се прилага за приватизацията на лечебните заведения, както и на нежилищните имоти, в които са разположени лечебни заведения с държавно и общинско участие.

Следприватизационният контрол е дейността по контрола върху изпълнението на задълженията на купувача, поети с приватизационния договор.

Цел на този закон е да създаде условия за прозрачна, бърза и икономически ефективна приватизация при равнопоставеност на инвеститорите, както и да осигури икономически растеж и конкурентноспособност на приватизираните дружества.

Обектите за приватизация, както и решението за приватизация се приема от:

1. Народното събрание, по предложение на Министерския съвет – за търговски дружества с повече от 50 на сто държавно участие или обособени части от тях.

2. Общинските съвети – за търговски дружества с общинско участие, обособени части от имуществото на търговски дружества с повече от 50 на сто общинско участие в капитала.

3. Агенцията за приватизация – за обособени части от имуществото на търговски дружества с повече от 50 на сто държавно участие в капитала, с изключение на обособени части от дружествата.

Агенцията за приватизация е администрация към Министерския съвет за осъществяване на приватизация в случаите, предвидени в закона.

Агенцията за приватизация е юридическо лице на бюджетна издръжка със седалище София.

Органи за управление на Агенцията за приватизация са:

Ø надзорен съвет;

Ø изпълнителен съвет.

След приватизацията на едно дружество купувачът е задължен да изпълнява задълженията, поети от него в приватизационния договор, за спазването на тези задължения се оказва следприватизационен контрол.

Агенцията за следприватизационен контрол е администрация към Министерски съвет за осъществяване на следприватизационен контрол на държавното участие в капитала на търговски дружества и на обособени части от имуществото на търговски дружества с над 50 на сто държавно участие в капитала. Тази агенция е на бюджетна издръжка, а органите й за управление са: надзорен и изпълнителен съвет. Тя осъществява следприватизационен контрол по договори за приватизация, сключени от оправомощени държавни органи. Изпълнителният съвет включва един изпълнителен директор и двама заместник изпълнителни директори.

Министерският съвет предлага за одобрение от Народното събрание стратегии за приватизация на определени отрасли или дружества.

Агенцията за приватизация, Агенцията за следприватизационен контрол и общинските съвети могат да възлагат на трети лица извършването на експертни дейности, свързани с подготовката за приватизация или със следприватизационния контрол, включително процесуално представителство, при условия и по ред, определен от Министерския съвет.

Агенцията за приватизация изготвя годишни планове за работа, които съдържат приоритетите в дейността й за съответен период и се оповестяват публично. Годишните планове включват и прогноза за приходите и разходите, която се представя за одобрение от Министерския съвет преди приемането на Закона за държавния бюджет за съответната година.

Съгласно чл. 7 от Закона за приватизация и следприватизационен контрол, в приватизацията могат да участват при равни условия физически и юридически лица. Що се отнася до физическите и юридическите лица, членове на управителните и контролните органи на юридическите лица, включени в списъка по Закона за информация относно необслужвани кредити, не се допускат до участие в приватизацията, освен ако са погасили задълженията си.

Паричните постъпления от приватизацията се уреждат по чл. 8 и чл. 10 от Закона. Паричните постъпления от приватизацията на държавното участие в капитала на търговски дружества, както и на обособени части от имуществото на еднолични търговски дружества с държавно участие в капитала, се внасят в специална бюджетна сметка, която се управлява от министъра на финансите. Средствата по тази сметка се разпределят, както следва:

· за централния републикански бюджет – 90 на сто;

· за попълване на Фонда за покриване на разходите за приватизация – 10 на сто.

Паричните постъпления от приватизация на общинското участие в капитала на търговски дружества, обособени части от имуществото на еднолични търговски дружества с общинско участие в капитала се внасят в специална сметка към съответния общински съвет. Средствата от тази сметка се разпределят, както следва:

· за попълване на общинския фонд за покриване на разходите за приватизация и следприватизационен контрол – 9 на сто; част от тези приходи се изразходват за придобиване на дълготрайни и краткотрайни материални и нематериални активи и за издръжка на специализираните органи на общинските съвети за осъществяване на приватизацията;

· за попълване на общинския гаранционен фонд за малки и средни предприятия – 10 на сто;

· останалата част в размер на 81 на сто се внася в специален фонд на разпореждане на съответния общински съвет, като средствата по този фонд се използват за инвестиционни цели, включително за придобиване на дълготрайни материални активи със социално предназначение и за погасяване на кредитите за незавършени обекти на строителството; тези средства не могат да се използват за текущи разходи.

Паричните постъпления от приватизацията на обособени части от имуществото на търговски дружества, в които държавата или общината не е едноличен собственик на капитала, се превеждат по сметка на дружеството и остават негова собственост.

Министерският съвет по предложение на Агенцията за приватизация приема и обнародва годишен списък на търговските дружества с държавно участие в капитала, при приватизацията на които се допуска плащане с непарични платежни средства, предвидени в закона. В списъка се посочва частта от капитала на съответното дружество, за което се допуска такова плащане.

Методът за извършване на приватизация се определя с решение на Агенцията за приватизация или общинските съвети, решението се обнародва в "Държавен вестник" и се публикува най-малко в два централни ежедневника.

Акциите, които са собственост на държавата и общините в търговски дружества се продават чрез някои от следните форми: публично предлагане, публичен търг, публично оповестен конкурс, централизиран публичен търг, приемане на търговско предложение по реда на чл. 149 от Закона за публично предлагане на ценни книжа.

Дяловете от търговски дружества с ограничена отговорност, собственост на държавата и общините, както и обособени части от имуществото на търговски дружества с повече от 50 на сто държавно или общинско участие, се продават чрез публичен търг или публично оповестен конкурс.

Търгът, като една от формите за приватизация, има такава организация на продажбата, при която потенциалните купувачи се състезават помежду си чрез индивидуално определена от всеки купувач и обявена цена на обекта. Търгът се печели от участника, предложил най-висока цена. Характерно за търга е, че новия собственик на обекта по правило не се обвързва с ангажименти и условия за бъдещата му експлоатация или предмет на дейност. Затова той не е предпочитана форма на приватизация за обекти с производства и дейности, чието спиране ще предизвика отрицателни последици, ще създаде дефицит на пазара и напрежение сред потребителите.

Предимството на търга в сравнение с другите форми на приватизация е, че е относително лесен и бърз за прилагане, има точен и измерим критерий, поради което е труден за оспорване, характеризира се с публичност и прозрачност на процедурите.

За разлика от търга, където основна цел е реализирането на максимално висока продажна цена, при конкурса се преследват други цели и по правило няколко цели едновременно. Те сключват няколко условия: запазване предмета на дейност; запазване на определена численост на персонала или създаване на нови работни места; осигуряване на целеви инвестиции; реализиране на иновации; опазване на околната среда, съгласно държавни и международни екологични норми; забрана за продажба за определен срок след придобиване на собствеността.

2. Видове (класификация) на приватизацията

Приватизацията като сложно и комплексно явление може да бъде характеризирана чрез различни признаци, по които да се изградят и отделни класификации.

2.1. Държавна и общинска приватизация

Според вида на собствеността, която се преобразува, приватизацията бива държавна и общинска. Като методи, техники и процедури моделът е еднакъв за двата вида приватизация и те се уреждат с един закон. Разликите съществуват при органите по приватизация и при разпределение на приходите от приватизационните сделки.

Общинските съвети като органи по общинската приватизация имат пълна свобода, самостоятелност и инициатива да определят обектите за приватизация, да възлагат оценките, да организират продажбите и да включват договорите по сделките. Ползвайки се от тази самостоятелност, общините осигуряват изпреварване и по-успешно протичане на общинската приватизация в сравнение с държавната.

Като основен способ общинската приватизация използва търга, който е с най-непосредствен касов успех и пряко създава реални собственици. Благодарение на тези си два приоритета - темпове и търгове, общинската приватизация е основа за развитието на дребния и среден бизнес в големите градове.

2.2. "Малка" и "голяма" приватизация

Според размера на активите на обекта за приватизация и в зависимост от отрасъла, който представлява, приватизацията се определя условно като "малка" и "голяма". Размерът на активите като критерий за такова делене може да бъде динамичен.

Смисълът на обособяването на малките предприятия, съответно на малката приватизация, е в създаването на облекчени процедури за смяна на собствеността и благоприятни условия за плащане по сделката. Тези обекти имат незначителен дял в държавната собственост, в икономическите обороти и в приходите на бюджета, които далеч не съответстват на времето, усилията, ангажиментите и отговорностите на държавата като техен собственик. Бързото раздържавяване на такива обекти има многопланов ефект. От една страна, държавата се освобождава от управлението на голям брой малки предприятия. От друга страна, създават се реални собственици, развива се дребния и среден бизнес, които имат ускоряващо въздействие върху целия процес на раздържавяване. Счита се, че малката приватизация проправя пътя на голямата, подготвя нейното провеждане. Тя поставя основите на пазарната среда, условия и механизми, и прави процеса необратим.

2.3. Касова, масова и работническо-мениджърска приватизация

Според вида на възмездните средства, срещу които се придобива собственост, приватизацията може условно да се раздели на касова (пазарна), масова и работническо-мениджърска.

Касовата приватизация се извършва срещу реален капитал под формата на пари, облигации по вътрешния дълг или други, допустими от закона като вид и структура платежни инструменти.

В повечето от сделките по касовата приватизация капиталът е настоящ и бъдещ. Настоящият е основа за сключването на договора по сделката и се заплаща реално, а бъдещия се свързва с някои от условията по договора. Най-често това са бъдещи инвестиции в оборудване, технологии, работни места и други, които купувачът се задължава да направи.

Масовата приватизация се извършва срещу условен капитал, създаден чрез специални платежни инструменти. В различните страни те носят различни наименования, но имат едно и също предназначение. В българския модел на масовата приватизация платежното средство се нарича "инвестиционен бон".

Инвестиционният бон (ваучер) е поименна ценна книга, която дава право да се закупуват дялове и акции, предназначени за продаване срещу бонове. Боновете са лични и не могат да се продават или преотстъпват. Те обаче могат да се наследяват, както и да се прехвърлят на роднини по права линия или по сребърна линия до втора степен. Инвестиционните бонове се издават от Министерския съвет във вид на бонови книжки, които са два вида, условно наречени – безплатни и платени. Право на получаване и закупуване на бонови книжки има всеки пълнолетен български гражданин с постоянно местожителство в страната.

Капиталът във вид на инвестиционни бонове има целево предназначение. С него могат да се закупуват акции от държавни предприятия, определени за масова приватизация. Придобиването на собственост срещу инвестиционни бонове се извършва по строго определен ред.

Идеята за масовата приватизация в България съзря едва когато станаха ясни ограниченията на пазарната приватизация по отношение на темповете и условията на нейното осъществяване, неуспеха на опитите да се оздравят държавните предприятия и да се подобри управлението им с чисто административни мерки и действия, и когато проблемът с декапитализацията на държавните предприятие в резултат от това се превърна в проблем на икономиката, на банковата и бюджетната система.

Масовата приватизация е насочена към привличането на голяма част от населението в приватизационните процеси. Смисълът на това е да се осигурят широка социална база и обществена подкрепа на болезнените процеси на приватизация, да се запази кондицията на предприятията преди приватизирането им и да се намалят недоверието и съпротивата на заетите в тях.

Българският модел на масова приватизация е ориентиран към решаването на два сериозни проблема, очертали се в хода на приватизацията – бавни темпове и липса на свободни капитали, които да се насочат към приватизацията. Двата проблема са взаимно свързани. Неплатежоспособността на голяма част от българите прави невъзможно широкото участие на населението, на работниците и служителите в пазарната приватизация. За участие в масовата приватизация се извършва масова емисия на специалните финансови инструменти – инвестиционните бонове.

Масовата или бонова приватизация се прилага само по отношение на държавни предприятия, които са акционерни предприятия или акционерни дружества.

Боновата приватизация не носи никакви приходи за държавата, докато пазарната осигурява такива.

Работническо-мениджърската приватизация се осъществява срещу инвестиран труд. Тя е законово гарантирано право на всички - работническия колектив и мениджърите, които са вложили изпълнителски или управленски труд в приватизиращото се предприятие, да получат техни акции или дялове безвъзмездно или с отстъпка в заплащането. Придобиването на собствеността в този случай може да се извърши в условията на открита конкуренция, но с големи предимства за работническо-мениджърския екип, като по-ниски цени или специални кредитни условия.

Може да се твърди, че работническо-мениджърското изкупуване на обекти от началото на 1998 г. стана приоритетно за всички приватизиращи органи и сделките с РМД заемат много висок относителен дял сред всички сключени сделки в България.

Работническо-мениджърското изкупуване винаги е било предмет на дискусии, в това число и на много сериозна критика, особено по отношение на последиците, свързани с перспективите и съдбата на предприятията, изкупени от персонала им. Обикновено относно него се застъпват и тези за възможна бъдеща реприватизация на предприятията при несправяне с поетите в приватизационния договор ангажименти. Единствено времето ще потвърди или отхвърли жизнеспособността на модела на работническо-мениджърската собственост.

Независимо от изключително благоприятните преференциални условия за работническо-мениджърското изкупуване на обекти, то обективно е свързано със сериозни рискове, които се проявяват в годините на следприватизационния период. Минимизирането на рисковете е възможно в резултат на отговорен и професионален подход на двете страни – продавача и купувача (респ. работническо-мениджърското дружество). Първоначално продавачът е този, който поема отговорността да отиде до сделка с работническо-мениджърското дружество и в този смисъл той е задължен да получи достатъчно доказателства за "бъдещата платежоспособност" на купувача. В тази връзка аргументите, съдържащи се в офертата на дружеството трябва да бъдат сериозно преценени по отношение на възможностите предприятието да генерира бъдещи доходи и формира свободни парични средства, необходими както за погасяване на разсрочените вноски, така и за реализиране на належащи инвестиции в предприятието. Именно съдържанието и качеството на офертата на дружеството имат характер на опорни точки на стратегията на предприятието в годините на следприватизационен период.

Подходящото поле на работническо-мениджърското изкупуване са малките и средните предприятия, както и обособени части от големи предприятия. Но ако има интерес и на други купувачи, всички участници стартират равнопоставено и се конкурират за обекти по параметрите и условията, поставени от продавача.

В заключение може да се посочи, че за България моделът на работническо-мениджърска собственост, обусловен от прилагания в нашата практика модел на приватизация, тепърва предстои да дава индикации и доказателства за своята жизненост.

Всички видове приватизация, определени с различните класификационни признаци се извършват паралелно, взаимно се преплитат и допълват. Работническо-мениджърската приватизация, например, е задължителен елемент и на касовата, и на масовата приватизация. Касовата и масовата приватизация в комбинация могат да се приложат за едно и също предприятие. Малката приватизация се осъществява чрез съчетаване на касовата и работническо-мениджърската. Възможни са и други комбинации, което придава гъвкавост на организацията на процеса на смяна на собствеността чрез приватизация.

2.4. "Скрита" приватизация

Разгледаните по-горе видове приватизация са легални. Те са уредени в закон, заедно с условията за тяхното реализиране. Освен тях приватизационната практика познава и други "скрити" форми на раздържавяване. Като причини за тяхната поява у нас могат да се посочат забавянето на приватизационния процес и празноти в законодателството.

Съществуването на скрита приватизация, макар и за кратко време създава негативни последици, намиращи израз в облагодетелстване на отделни лица, влошаване състоянието на някои предприятия, и най-вече – в появата на недоверие и съмнение в истинските цели и законност на приватизацията.

Чрез различните форми на скритата приватизация по същество се извършва приватизиране на дохода и печалбата на държавните предприятия, което допринася за влошаване на финансово-икономическото им състояние и ускоряване на декапитализацията.

Една от най-често срещаните форми на скрита приватизация е създаването на паралелни структури – фирми със същия или сроден предмет на дейност, какъвто има държавното предприятие. Към новообразуваните структури се пренасочват, не без помощта на специалисти и ръководители на държавното предприятие, печеливши сделки, дейности и търговски партньори. Така част от бизнеса на държавното предприятие, и то по-добрата му част, както и печалбата от него, стават притежание на частни фирми.

Наложилата се у нас практика на "скрит купувач" зад работническо-мениджърско дружество заслужава специално внимание. Този проблем има морални, психологически, управленски и икономически аспекти. Присъствието на скрит купувач може да окаже съществено негативно влияние върху социалния и трудов климат в предприятието и преди всичко върху мотивацията на персонала на предприятието. Загубата на доверие и напрежението сред персонала могат да рефлектират в скрита и открита съпротива срещу необходимите позитивни промени в предприятието, които биха го направили жизнеспособно и печелившо, т.е. налице е сериозен риск да се загуби най-важния продуктивен фактор в производството, а именно човешкия фактор. Скритият купувач несъмнено може да осигури и някои потенциални предимства при бъдещото функциониране на предприятието – подкрепа в текущото финансиране на дейността, във финансирането на инвестиционни проекти, в осигуряването на пазари, в мениджмънта на предприятието (не директно, а чрез управителните органи) и т.н.

Много опасна форма на скрита приватизация е даването на банкови гаранции или кредит от държавни на частни фирми, които впоследствие "фалират" и оставят на своите кредитори и гаранти големи дългове.

Скрита форма на приватизация е и емитирането на нови акции или продажба на акции на акционерни дружества с преобладаващо държавно участие при нарушаване на изискването за запазване на държавния дял.

Най-надеждна гаранция срещу подобни прояви на "предприемчивост" е усъвършенстването на законодателството, включително със засилване на наказателната отговорност и създаване на условия за нормализиране хода на приватизацията.

Приватизацията, разбирана като трансфер на държавната собственост в частна, има редица особености в България, които предопределят цялостния облик на икономическите реформи.

Преди всичко приватизацията у нас е една изключително закъсняла приватизация. Именно нейното силно забавяне във времето е най-характерната й черта. През първите няколко години ходът на приватизацията е изключително бавен, тромав и мъчителен. Пропуснатите възможности за ускорен темп на преструктуриране на собствеността до към края на 1995 г. са резултат от три групи фактори:

· беден, ограничен и неадекватен на реалностите в страната модел на приватизация, т.е. модел, който не може и не можеше да инициира ускорено преструктуриране на собствеността в стопанството;

· плаха, ограничена и основана на ниски цели приватизационна политика;

· крайно недостатъчен синхрон на необходими пазарни промени в обхвата на законовата уредба, институционалната уредба, икономическите регулатори.

Вместо очакваните положителни ефекти от приватизацията в т. ч. ускорени продажби на относително атрактивни и печеливши обекти и постигане на добри продажни цени, забавената приватизация подпомогна задълбочаването на негативните тенденции в икономиката и преди всичко в материалното производство. Пропусната бе възможността от осъществяване относително бързо на продажбата на атрактивни и скъпоструващи обекти и по този начин да се акумулират значителни парични постъпления от приватизацията, част от които да се насочат към оздравяване, стабилизиране, преструктуриране и т.н. на оставащите държавни предприятия, независимо от последващата им продажба.

Наред със закъснението на приватизацията, една от най-важните характеристики на процеса в България е нейната бавност и непоследователност. И след старта й приватизацията продължава да се развива мъчително и с изключително непоследователен темп - на приливи и отливи, след някакъв опит за пробив - дълго време съпротива и отрицателна реакция.

Периодът 1996-1997 г. се характеризира със значително активизиране на единния приватизационен процес в страната и може да се твърди, че това е период, в който е осигурен значим принос в преструктуриране на собствеността. До началото на 1996 г. е разработена цялостната технология и организация на процеса на масовата приватизация, приета с нормативната уредба на процеса. Проведена е т.нар. "първа вълна" на приватизация чрез инвестиционни бонове, започва практическа реализация на подхода за съчетаване на касова и масова приватизация на равнище "предприятие". Всичко това оказва активизиращо въздействие върху капиталовия пазар в страната. Проведената първа вълна на масовата приватизация може да бъде оценена като едно от малкото успешни пазарни преобразувания в страната, което отчита множеството съпътстващи ефекти на процеса върху приближаването на стопанството към изискванията за пазарност.

След втората половина на 1997 г. практическото осъществяване на приватизацията се отличава отново с недостатъчно оползотворяване на възможностите за съчетаване на масова и касова приватизация на равнище "предприятие". Непосредствено след първата вълна на масова приватизация, оторизираните приватизиращи органи не съумяха да създадат организация за мащабно пускане на пазара на голям брой остатъчни държавни дялове в предприятията в т.ч. чрез касови продажби и продажби на фондовата борса. Закономерна последица от това е не само недостатъчното активизиране на приватизационния процес, но и забавянето в частично приватизираните предприятия на необходимите пазарни промени по тяхното преструктуриране, както и недостатъчното активизиране на покупко-продажбите на фондовата борса. Бавният и труден процес на приватизация и след 1997 г. е резултат от комплексно влияние на много фактори. От една страна е изразена политическа воля да се продава ускорено и мащабно. В същото време е безспорен факта, че е налице силно влошено "качество на предлагане" на обектите за продажба.

Оторизираните държавни органи нямат достатъчно адекватно поведение спрямо предизвикателствата на приватизацията в усложнените вътрешни и външни условия на нейното провеждане. Реалната приватизационна политика продължава да не се "вписва" в структурната политика, в т. ч. и поради отсъствие на параметриране на самата структурна реформа.

Приватизацията в България има една важна характеристика, а именно, че раздържавяването е ориентирано определено към загубата на лични и групови интереси. Затова не е процес, ориентиран като основен елемент и смисъл на реформата, а към постигане на определени лични и групови интереси. Приватизационната политика, по същество винаги отразява господстващите възгледи на управляващото мнозинство. Тезата, че "приватизацията е и политически процес с икономически резултати", макар и да не обхваща цялостно богатството на материята на преструктуриране на собствеността, е напълно валидна в преходните икономики.

Приватизацията в България бива определяна и като ниско доходна и ниско ефективна за държавата. Това е приватизация, която се осъществява винаги с чужди пари и тези пари в огромната си част са били парите на държавата. Средствата, които са получени от приватизация под формата на взети кредити са пари, от които държавата нищо не печели. Защото те са взети от същите тези банки, които ако не ги бяха дали за приватизационните сделки, щяха да ги дадат за финансирането на държавния дълг. С две думи, държавата няма никакви финансови облаги от приватизацията, като изключим малкото на брой сделки с чуждестранни инвеститори.

Друга характерна особеност за приватизацията в България това е дълбоката митологизация на икономическите процеси. Приватизацията в България е един дълбоко митологизиран процес. Все едно, че това е нещо велико, грандиозно, което само по себе си ще решава въпросите.

Но в същност една приватизация, направена сама за себе си не решава въпросите. Една приватизация, която не доведе след себе си конкуренция, е абсолютно безсмислена. Една приватизация, която не доведе след себе си освобождаване на икономическите решения от политизация, също е абсолютно безсмислена.

ГЛАВА ВТОРА. ПРИВАТИЗАЦИЯТА НА МДК АД ГР. ПИРДОП

1. Историческа справка за МДК АД гр. Пирдоп

Причини за приватизацията на предприятието

Основите на Медодобивния комбинат в гр. Пирдоп са поставени в далечната 1953 г. С Постановление на Министерския съвет П - 251/27.05.1953 г. е утвърдено заданието за проектиране. Проектът на завода е разработен в Уралския научноизследователски институт за медна промишленост "Унипромедь" - Свердловск и от български инженери от "Заводпроект".

На 28.12.1957 г. идейният проект е утвърден и с Разпореждане на Министерския съвет от 3.11.1955 г. е разрешено започването на строителните работи. Главен изпълнител на строителството е ДСУ "Заводски строежи".

През декември 1955 г. започват изкопните работи на жилищните помещения, а през януари следващата година започва строежът на административните сгради, складове, баня, стол.

На 29.04.1956 г. е направена първата копка на завода – започва строежът на цеха за син камък, а на 26.06.1957 г. е добит първия син камък.

Гордост за района е първия работещ цех (цехът за син камък), който задоволява нуждите от продукта за селското стопанство. Първите работници са хора от района - предимно младежи, без опит, но с много желание и старание израстват като прекрасни металурзи.

Официалното откриване на комбината е на 6.12.1958 г., а само няколко дни по-късно – на 29 декември е добита и първата електролитна мед – 15 тона.

Комбинатът заработва със съвременна за времето си технология: сушене на концентратите в барабанна сушилка, пържене на шихтата в две пещи "кипящ слой" и топене в две електропещи, конвертиране и огнева рафинация в стационарна анодна пещ. Газовете от пържилните пещи се преработват в Първа система за сярна киселина. Анодите постъпват в електролитна рафинация, а шламът се преработва в цех за благородни метали.

Изграждането на МОК "Медет" и установяването на запаси от медни руди в района налагат от 1963 г. да започне реконструкция и разширение на комбината.

Без да се спира производството към Металургичния цех се изгражда нов пържилно-топилен участък с три нови пещи "кипящ слой", топене в електропещ с мощност 27 мегаволт ампера и сложна система от верижни транспортьори за пренасяне на изпържената шихта от пържилни пещи до електропещта.

Паралелно с това се изгражда Втора система за сярна киселина, а след това и Трета, разширение на Анодно отделение с втора анодна пещ, три нови конвертори. Извършва се разширение и на електролитния цех до сегашните му размери. Газовете от пържилните пещи се поемат от инсталациите за сярна киселина, а газа от електропещта, след очистка в "Сухи филтри" се изхвърля през 153-метров комин в атмосферата, поради ниско съдържание на серен двуокис в него. Степента на използване на сярата е ниска, нанасят се сериозни вреди на околната среда. По този проблем работи голям колектив от инженерно-технически работници и усилията им се увенчават с успех с внедряването на изобретението "Пържене на медни концентрати с въздух, обогатен с кислород". За тази цел е построен нов цех – кислородния, с три блока К 1.4. Съдържанието на серния двуокис в пържилните газове се повишава значително и това позволява да се използва и част от него за производство на сярна киселина. С това се намалява изхвърлянето на този газ в атмосферата.

По-късно се налага и ускорено изграждане на Четвърта система за сярна киселина с мощност 120 х. нормални куб. м на час газ. Цех с такава мощност се строи за първи път в България. И с пуска му през 1981 г. значително се подобрява степента на използване на сярата, а с това и опазването на околната среда.

Паралелно с тези реконструкции и подобрения започва проучването на въпроса за внедряване на нова по-ефективна технология за производство на мед. След няколко годишни преговори и проучвания е избрана технологията на финландската фирма "Отокумпо" – топене на медни концентрати в летящо състояние. Предимствата на тази технология се оказват безспорни преди всичко за опазване на околната среда.

От 1982 г. до 1986 г. на практика се изгражда на нова площадка нов металургичен цех с всички спомагателни стопанства, Пета система за сярна киселина, нов кислороден цех и други. Всичко това става при изключително голямо натоварване на старите мощности. Постепенно хората от старите цехове се насочват към новите и с огромни усилия усвояват новите технологии.

За обновяването на мощностите с финландска безотпадна технология държавата инвестира 400 млн. щатски долара. Специалисти твърдят, че в света не е създавана по-добра технология в тази област.

МДК АД произвежда катодна мед, злато, сребро, селен, технически меден сулфат, техническа сярна киселина и технически кислород.

Преобладаващата част от продукцията (70%) е предназначена за вътрешния пазар. До към 1997 г. МДК АД осигурява работа на повече от 2600 работници и служители.

Преди години МДК АД е част от многото български производства, свързани в икономиката на СИВ – проектиран, построен и взаимозависим от цял производствен цикъл. След разпадането на СИВ и загубите на пазари проблемът с оцеляването и преструктурирането си изостря.

Непечелившо предприятие никога не е било. Периодът 1992-1994 г. е кризисен за комбината, но 1994 г. приключва с над 600 млн. лв. печалба, 1995 г. – печалбата е 105 млн. лв., а оборотът му за 1996 г. възлиза на 56 242 216 хил. лв. Дейността на предприятието никога не е била прекратявана, не е изпадало в несъстоятелност, нито в ликвидация. Не е имало и пресрочени дългове.

Може да се говори само, че беше безперспективно без приватизация и то поради екологичните проблеми в района.

Приватизацията на МДК АД се наложи и поради дълбоките промени, които настъпиха в икономиката на България и които създадоха предпоставки за декапитализация на предприятията.

Като основни причини за приватизацията на МДК АД могат да се посочат:

Ø акумулиране на значителни парични постъпления в държавния бюджет от продажбата на атрактивни и скъпоструващо предприятие, каквото е МДК;

Ø да се елиминират предпоставките за декапитализация на предприятието, да се спре неговото източване и да започне нормален процес на стабилизиране на пазарните позиции, осъществяване на инвестиционна програма, разширяване на екологичните проблеми, както и повишаване на конкурентноспособността на продукцията;

Ø да се ликвидира корупцията (за разлика от чиновника, собственикът няма причини да иска рушвети);

Ø да се мотивират работниците и служителите, тъй като имат интерес предприятието да разширява пазарите и печалбите си.

МДК АД гр. Пирдоп е едно от първите предприятия, които попадат в списъка на Агенцията за приватизация.

2. Историческа справка за Юмикор

Групировката Юмикор има дълбоки корени в историята. В основата на фирмата са няколко белгийски компании, работещи в областта на рудодобива и извличането на цветни метали. Те датират от началото на 19 век начело с Вией - Монтан (основана през 1837 г.), Металурги Хобокен Оверпелт, с три завода - в Хобокен (1887), Оверпелт (1888) и Олен (1908), Юнион Миниер Дю О Катанга (1906), Сосиете Женерал де Минере (1919) и Мехим (1959). Всички тези компании с течение на времето се сливат в една група под името Юнион Миниер (сега Юмикор).

В днешния си вид Юмикор е млада компания, наследила богатите традиции на създадената през 1906 г. Юнион Миниер Дю О Катанга, която започва дейността си с разработването на богатите минерални залежи на бившето Белгийско Конго: мед, кобалт, калай, цинк, ценни метали.

След национализирането на активите на фирмата от Заирското правителство през 1966 г., Юмикор става подразделение на Societe General de Belgique и отговаря за управлението на дейностите й с цветни метали. (Societe General de Belgique е най-голямата белгийска холдингова компания и днес тя държи 50,1% от Юмикор. На свой ред 60% от компанията Societe General de Belgique са собственост на Suez - Lyonnaise des Eaux – една от най-големите и известни компании във Франция).

През 1989 г. сливането на подразделенията на Юмикор: Металурги Хобокен – Оверпелт (мед, олово, цинк, кобалт, германий, ценни метали и специални метали), Вией – Монтан (цинк) и Мехим (инженеринг) дава началото на нова промишлена ера. Всички те имат дългогодишна история, изпълнена с успех и престиж.

Неотдавна започна изпълнението на цялостна програма с оглед нарастването на международното присъствие на Юмикор. Това доведе до придобиването на няколко предприятия, с което компанията разшири присъствието си в световен мащаб. Днес Юмикор е многонационална компания със седалище в Белгия и един от световните лидери в областта на цветната металургия. Основните й предприятия се намират в Европа (главно в Белгия, Франция и България), Северна Америка, Африка и Близкия изток.

Дейностите на фирмата включват извличане, рафиниране, преработка и рециклиране на широк спектър от минерали, метали и техни производни световен мащаб. Юмикор работи в световен мащаб и всекидневно доказва традиционно високото качество на продуктите, услугите и технологиите, които предлага. Източниците на производство за металните продукти включват рудодобив, събиране и обработка на отпадни материали и продукти и търговията им.

Юмикор произвежда повече от 20 вида цветни метали, които могат да се класифицират в 5 главни насоки на техния бизнес: мед, цинк, кобалт, германий и комплекс на металургия (олово, ценни и специални метали). По отношение на медта, групировката извършва дейности от всеки етап на процеса на производство на мед: минодобив, производство на черна мед, аноди, катоди, мед на блокове, мед на плочи, мед на пръти.

Акциите на Юмикор се търгуват на брюкселската стокова борса. Групата е включена в индекса BELZO, който се формира от 20-те най-големи белгийски компании. Тя е възприела политика на редовно изплащане на дивиденти. Финансовата цел на Юмикор е да предлага на акционерите си добра възвращаемост, дори когато промишления цикъл е в най-ниската си точка. До известна степен Юмикор компенсира цикличния характер на търговията на световните търговски борси чрез "декомодитизация" на своите продукти. Благодарение на високотехнологичните си разработки тя предлага на бързо развиващите се промишлени сектори като зареждащи се акумулатори, космонавтика, оптика и електроника, свои уникални продукти с висока добавена стойност.

Юмикор е избрала организационна структура в съответствие с пазарите си. Затова всяка бизнес единица е планирана в съответствие с пазарите и клиентите си. Всяка бизнес единица е отговорна за прилагането на своя собствена стратегия и е изцяло посветена на удовлетворяване на нуждите на клиентите.

Три групи бизнес единици са основата за развитието на силни основни производства:

Ø мед и ценни метали;

Ø цинк (цинк, цинкови химикали и строителни продукти);

Ø авангардни материали (кобалт и енергийни продукти, електрооптични материали).

Общите оперативни функции – околна среда, здраве и безопасност, изследвания, информационни системи, доставки и транспорт - осигуряват необходимата подкрепа за бизнес единиците на компанията. Те предоставят на единиците съдействие в съответните области, осигуряват трансфера на опит между отделните единици и гарантират значителни икономии.

Накрая, корпоративното управление на Юмикор съдържа всички обичайни за голяма компания отдели – главно управление, човешки ресурси, стратегия и развитие, финансов контрол, юридически отдел, комуникации. Юмикор осигурява работа на над 10 000 работници и служители по цял свят. Оборотът й за 1996 г. възлиза на 3,75 млрд. щатски долара.

Юмикор е създала и прилага различни свои патентовани технологии, отнасящи се не само до обработката на минерали и метали, но също и до защитата на околната среда. Опазването на околната среда е решаващ фактор в продължителното развитие на Юмикор. Системите за мониторинг на параметрите на околната среда съставляват неразделна част от управлението на качеството. Юмикор избира стандарта ISO 14001 като начин за външно удостоверяване на екологосъобразността на работата си.

Юмикор притежава главни офиси, търговски офиси, производствени единици, складове, бази за почивка. Брокерски офиси има в Лондон, Стамфорд, Токио. Агенции и представителства има в над 25 страни.

3. Приватизационна сделка

На 10 септември 1997 г. се сключва договорът за продажба на 56% от едно от най-големите предприятия в страната МДК АД гр. Пирдоп между Агенцията за приватизация, представлявана от г-н Александър Съботинов - изпълнителен директор, и групировката Юнион Миниер (сега Юмикор), представлявана от г-н Карл Винк – изпълнителен директор и г-н Филип Ромбаут - директор на проекта за приватизация. Цената е 80 млн. щатски долара.

По своята форма продажбата на МДК АД е извършена чрез преговори с потенциални купувачи. Другите кандидати за медодобивния комбинат са: швейцарската фирма "Гленкор" и южнокорейската ДЕУ. Според публикациите в пресата ДЕУ подават своята оферта с 20 минути закъснение и затова отпадат. Двете оферти са оценявани според гаранциите за решаване на екопроблемите в района на гр. Пирдоп, възможностите за развитие на производството, опита на кандидата в бранша, досегашните му инвестиции в катодната и анодната мед и добива на ценни метали, социалната му програма, както и цената.

По своя вид продажбата на МДК АД включва в себе си съчетаване на касова и масова приватизация. Предмет на приватизационната сделка са 1 856 452 бр. поименни акции с право на глас, представляващи 56% от капитала на дружеството. Стойността на една акция е определена на 43,09 щатски долара. Останалите акции се разпределят както следва: 30% - пуснати в масовата приватизация, а 14% - за продажба при преференциални условия. След свикване на ново общо акционерно събрание на 20.01.1998 г. капиталът е вдигнат и е увеличен броят на акциите чрез изкупуване на акциите на работниците и в момента Юмикор държи 98% от дружеството.

Плащането по сделката се извършва при следната схема:

· 55 млн. щатски долара са внесени в брой до 30.09.1997 г. – датата на приключване на сделката. Парите са приведени в държавния бюджет, тъй като предприятието е в списъка за целева приватизация по чл. 2, ал. 10 от действащия тогава ЗППДОП (Закон за приватизация и преструктуриране на държавни и общински предприятия);

· 25 млн. щатски долара са блокирани в доверителна сметка, открита на името на Агенцията за приватизация в Banque Nationale de Paris. Тази сума се предвижда да бъде използвана изключително за екологични мероприятия. Депонирането на тези 25 млн. щатски долара от цената е изискано поради липса на държавни фондове, които да покрият екологичните щети, нанесени от МДК АД към момента на сключване на приватизационната сделка.

През септември 1998 г. след регистрация на фирмата беше дадено името Юнион Миниер Пирдоп Мед (ЮМПМ). Така ЮМПМ стана най-младия член на международното семейство Юнион Миниер. На 3 септември 2001 г. извънредното общо събрание на акционерите на Юнион Миниер - Белгия взе решение името на фирмата да бъде променено на Юмикор (Umicore), променени са имената на всички филиали и подразделения на фирмата. Новото име на българския медодобивен завод е Юмикор Мед. С това коренно се променя имиджа на дружеството, продиктувано от цялостното преориентиране на дейността на фирмата през последните години – от традиционна фирма, произвеждаща предимно цветни метали, Юмикор се превърна в модерна индустриална група, която предлага висококачествени материали с широк спектър от приложения във всички области на съвременния живот.

При приватизацията на предприятията с екологични проблеми въпросът: кой ще плаща старите екощети, нашумя като казус при продажбата на МДК? Вариантите за решаване на такъв проблем са два:

Ø редуциране на приватизационната цена на обекта или;

Ø правителството да търси кредит, за да изпълни ангажиментите си по Закона за опадване на околната среда.

В случая с МДК проектът за преодоляване на старите замърсявания се финансира от Световната банка. Министърът на финансите Муравей Радев и представителят на Световната банка у нас Томас О'Брайьн подписват споразумение за отпускането на заем от 16 млн. щатски долара за ликвидиране на екологичните щети около МДК. Заемът е за 20 години с петгодишен гратисен период и променлива лихва. Проектът трябва да се реализира за 4 години.

Договорът за приватизация от 10.09.1997 г. постановява, че българската държава е отговорна за екологичните щети, причинени от дейността на МДК до 31.12.2001 г., но двете страни се споразумяват, че новите собственици ще реализират програма за възстановяване на околната среда, финансирана и контролирана от българското правителство. Сумата от 25 млн. щатски долара, които са депозирани в доверителна сметка и се управляват и от купувача, и от продавача, е предназначена именно за финансиране на две програми: първата програма е за възстановяване на околната среда и предвижда въздействието на замърсители, натрупани по площадката на комбината, вследствие на досегашната му експлоатация, да бъде прекратено. Ликвидирането на натрупаните източници на исторически замърсявания ще спомогне за подобряването на екологичния климат като цяло, както и за изясняване на отговорностите на българската държава и тези на новите собственици относно екологическата обстановка в района. Втората програма е за обезщетяване на професионални заболявания или трудови злополуки в полза на бивши и настоящи работници и служители на комбината, т.е. тя е предимно със социална насоченост в интерес на хората. Приета е съвместно с Агенцията за приватизация, Министерството на труда и социалната политика и Министерството на здравеопазването.

Схемата на получения заем от Световната банка за финансиране на програмата на Юмикор за възстановяване на околната среда предвижда парите да идват на няколко транша, като след получаването на всеки транш се освобождава съответната сума от доверителната сметка, която постъпва в бюджета. Контролът по изразходването на тези суми се осъществява от Националния доверителен екофонд и от Световната банка.

Според условията на приватизационния договор, купувачът се задължава за срок от 5 (пет) години:

Ø да запази предмета на дейност на дружеството;

Ø да инвестира инвестиции в дружеството в размер на 220 млн. щатски долара, предназначени за откриване на нова рафинерия за електролитна мед и други екологични цели.

Що се отнася до тази клауза от приватизационния договор, то по-късно, към края на 2001 г. се сключва допълнително споразумение между Юмикор и Агенцията за приватизация за промяна на инвестиционната програма – нейното разсрочване с 2 (две) години при увеличен общ размер на инвестициите – от 220 на 243 млн. щатски долара. Според допълнителното споразумение Юмикор трябва да инвестира остатъка до края на 2004 г. Освен това отпада задължението за изграждане на нова рафинерия, която струва 60 млн. щатски долара. Тези средства се пренасочват към доизграждане на съществуващия електролитен цех. В мотивите за исканата промяна се посочва, че според купувача планираната инвестиция от 60 млн. щатски долара за нова рафинерия е икономически необоснована и нерентабилна при сриването на вътрешния пазар на катоди и довеждането на неоползотворените електролитни мощности в района до депресия в сектора. Като други мотиви за исканата промяна са посочени също и достигането на рекордно ниско равнище на цената на медта на международния пазар, непредвидено закъснялото изграждане на ново хвостохранилище, както и появилите се нови възможности за инвестиции, извън обхвата на договорения инвестиционен план.

Програмата за трудова заетост по приватизационния договор предвижда намаляване на съществуващите до момента на приватизация 2 604 работни места с не повече от 110 годишно за четиригодишен период.

В договора е фиксирана и производствената номенклатура на предприятието, като годишния му капацитет се очаква за достигне 305 хил. т. електролитна мед годишно.

Общата сума – цената на 56-процентовия дял, разходите по екологичния проект и по инвестиционната програма, извеждат сделката на МДК – Пирдоп на първо място в списъка на приватизационните сделки от общата сума на договорените инвестиции. Сделката за продажбата на МДК АД бе обявена за сделка на 1997 г.

ГЛАВА ТРЕТА. СОЦИАЛНИ ЕФЕКТИ ОТ ПРИВАТИЗАЦИЯТА НА МДК АД

1. Икономически ефекти

Основните продукти на Юмикор Мед са анодна и катодна мед. Като вторичен продукт при металургичното производство неизбежно се произвежда и сярна киселина, а като вторичен продукт от електролизната рафинерия на медта – злато и сребро.

Най-добрият клиент за анодната мед, произведена в Юмикор Мед е рафинерията на Юмикор в Олен, Белгия. Тя преработва около 78% от годишното производство на завода. Останалите 22% от анодите се рафинират в собствената рафинерия на Юмикор Мед в Пирдоп.

Катодната мед, произведена в Пирдоп, се реализира на пазарите в Турция, републиките от бивша Югославия, Унгария и др.

Сярната киселина се реализира в България (40%) и на външния пазар – Турция, Румъния, републиките от бивша Югославия, Италия, Гърция, Кипър и др.

Златото и среброто, произведени от Юмикор Мед, намират пазар в Швейцария.

За повече от четири години работа Юмикор Мед измина трудния път от държавно индустриално предприятие до българско поделение на световна индустриална група. Това са години, изпълнени с редица градивни промени, събития, постижения, разбира се с някои разочарования по време на дългия път, но като цяло години на значителен успех за фирмата както в сферата на производството, така и в управлението на завода.

Сигурно никак не е било лесно на новите белгийски собственици да проумяват и преодоляват нашенските политически и икономически абсурди, за да внедрят своя мащабен проект. Той включва много сериозни инвестиции за технологична модернизация и за привеждане на производството към европейските норми. Част от тях вече са направени и числата наистина са внушителни – 300 млн. щ. д. досега.

Това е най-голямата самостоятелна чуждестранна инвестиция в българската индустрия, като през следващите три години са предвидени и допълнителни инвестиции.

В това отношение Юмикор Мед успя да осъществи в значителна степен задълженията си по приватизационния договор. Всички предвидени проекти от Инвестиционната програма се изпълняват успешно и в срок. Оценката на ръководството на фирмата за постигнатите промени е положителна.

В инвестиционния план досега бяха осъществени следните ключови проекти:

· Подмяна на съществуващите горелки за концентрати с нова единична горелка (1999 г.);

· Основно подновяване на котел-утилизатора след флаш-пещта (1999 г.);

· Инсталиране на нова система за дозиране на шихта (1999 г.);

· Разширяване на склада за концентрати (1998-1999 г.);

· Цялостно инженерно проучване и предложение за бъдещо подобряване на процеса и необходимото технологично оборудване (1998-1999 г.);

· Решение за обхвата на инвестициите във връзка с баланса на инвестициите (оперативните разходи и очакваните пазарни промени - 1999 г.);

· Избор на основен партньор по договора за "Проекта за цялостно привеждане на дейността в съответствие с екологичните изисквания", провеждане на преговори и сключване на договори с Lurgi Metallurgie (2000 г.);

· Проект за цялостно привеждане на дейността в съответствие с екологичните изисквания (Lurgi Metallurgie, 2000-2002 г.) – нови парни сушилки, нови изпарителни охладители, нова продуктова линия за сярна киселина (капацитет 1950 т/ден), нови напилници за Пиърс-Смит конверторите и нова контролна система за конверторите, разширяване на съществуващите сухи електрофилтри, подновяване на мокрите в цеха за производство на киселина, нови въздуходувки и компресори;

· Модернизация на Обогатителна фабрика (2000 г.);

· Подновяване сградата на Електролитен цех, подобряване на процеса и увеличаване на капацитета (2001-2002 г.);

· Подновени охладителни кули (2000-2001 г.);

· Нови широко разпределени системи за контрол в завода DCS и заводски информационни системи (Siemens S7 и OSI Software, 1999-2002 г.);

· Нова инсталация за разтоварване на концентрати (2002-2003 г.) в процес на работа;

· Нова тристепенна пречиствателна станция (2002-2003 г.) в процес на работа.

Всичко това съществено подобри производствените показатели, повиши се капацитета, а също така съществено се намалиха и вредните емисии. С тези примери Юмикор Мед ясно показва, че ефектът от инвестициите е много по-добър критерий за оценка, отколкото само техния размер.

Инвестициите в оборудването са съпроводени и с реорганизация на управлението на фирмата. Като конкретен резултат това е подобрената ефективност на производството средно между 2 и 3 пъти, сравнено с ефективността към момента на приватизация. Това доведе до цялостно оздравяване на индустриалния организъм на завода и подобряване на неговия имунитет срещу цикличността на пазара на мед. Красноречиво доказателство за това е фактът, че при срива на цената на медта и преработвателните такси през периода 1998-2000 г. Юмикор Мед продължи да работи, дори производството на анодна мед бе увеличено до 165 хил. т. годишно, докато други медодобивни заводи бяха принудени да намалят производството или дори да спрат работа докато пазарът се възстанови и цените се покачат над себестойността на техните производства.

За информация ще посоча, че за 2000 г. производството възлиза:

ð на анодна мед 165 574 т.;

ð на катодна мед 32 463 т.;

ð на сярна киселина 527 980 т.;

ð на злато 794 кг.;

ð на сребро 3 350 кг.

За 2001 г. данните са съответно: 147 986 т. анодна мед и 34 501 т. катоди. При анодите се наблюдава лек спад в производството в сравнение с 2000 г., но в крайна сметка това е много добър резултат за предприятие, което обновява "в движение" основни агрегати от производственото си оборудване. Зад тези числа стоят упорития труд и усилията на целия персонал на фирмата, от всички отдери и направления. Това е материалната оценка на работата, която всички заедно са извършили, всеки в своята област.

Огромен тласък за бъдещото развитие на Юмикор Мед даде подписването на споразумението с българското правителство за удължаването на срока и одобряването на новия инвестиционен план на дружеството. Разсрочването на програмата даде възможност на Юмикор Мед да изготви актуална инвестиционна програма, която да отговаря напълно на сегашната пазарна конюнктура. За фирмата неминуемо това означава по-добра конкурентноспособност и по-голяма независимост от пазарните цикли на цената на медта. За общините това означава, че на територията им вече работи модерно конкурентноспособно предприятие, което няма да зависи изцяло от промените в цената на медта като суровина, а произвежда висококачествена продукция с допълнителна добавена стойност.

Изпълняваната понастоящем в завода инвестиционна програма е за 150 млн. щатски долара и ще бъде приключена до края на 2003 г. Решение за по-нататъшни инвестиции ще бъде взето с оглед подобряване на възвращаемостта на вложения капитал и възможностите за максимално използване на конкурентните преимущества на фирмата.

Освен в завода в Пирдоп, Юмикор Мед инвестира и в други предприятия от технологичната верига на медопроизводството (Агрополихим, Ойл Танкинг, София Мед и др.), с което осигурява нормалната работа на завода в трудната за цялата производствена верига конюнктура при ниските пазарни цени на медта и слабото й търсене в България. Ефектът от стабилната работа на Юмикор Мед се усеща далеч отвъд границите на предприятието. Като резултат от ангажимента и инвестициите на Юмикор Мед досега българските медни мини успяха да оцелеят през най-трудните 1998-2000 г., почти ликвидирания български торов завод Агрополихим бе възроден и се развива като едно от успешните индустриални предприятия в България, фалиралия софийски завод за медни полуфабрикати КОЦМ възобнови дейността си като част от гръцката индустриална група Халкор.

Особено внимание следва да се отдели на построяването на терминал за обработка на течни химически продукти на пристанище Варна, което се стопанисва от германския оператор на складове за течни продукти Ойл Танкинг в съдружие с Юмикор Мед. Съоръжението е изградено, за да гарантира реализацията на сярната киселина, капацитетът му е 500 000 т. сярна киселина годишно.

Построяването на базата в пристанище Варна се смята за едно от най-важните постижения на Юмикор Мед през 2001 г. Тя позволява на завода да бъде много по-гъвкав при реализацията на киселината на вътрешните и външните пазари, а това е важен фактор за неговата нормална работа.

В тази връзка следва да се очертае и една от основните насоки в стратегията за развитие на Юмикор Мед, а именно намаляването на разходите за транспортиране на суровините и готовата продукция. Транспортните разходи могат значително да повлияят върху крайната цена на медта на клиентите и когато една фирма транспортира над 1 600 000 т. суровини и готова продукция годишно, всяко намаляване на транспортните разходи укрепва конкурентноспособността на фирмата, а оттам и на цялата верига на добавената стойност, от доставчиците до крайния клиент.

Проект в тази насока е споменатия терминал за течни продукти, а също и инициативите на Юмикор Мед, разработени съвместно със Солвей Соди, Амилум, Агрополихим и Италчименти за подобрения в логистиката. Като инвестира в пристанищно оборудване и управление и в железопътна инфраструктура, съобразени със спецификата на своите производства, Юмикор Мед е в състояние по-добре да контролира транспортните си разходи, да планира производствената си дейност и в крайна сметка да продава продукт с по-голяма добавена стойност, при който влиянието на транспортните разходи върху крайната цена е по-малко.

Понастоящем в Юмикор Мед се проучва и възможността за закупуване или инвестиране на зелено в предприятия за производство на крайни продукти на катодна мед. В същност, инвестициите на зелено се осъществяват и управляват по-лесно от приватизацията на вече съществуващи индустриални гиганти, какъвто бе случая в Пирдоп.

Много важен фактор за добрия бизнес климат е политическата стабилност в страната. Тя води до достатъчна предсказуемост на условията и спомага планирането. Това е много важно, понеже никой не решава да инвестира днес за утре – едно инвестиционно решение се предшества от много анализи, оценки и сравнения, чиято цел е да се намери оптималния баланс между риск и възвращаемост. От тази гледна точка ръководството на Юмикор Мед намира бизнес климатът в България много по-благоприятен, отколкото преди четири години. И все пак е все още рано да се говори за конкретни проекти, а инвестициите на зелено ще зависят главно от естеството и обхвата на тези проекти.

Ръководството на Юмикор Мед нееднократно е заявявало, че в най-близко време завода в Пирдоп ще направи сериозна крачка напред към челното място на водещите европейски и световни производители на мед. Но лидерството не се постига с една крачка, а с внимателно планиране и безкомпромисен стремеж към поставените цели.

Изработването на стратегия в Юмикор Мед започна с една равносметка – изясняване на конкурентната среда, къде се намира заводът спрямо неговите конкуренти, анализ на ситуацията. Разглеждайки различни варианти на бизнес-стратегия, ръководството изготви финансови модели въз основа на различни прогнози за развитие на завода в Пирдоп. След обсъждане на резултатите е избрана тази възможност, която дава най-голяма добавена стойност при най-малък възможен риск. Окончателният вариант на стратегическите намерения вече е уточнен и е подготвен план за действие.

Стратегията за бъдещото развитие на Юмикор Мед има два основни аспекта:

1. Оперативно съвършенство, което да доведе до намаление на себестойността на продукцията, т.е. намаляване на разходите.

2. Регионално развитие - разработка на нови възможности за бизнес в региона, което да доведе до увеличаване на приходите.

Увеличаването на приходите и намаляването на разходите ще доведе до постигане на търсената норма на възвращаемост на вложения капитал – минимум 12% в края на 2003 г., което е и крайната цел.

По първия аспект – оперативно съвършенство, ръководството на Юмикор Мед дефинира оптималния обем производство, тъй като с увеличаване на обема на производство се намалява себестойността, а себестойността е ключов фактор за конкурентноспособността на завода. Анализирани са предимствата и недостатъците на завода в Пирдоп през призмата на вътрешните и външните клиенти (най-големият от които е понастоящем Олен), за да се разбере какво очакват. Обсъдено е какво трябва да се направи, глобално, за да се постигне търсената норма на възвръщаемост.

Направен е модел, за да се тестват различни варианти на производството, да се види как това влияе върху себестойността на продукта, приходите и разходите, необходимите инвестиции, съпътстващите рискове и накрая е достигнато до следните основни параметри, които са и целта на ръководството.

По точка 1. Оперативно съвършенство:

ð 220 хил. тона анодна мед годишно;

ð Намаляване на себестойността на продукцията чрез усъвършенстване на организацията на труда;

ð Достигане на максимална производителност, т.е. минимален брой човекочасове на тон произведена мед;

ð Повишаване на качеството на анодите – беше постигнато производство на 96% качествени аноди, но този показател се занижи след въвеждане на новите технологии. Така че приоритетът е да се постигне отново 96% качество и стремеж към постигане на международната норма за качество 98%;

ð Оптимизиране на складовите наличности, за да се намали капитала, блокиран в запаси от концентрат и резервни части;

ð Оптимизиране на вземания/плащания на фирмата;

ð Минимизиране на техническите загуби – стремежът е да се достигне 3,5% през 2002 г. и 3% през 2003 г. (през последните години техническите загуби възлизат на 4,5-5%);

ð Оптимално съотношение планирани/непланирани поддръжка и ремонти;

ð Оптимално време за поддръжка (часове) за всеки произведен тон мед;

ð Оптимално използване на шлаков концентрат;

ð Оптимален състав на шихтата и др.

По втория аспект на стратегията – повишаване на приходите чрез използване на възможностите за експанзия в региона и на местните пазари – необходимостта да се фокусира върху регионалното развитие се доказва от финансовите модели, които са проиграни и които показват сериозен потенциал. Понастоящем доставчик на мед (аноди и катоди) в този регион е главно Казахстан, а Юмикор Мед е производител в региона, което дава определени предимства, така че целта е завземане на регионална лидерска позиция.

Други цели, които си поставя ръководството на Юмикор Мед в този аспект, са:

ð Сертифициране на катодите на Лондонската метална борса, за да се вземе максималната премия за катодна мед;

ð Минимизиране на загубите от продажба на сярна киселина чрез търговски и логистични мерки;

ð Проучване на възможностите за излизане на пазара на валщдрат в региона - продукта, в производството на който Юмикор Мед е номер едно в света.

Това са основните моменти на стратегията – конкретни цели и цифри, които се гонят като ефект, и които ще бъдат изпълнени през следващите месеци.

Дълъг път е изминат от приватизацията на завода през 1997 г. и постигнатите промени са очевидни, но това е само началото. Пътят досега беше познат, трябваше да се направят вече известни, макар и не лесни стъпки. Оттук нататък трябва да се определи какво се иска да се постигне и дали ще се постигне? Стратегията дава отговор на първия въпрос, а с подкрепата и съпричастността на целия колектив на завода ще може да се каже "Да!" и за втория.

2. Екологични ефекти

Медодобивният комбинат в Пирдоп, понастоящем Юмикор Мед е в експлоатация от 1957 г. През четиридесетгодишната си експлоатация заводът е замърсил значително производствената си площадка и околните райони и това е описано в Доклада за въздействие върху околната среда, изготвен при приватизацията през 1997 г.

За разлика от русенци, тук населението 40 години мълчаливо дишаше серен двуокис. Огромни индустриални сгради, изоставени от десетилетия, придаваха на завода вид като след тежка бомбандировка. Старите инсталации на цеха за производство на сярна киселина, заемащи площ от 80 дка., съдържаха материали в различна степен замърсени с окиси на тежки метали и сулфати, които чрез дъждовните води мигрираха директно в почвите и подпочвените води и застрашаваха водоносните хоризонти и захранваните от тях водоизточници. Утаителното езеро за отпадни води, известно като "Синята лагуна" беше препълнено и нестабилно. Работата на металургичното производство често се прекъсваше от технически проблеми.

Подобряването на състоянието на завода в Пирдоп означаваше на първо място да се атакуват проблемите, свързани с опазването на околната среда, тъй като това, отделно от породената от него опасност, бе изричен ангажимент при приватизацията на завода.

Юмикор не можеше да поеме отговорност за замърсяването на района, извършено преди да стане собственик на завода, и това остана отговорност на предишния собственик – българското правителство. Въпреки това Юмикор се зае да възстанови завода от името на българската държава – като част от приватизационната сделка е изготвен и Проект за възстановяване на околната среда. Щом този процес бъде завършен, Юмикор ще поеме цялата отговорност за цялата индустриална площадка на завода.

В пилотния проект "Програма за възстановяване на околната среда" българската държава за първи път поема отговорността за "историческите" замърсявания, натрупани по време на досегашната експлоатация на българско промишлено предприятие, и се ангажира с тяхното почистване.

Стойността на оздравителната програма в Юмикор Мед възлиза на 25 млн. щатски долара като средствата са разпределени между отделните проекти. Програмата се финансира от българското правителство чрез заем от Световната банка (16 млн. щатски долара). Швейцарското правителство от своя страна създаде специален екофонд, който разполага с 3,5 млн. щатски долара (безвъзмездна помощ). Останалата част се осигурява от бюджета на държавата.

С тези пари се работи по специална процедура – за да се получат средствата, трябва да се предоставят проекти, които се оценяват от правителствени експерти. Дейностите по организация и изпълнение на проектите за възстановяване на околната среда се координират и ръководят от специалисти от направление Екологични проекти на Юмикор Мед. Процесът по търга за подизпълнители на проекта трябва да следва точно указана процедура. В този случай, надзорът е особено строг, тъй като това е първия проект от такъв мащаб с участието на Световната банка в сътрудничество с частна компания.

Програмата за възстановяване на околната среда се състои от две части, които обединяват няколко основни проекта, отразяващи неотложността на необходимите действия.

Част А – Спешно отстраняване на непосредствената екологична опасност.

Част Б – Възстановяване на околната среда и ликвидиране на минали екологични щети.

В част А са включени следните проекти:

Ø укрепване и надграждане на стената на шламохранилището за осигуряване на резервен обем, което подобрява работата на съоръжението до прекратяване на експлоатацията му;

Ø промяна на процеса на пречистване на отпадни води чрез модернизация на пречиствателната станция и инсталиране на ново оборудване;

Ø изграждане на временна лагуна за съхранение на утайките.

На 28.01.2000 г. в Юмикор Мед официално бяха представени завършените обекти, включени в Част А на Пилотния проект, с което се отстрани непосредствената екологична опасност в района. Стената на лагуната бе укрепена, отчайващо остарялата станция за неутрализация беше спешно преустановена, с което се прекрати потока отпадни води към езерото. Отпадъчните води започнаха да се преработват на площадката на завода в междинната пречиствателна станция и потока към лагуната бе спрян. Пречистената вода се излива директно в реката, а сухите отпадъци се филтрират и се складират в ново депо за опасни отпадъци с обем 60 000 куб. м., което е в пълно съответствие с изискванията за такова съоръжение и не позволява разпространение на замърсяванията. Постигната е и главната цел на тази част от Проекта – прекратяване на експлоатацията на старото шламохранилище, за да може да бъде капсулирано. Сметката за тази първа фаза на възстановителните работи е 4 млрд. щатски долара.

Част Б от Програмата за възстановяване на околната среда е насочена към решаването на други проблеми, произтичащи от миналата производствена дейност на МДК. Те включват ликвидиране на замърсяването от различни производствени и опасни отпадъци, намиращи се на територията на завода. Проектите за това обхващат:

Ø капсулиране на шламохранилището (Синята лагуна);

Ø строеж на временен буферен склад за замърсените материали от разрушаването;

Ø разрушаване и разчистване на руините от старите инсталации за производство на сярна киселина;

Ø разчистване на всички твърди отпадъци, включително разрушаване на всички изоставени индустриални сгради на територията на завода, тяхното депониране и подобряване на почвените условия;

Ø намаляване на запрашаването чрез закриване на съществуващото фаялитно хвостохранилище и строежа на ново хвостохранилище;

Ø реконструкция на склада за производствени отпадъци;

Ø реконструкция на стария шлаков отвал.

Дейностите, предвидени в Част Б от Програмата за възстановяване на околната среда са към своя край. Това е първият възстановителен проект в такъв мащаб, осъществяван в България. Той е пример за уникално партньорство между българското правителство, международна финансова институция и частна компания.

Осъществяването на проекта успешно постигна следните цели:

Ø Най-критичното място на територията на завода, печално известната "Синя лагуна" вече не съществува, напълно капсулирана е. От екологичен кошмар тя се превърна в избледняващ, но поучителен спомен. Езерото е натъпкано с голямо количество отпадъци от разрушените стари мощности – 800 000 куб. м и 200 000 куб. м рекултивационни материали. По такъв начин шламовете се компресират и обезводняват, а отделената вода се пречиства. Около лагуната от 4 кладенеца с дълбочина до 60 м се изпомпва замърсената вода. За да се следи "поведението" на депото, е изградена и мониторингова система, включваща 4 пиезометра. Езерото е засипано с почва, покрито е с водонепроницаема мембрана и е затревено.

В завършения си вид капсулираното шламохранилище е изолирано от контакти с въздуха, повърхностните и подпочвените води. Озелененият повърхностен почвен слой и хидроизолационното покритие спират проникването на дъждовни води в замърсените материали, а подпочвените води се улавят в периферния дренаж и колекторните кладенци. Това премахва всякаква възможност за разпространение на замърсяванията извън обезводнените капсулирани материали. Крайният резултат е преустановяване на въздействието на шламохранилището върху водите в района.

Тук са инвестирани 7 млн. щатски долара.

Ø Построяване на временно буферно депо за замърсени материали от разрушаването, което позволи да се стартира разчистването на площадката на завода и да се прекрати разпространяваното замърсяване без да се чака началото на капсулацията.

Ø Напълно са разрушени старите инсталации за производство на сярна киселина, с което се разчистват най-замърсените сгради на територията на предприятието и позволяват на Юмикор Мед да продължи с инвестиционната си програма. Дейностите генерираха 45 000 куб. м замърсени отпадъци, които бяха складирани в буферното депо.

Ø Днес заводът в Пирдоп е почти изцяло разчистен, поне на повърхността. Работите обхванаха разрушаване на изоставени сгради – стария металургичен цех, 150-метровия комин, редица обслужващи сгради; извличане на скрап; изгребване на замърсени отпадъци; изкопаване на фундаменти; събиране на токсични отпадъци и разтрошаване на бетони.

Общата стойност на този проект възлиза на 8 млн. щатски долара, а на площадката работиха 200 души, 90 от които бяха от Пирдопско-Златишкия регион. Разрушаването генерира 366 000 куб. м различни материали: 325 000 куб. м замърсени отпадъци, 6 000 куб. м токсични отпадъци, 35 000 куб. м натрошен бетон. 5 000 т. извлечен скрап бяха продадени в полза на българското правителство и осигуриха 200 000 щатски долара в държавния бюджет. С този проект се прекрати и замърсяването на почвите, както и на повърхностните и подпочвените води, причинено от изоставените индустриални сгради.

Ø Строеж на ново хвостохранилище за фаялтов отпадък между завода и полите на Стара планина. То е дълго близо 1500 м. Височината на стената е 27 м, обема на насипа – 940 000 куб. м за първия етап. Общият обем на фаялта, който може да се побере е 2 млн. куб. м. На дъното на стените са положени 150 000 кв. м фолио, което представлява комплексна защитна система, което изключва опасността от замърсяване на повърхностните и подпочвените води в региона.

Хвостохранилището е изградено по европейски норми и стандарти и осигурява свободни обеми за 10 години. Сеизмичната сигурност е с една степен по-висока от нормативните изисквания за такъв тип съоръжения в района. Въпреки това, като допълнителни предпазни мерки са предвидени земни валове, които евентуално да спрат разпространението на хвост и вода до няколко десетки метра около съоръжението.

Хвостохранилището ще работи при пълно водно огледало през първите 3 години и с действаща оросителна система след това. По този начин се предотвратява запрашването на околността и се подобрява стабилността на съоръжението.

Според специалистите, изграденото хвостохранилище за фаялтов отпадък е сред най-сигурните съоръжения от такъв тип в Европа. Техническата му сигурност се дължи на безкомпромисните изисквания на отговорните специалисти и мениджърския екип на Юмикор Мед и на предварителните дискусии, проведени с участието на обществеността и общинските ръководства в Пирдоп и Златица. В конструктивния диалог, при максимално отчитане на общите интереси на фирмата и на местната общественост, бяха съгласувани редица мерки за сигурност, които гарантират, че съоръжението ще работи безопасно и в пълно съответствие с изискванията за опазване на околната среда.

Ø Реконструкция на депото за сухи отпадъци, което започва да поема т.нар. сух кек – резултатът от работата на филтърните преси. Подобно съоръжение се изгражда за първи път у нас. То е покрито със специално полиетиленово фолио, което гарантира изолиране на вредните вещества от подпочвените и повърхностните води. Пречистената вода се пропуска директно в река Пирдопска, а оттам и в река Тополница. Качеството й се следи два пъти на ден в пункт за наблюдение на 11 км. от комбината в Пирдоп – най-ниската точка, в която се вливат отпадъчните води в реката. Проби се вземат от 40 пиезометъра, които позволяват да се направи прецизен контрол на подпочвените води. Информация за качеството на водата се публикува всеки месец. Специалистите от фирмата полагат усилия за намаляване употребата на вода от завода и подобряване на нейното качество.

Ø Рекултивиране на стария шлаков отвал. Трупаните повече от 45 години шлаки северно от гара Пирдоп, достигнали размерите на планина, вече не представляват екологична опасност. Извозени са и са насипани над 60 000 куб. м пръст на площ от 100 дка. Положен е хумусен пласт за биологична рекултивация. Проектът е на стойност 1 425 931 лв. и включва още изграждане на система от канали за отводняване и бетонова ограда.

Проектът за възстановяване на околната среда и ликвидиране на минали екологични щети бе реализиран в определените за това бюджет и крайни срокове, без трудови злополуки и аварии и в пълно съответствие с изискванията за безопасност и опазване на околната среда. Той породи и друг, много съществен социален ефект – създаде заетост за населението на района.

Проблемът за възстановяване на околната среда е емблематичен за политиката на българското правителство. Това е първия проект, с който се стартира една голяма програма за отстраняване на историческите замърсявания в няколко основни предприятия от металургичната и химическата промишленост.

Юмикор Мед дава добър пример за решаване на екологичните проблеми. Оценката на специалистите от Министерството на околната среда, а и на Световната банка е, че Юмикор Мед най-добре се справя с тях. След него се нареждат дори Лукойл Нефтохим и Кремиковци.

С реализираната програма Юмикор Мед създаде една околна среда, която е по-чиста, по-трудна и по-здравословна за бъдещето. Проектите, които бяха предвидени в нея и които се изпълниха, бяха наистина ефективни и доведоха до една сериозна промяна на екологичната обстановка. Най-хубавото е това, че населението се освобождава от едно неприятно наследство от миналото и сега вече е ориентирано към бъдещето. Хората могат да съществуват само в една екологично чиста среда.

Юмикор Мед показа, че е компания, ориентирана не само към бизнеса, но и към човешките проблеми, които са обществено значими. Всъщност политиката на Юмикор Мед е политика на едно състезание, където не е задължително да има един победител, но победата е разделена между различни страни. Юмикор Мед печели това, че продължава своята работа в една много по-чиста и приветлива обстановка, българското правителство печели един индустриален партньор, който оттук нататък ще концентрира своите инвестиции за усъвършенстване на производството. Населението печели една по-чиста околна среда и може да се радва на един много по-здравословен живот.

В Юмикор Мед грижата за околната среда е втъкана във всички фази на производствения процес. Това не е само въпрос на предотвратяване на замърсяване на въздуха и водата или спиране на производството на материали, които не могат да бъдат рециклирани.

Юмикор Мед се стреми да създава продукти, които не замърсяват както по време на използването си, така и след това. Това са продукти, които могат да бъдат лесно събираеми и преработени след добра и вярна служба. Продуктите, които не застрашават околната среда, днешното или бъдещите поколения.

Това изисква задълбочен подход от страна на екипите на Юмикор Мед в сътрудничество с клиентите, потребителите и властите. Юмикор Мед прави гигантски усилия да включи рециклирани материали в суровините, които използва, и да действа като отговорен производител.

На 20.11.2001 г. Юмикор Мед получи Пилотно Разрешително за комплексно предотвратяване и контрол на замърсяването на околната среда вследствие на индустриалната дейност, издадено от Министерството на околната среда и водите. Така заводът в Пирдоп, част от белгийския индустриален концерн Юмикор, стана част от първите 10 (десет) големи индустриални предприятия в България от сферата на химическата и металургична промишленост, получили такова разрешително, в съответствие с Директива 96/61 на Европейския съюз. Тя се въвежда в законодателствата на страните членки на ЕС и от тази година (2002 г.) и други заводи от групата Юмикор ще кандидатстват за издаване на Комплексно Разрешително.

Разрешителното се издава след цялостна оценка на предприятието, като се взема под внимание мнението на обществеността и всички заинтересовани страни.

Комплексното разрешително визира всички основни дейности в Юмикор Мед и замърсяванията от тях - с отпадни газове, медни шлаки, фаялит, арсенов шалам, отпадни води.

Според смисълът на тази Директива, Юмикор Мед се задължава от сега нататък да прилага най-добрите налични технологии и да предприема всички необходими превантивни мерки за предотвратяване на замърсяванията. Това включва намаляване на образуването на отпадъци, ефективно използване на енергията, предотвратяване на аварийни ситуации и ограничаване на възможните им последствия, поддържане на чистотата на производствената площадка и провеждането й в задоволително състояние след края на тяхната употреба.

Според директива 96/61 на Европейския съюз дейността на Юмикор Мед се регламентира с издаването на комплексно разрешително и в него са определени екологичните параметри, при които предприятието може да работи. Според него, също така, 12 месеца след неговото издаване фирмата трябва да установи и поддържа система за управление на околната среда. Тя трябва да изпълнява условията, определени в разрешителното. Юмикор Мед също така трябва да изготви график за целите и задачите за опазване на околната среда, включително и сроковете за постигането им за 5-годишен период.

Комплексното разрешително, издавано от Министерството на околната среда и водите е ефективен механизъм за привеждане работата на българските предприятия към европейските изисквания. То е част от цялостната политика на фирмата за грижа към околната среда, здравето на хората и устойчивото развитие.

3. Управление на персонала в Юмикор Мед

Развитието на Юмикор Мед през последните пет години не е свързано само с постигане на задоволителни икономически резултати, но и с редица градивни промени и постижения в управлението на завода и по-конкретно в областта на безопасността на труда, дисциплината, комуникациите, мотивацията, обучението и развитието на работниците и служителите, системата на заплащане и т.н.

"Когато става въпрос за здравето и безопасността на нашите служители, ние не правим компромиси". Това е цитат от новата Фирмена мисия, която демонстрира, че благоденствието на служителите има приоритет в Юмикор Мед. Под "благоденствие" се има предвид всичко, което се отразява върху здравето и безопасността на служителите: не само хигиена, здравеопазване и безопасност на работното място, но също и психо-социалните условия на работа, ергономичност, разкрасяване на работните места, заедно с екологичните условия, които влияят в Юмикор Мед.

Още при самата приватизация на завода през 1997 г. подобряването на здравословните и безопасни условия на труд се поставя на дневен ред.

Малко повече от месец след като Юмикор закупи МДК АД започна преоборудването на работниците и служителите със защитни средства, осигурени са лични предпазни средства от най-високо качество, което може да се предложи в България и Европа: работно облекло, обувки, каски, очила, ръкавици. За работещите в "Металургично производство" са доставени нов вид термозащитни облекла. Въведени са нови защитни маски за кратковременна употреба при висока концентрация на оловни съединения за "Електролитно производство" и "Централна химическа лаборатория", както и такива, предпазващи от серни окиси и токсичен прах.

В края на 2000 г. са закупени изолиращи апарати за дихателна защита при извършване на аварийна, ремонтна и профилактична дейност в опасните за здравето участъци по производства и цехове, гарантиращи висока ефективност и надежден. Закупен е също и преносим компресор за пълнене на въздушните апарати, което позволява пълненето с незамърсен въздух да става извън района на завода.

С грижа за работниците и служителите неотдавна в Юмикор Мед бе извършен и ремонт на административните сгради и битови помещения – подменена дограма, ремонтирани бани. Сега те се поддържат в идеална честота и създават настроение още щом се пристъпи прага на сградите. Работещите с удоволствие споделят впечатленията си от новите придобивки.

Здравеопазването и безопасността вървят ръка за ръка и цифрите показват, че е направена и голяма крачка напред по отношение на здравеопазването. Сериозно внимание следва да се отдели на факта за намалението на нивото на олово и кобалт в кръвта на работниците и служителите на завода.

Осигуряването на здравословни и безопасни условия на труд е право, гарантирано с Конституцията и регламентирано със Закона за здравословни и безопасни условия на труд. Оптимизирането на труда и работната среда води до подобряване на здравното състояние и снижаване на материалните разходи чрез по-малко отсъствия от работа, намаляване на текучеството, по-висока производителност и по-добро качество на продукцията. Това определя изразения социален, икономически и здравен ефект на дейностите за осигуряване на здраве и безопасност при работа.

Влошените условия на труд в страната като цяло през периода на прехода към пазарна икономика, високото ниво на професионален риск, на трудовите злополуки и на общата заболяемост (над 10% от брутния вътрешен продукт) за изплащане на компенсации и обезщетения, както и промените в здравния сектор, са сериозни предпоставки за извършващата се реформа в сферата на здравето и безопасността при работа. Политиката на държавата в тази сфера е обусловена и от евроинтеграцията на националната нормативна база с европейското законодателство.

Съобразявайки се с новите законови изисквания и отчитайки сходството на интересите на работници и работодатели в областта на здравето и безопасността при работа, ръководството на Юмикор Мед създаде собствена Служба по трудова медицина. Най-съществената отлика от съществуващата преди служба към предприятието е пренасочването от лечебна към превантивна дейност, което означава, че усилията на специалистите в службата са насочени основно към недопускане на професионални заболявания, трудови злополуки и заболявания, свързани с труда, контрола върху факторите на работната среда и оздравяване на условията на труд.

Отчитайки трудностите в началния период на здравната реформа и ангажирайки се с опазването и укрепването на здравето на работещите във фирмата, ръководството на Юмикор Мед осигури освен трудово-медицинско, а и амбулаторно-поликлинично и стоматологично обслужване (независимо, че няма законово задължение за това). В момента на територията на фирмата действат лекарски и стоматологичен кабинет.

Малко са предприятията в България, които могат да се похвалят с подобна придобивка.

Изброените придобивки са само една малка част от цялостната политика на ръководството на Юмикор Мед за подобряване на условията на работа.

Юмикор Мед си е поставила за цел да бъде фирма без трудови злополуки. Още в края на 1998 г. започва провеждането на програма за предотвратяването на трудовите злополуки, която започва да дава вече коректни резултати и поставя Юмикор сред водещите световни фирми по отношение на безопасността. Така например коефициентът на честота на трудовите злополуки /т.е. броят на трудовите злополуки за един милион изработени трудови часа/ намалява от 37 за 1998 г. до 29,8 за 1999 г. Две години по-късно /в края на 2001 г./ се констатира намаляване на броя на злополуките с повече от 50% в сравнение с 1998 г., което ясно показва, че наистина има движеща сила за прогрес.

Крайната цел за Юмикор Мед е да няма нито една трудова злополука, нито едно професионално заболяване, и разбира се никакви бедствия. Понастоящем екип от мениджъри по безопасност подготвят предложения за подобрения, съобразявайки ги със спецификата на всяко работно място. В допълнение вече предприети действия ще бъдат преразглеждани и подкрепени там, където е необходимо. Това обаче не освобождава от отговорност работниците и служителите да интегрират безопасността в ежедневната им работа за постоянно подобрение на условията за безопасност по работните места. Защото безопасността е повече от статистика. Докато цифрите отчитат общите тенденции на всеки един работник.

Злополуките поставят остро ударение, че отговорността за подобряването безопасността при работа и условията на труд е работа без начало и край. Една политика за подобряване на условията е грижа за всеки: ръководството, служителите по безопасност, работниците и може да успее само ако има усилия от всички страни.

Въпреки, че все още резултатите от политиката на Юмикор на здравеопазване и безопасност не са впечатляващи, те са положителни. Това показва тенденция, която всички се надяват с преобладаваща и необратима и от добрата воля на всеки зависи да се постигнат още по-добри резултати за общото благоденствие.

Бъдещите успехи на всяка фирма и постигането на лидерство са в пряка зависимост от наличието не само на физически здрави, но и дисциплинарни и отговорни служители.

В мултифункционалните корпорации, каквато е Юмикор, има изградени принципи на работа, основани на опита, натрупан от фирмите за десетилетия. Тези основни принципи са изяснени в Кодекса на професионалната етика и Конфликт на интереси.

Професионалната етика е съвкупност от норми на поведение, които служат за подпомагане перфектното изпълнение на служебните задължения и за просперитета на дружеството в условията на висококонкурентна бизнес среда.

Етичните норми регулират отношенията на служителите на Юмикор Мед с външните контрагенти /доставчици и клиенти/ и отношенията на служителите помежду им. Те са съобразени с основните принципи на фирмата – законност, интегритет, иновация.

За всекиго е ясно, че на Балканите много често се работи на принципа на “наши хора” и на “далаверата”. Тези принципи в работата водят до сериозни икономически затруднения и проблеми в предприятието. Кодексът на професионалната етика задава правилата на играта и дава един много ясен сигнал на служители, които се възползват от служебното си положение. Сигналът е следният – от много години, и преди и след приватизацията, съществуват в предприятието личности, които прилагат принципа на “далаверата” и “наши хора”, което се отнася към Конфликт на интереси и запазване на фирмената тайна. Това от дълги години вреди на предприятието. Този проблем съществува в цял свят, но и в България поради липсата на правила и тяхното спазване съществува в по-голям размер, въпреки че се наблюдава подобрение в тази насока. За съжаление обаче, дори ако само 1% от хората злоупотребяват със служебното си положение от негативите, които се генерират страдат всички останали 99%. Другият момент е, че останалите 99% в много случаи знаят кой и как злоупотребява. Тези документи ще помагат да се работи в интерес на тези 99% от хората и във вреда на тези, които досега са злоупотребявали и продължават да злоупотребяват.

По отношение на злоупотребите досега в Юмикор Мед съществуваше разбирането, че Ръководството или не знае, или не иска да знае и не се интересува или пък участва в тези злоупотреби. Този Правилник показва на всеки много точно, че Ръководството се интересува от този проблем и няма да толерира такова отношение.

През последните години постъпиха данни за злоупотреби и целта беше създаването на подходяща система да се контролират тези действия. Инструментите на тази система са ясен Кодекс, който помага на хората, които са добронамерени, да спазват необходимите принципи на работа, правила, които показват какво се наказва и какво се цени.

Тези обяснения и правила поясняват най-съществената част от принципните положения, при които персоналът на Юмикор Мед е възможно да се сблъсква с конфликти от морално-етичен характер. Ако бъде установен такъв конфликт, той следва да бъде обсъден с ресорния директор на проявилия го служител, с цел конфликтът да получи справедливо решение.

Кодексът на Професионалната етика в Юмикор Мед се счита като документ от основно значение и важност. Разкриването на конфликти, попадащи във визираните от него случаи и определянето дали са продадени от материални интереси, е необходимо за предпазването както на служителите, така и на дружеството.

По отношение на трудовата дисциплина в Юмикор Мед следва да се отбележи още, че отдавна влезе в сила система, която контролира достъпа на работниците и служителите на предприятието, както и на външните посетители и подизпълнители. Системата дава възможност за точното отчитане на работното време, както и за контролиране на човекопотока в и от завода.

Влизането в завода и движението из него на работници и служители, които не са на работа и не са специално извикани, е забранено.

Същото важи и за случаите, когато работниците и служителите са в отпуск или в болничен.

Да се повишава непрекъснато нивото на дисциплината е една от неизменните целина ръководството на Юмикор Мед.

От съществено значение за репутацията на всяка компания е да се постави ред в стила и начина на комуникация.

Ръководството на Юмикор Мед непрекъснато пледира за засилване на процесите на комуникация отгоре надолу и отдолу нагоре, а също и между отделните звена.

В Юмикор Мед се работи в екип и ефикасното общуване между членовете на екипите е жизненоважно за съгласуването на общото усилие в една посока.

Работните срещи са една от формите, чрез които се координира и управлява работата в екип, работещ по дадена задача. В зависимост от начина на провеждане и отношението на участниците в тях те могат да бъдат или резултатни и полезни за всички участници, или загуба на време и усилия, които да създадат впечатлението, че самостоятелното и некоординираното действие е по-резултатно и ефективно.

В Юмикор Мед действат някои прости принципи и правила, които много помагат за превръщането на комуникацията, респ. работните срещи в ефикасно средство за решаване на проблеми, в основата на които стои не някаква сложна и абстрактна наука, а здравия разум и взаимния интерес от добре свършената работа:

1. Проблемите съществуват, за да се решават от всички и никой не бива да очаква, че някой друг ще работи и поема отговорност вместо него.

2. Всеки защитава интересите си от своята гледна точка. Ентусиазираното участие в една дискусия може да предотврати налагането на становище, което в последствие да има негативни последици както за самия служител, така и за цялата организация.

3. Свободно споделяне на всеки опит, което може да предотврати повтарянето на грешки и загубата на време и ресурси.

4. Проблемите се решават един по един, което гарантира точната преценка на ситуацията и правилния и навременен избор на адекватно решение.

5. Мнението, което има всеки се споделя, защото от него може да зависи много.

6. Съобразяване с чуждата гледна точка, защото въпреки че няма гаранция, че е правилна, може да насочи вниманието върху факти, които досега не са забелязани.

7. Целта е срещата /комуникацията/ да стане колкото е възможно по-полезна за всеки един от участниците.

Една от главните цели, които преследва ръководството на Юмикор Мед в своята работа, е да структурира направления, работещи в екип. Необходимо е хората да се убедят, че на нивата на които се намират и работят, трябва непрекъснато да комуникират помежду си.

Отмина времето, когато хората спираха да работят върху проекти или да вършат работата си, само защото са се натъкнали на проблем. Проблемите не се загърбват, а се решават и ще продължава да бъде така. Комуникацията е живот, а животът винаги трябва да се усъвършенства.

Всички трудови дейности независимо от сферата, в която се осъществяват, подлежат на непрекъснати промени. Това обективно налага необходимостта от повишаване на квалификацията, от усвояване на нови знания и умения. Персоналът, който не се обучава, не забелязва признаците на настъпващите промени. Тогава конкурентната способност на фирмата намалява. Вложенията, които фирмата прави за обучение на своя персонал, са част от инвестиционния процес.

По подобие на всяка голяма, просперираща и уважаваща себе си фирма, Юмикор Мед предлага многообразна програма за обучение и професионално развитие на своя персонал. Почти няма човек във фирмата, който да не е преминал някакъв курс за обучение.

Съвременното образование на персонала е ключов фактор в Юмикор Мед. Себестойността също се влияе от производителността, която се подобрява чрез технология, а технологията изисква нови умения. Операторът, който преди 10-15 години работеше директно до пещта, сега ще работи в много случаи с компютъра, което значи, че уменията, които трябва да владее са сравнително различни от тези, които е овладял преди години. Металургията е стара индустрия в България, с традиции, но също и с огромни предизвикателства пред нея.

Динамичните промени в структурата на производството и въведените нови технологии в Юмикор Мед през годините след приватизацията обусловиха и нови изисквания към професионалната подготовка и квалификацията на заетата работна сила.

Основна характерна черта на политиката по отношение на обучението на персонала в Юникор Мед е, че тя е неразривно свързана със стратегическите цели, които има да изпълнява фирмата като цяло.

Тя следва няколко основни принципа:

1. Обучението е свързано с преките задължения на работниците, служителите и мениджърите и подпомага развитието им във връзка с изпълнението на тези задължения.

2. Персонализация на обучението – то отговаря на индивидуалните потребности на всеки един човек и е предхождано от анализ на потребностите. Отчитат се силните и слабите страни в дейността на всеки и на тази база се осъществяват и конкретни форми на обучение, целящи развитието на нужните умения.

3. В процеса на обучение най-добре се отразява потенциала за развитие на обучаваните. На всички се предлагат еднакви усилия за обучение и развитие.

Обучението на персонала в Юмикор Мед е структурирано на няколко нива.

На управленско ниво – тук се включват не само т.н. топмениджъри, но и ръководителите от междинно и супервайзорско ниво. Създадена е и система, в която всеки ръководител има възможност да учи тези елементи от мениджмънта, които не владее достатъчно и тези, които са му пряко необходими, за да извършва своите функции.

По отношение на обучението на работниците и служителите се спазва принципа на свързване на потребностите от обучение на съответното лице и изискванията на конкретното работно място, длъжност и позиция.

По отношение на преквалификацията на персонала и опреснителните курсове в редица професии, фирмата разполага с добре подготвени вътрешни лектори - служители и специалисти. Този принцип се прилага за обучението по компютърна грамотност. В Юмикор Мед работят служители и мениджъри, притежаващи висока компютърна грамотност и много от тях преподават своите умения на колегите си. Фирмата разполага с нужната база, цялостно е компютъризирана, а освен това конкретно се използват потребностите на отделните звена. Успешно се използва и ще продължи да се използва и принципа в обучението по английски език, защото потребностите в тази насока са големи. За сега фирмата работи с преподаватели от района, но се търсят и други възможности и оптимални варианти, например курсове с откъсване от производството.

Сред многообразната програма за обучението на персонала във фирмата особено място заемат и курсовете за работа в екип. Мнението на работниците и служителите за тях е положително, заради натрупването на повече практически знания и умения.

Сред проектите, които се реализират в Юмикор Мед в изпълнение на стратегията за развитие на фирмата, особено място заемат тези, свързани с усъвършенстването на Знанията и уменията на хората. Под общата координация на Директор “Човешки ресурси” отдел “Обучение и развитие” е ангажиран в разработката и реализирането на Програма за идентифициране и развитие на управленския потенциал във фирмата.

Тя обхваща всички направления и отдели на Юмикор Мед с приоритет Металургично производство и Логистика. Главната цел на Програмата е да се развият силните страни на мениджърите и да се преодолеят слабостите и пропуските в техните знания и умения.

В дългосрочен план се предвижда разширяване обхвата на програмата по нивата “мениджъри”, “супервайзори”, “специалисти”, “работници”.

За всеки участник в тази Програма е предвидено да се разработи индивидуален план за развитие, който е и времево определен съобразно специфичните нужди.

Първият етап от Програмата е свързан със събирането на информация за всеки човек, който участва в нея, като тази стъпка е последната от оценка на участващия в програмата мениджър от прекия му ръководител - неговите силни и слаби страни и области за развитие; на следващо място се прави оценка на участника от външен консултант. Използва се и базата данни за обученията, през които е преминал кандидата, резултатите и прилагането на научното, съхранявана в отдел “Обучение и развитие”.

На базата на тези четири елемента, които целят максимално прецизиране на информацията, се преминава на следващия етап: разработване на индивидуален план за развитие на мениджъра. Очаква се всеки ръководител да изготви т.нар. “професионални профили” и профили на кариерата за своите подчинени и те да бъдат основата на информацията, с която ще се борави в процеса на развитие на мениджъра.

На финала ще бъде решението на Изпълнителния съвет на Юмикор Мед, който ще прецени целесъобразността от инвестиции в развитието на всеки един поотделно.

Според действащия план Проектът трябва да приключи в рамките на 2002 г.

Неотдавна в Юмикор Мед приключи Супервайзорската програма по управление за специалисти от предприятието. Мненията по участниците в нея наистина са впечатляващи. Като най-силни страни на това обучение се изтъкват придобиването на допълнителни професионални умения, както и способност за решаване на различни проблеми и вземане на управленски решения в различни ситуации, управление на конфликти.

С подобен тип обучение се изгражда добър стил на робата и управление, личностно обогатяване, а също така се усъвършенстват комуникациите и възможността да се говори на един и същ “език”.

Оперативно съвършенство – главната цел на стратегия за развитие на Юмикор Мед, може да се постигне само със съвършени хора. Затова и Проектът, свързан с идентификацията и развитието на управленския потенциал, се стреми към това.

Юмикор Мед залага не само на развитието и усъвършенстването на своя персонал, а и на неговата мотивация. Удовлетворението от работата е важен фактор за ефективността на работата във всяко предприятие. В същност, това е необходимо условие да се работи отговорно и разумно.

Ръководството на Юмикор Мед възнаграждава своите служители с достойно заплащане и сериозни социални придобивки, което е и в основата на високото самочувствие на работниците и служителите на фирмата.

Средната работна заплата в Юмикор Мед понастоящем е над 700 лв. – неколкократно по-висока в сравнение с тази към момента на приватизация и за сега най-висока в предприятията от бранша. Освен заплатата служителите във фирмата имат възможност за получаването на премии и бонуси чрез различни схеми за допълнителни възнаграждения.

Заплатата е само един елемент от цялостния компенсационен пакет за работниците и служителите.

Важна даденост в социалната политика на предприятието е, че се запазиха всички социални придобивки, от които работниците се ползваха персонално в миналото – транспорта, по-евтината храна, допълнителното доброволно пенсионно осигуряване. В тази насока продължават да се разработват нови схеми, които целят работодателят да осигури всички, независимо от техните възможности да заделят от своите средства. Запазени са застраховките в т. ч. “живот” и имуществена.

До голяма степен се подобряват и онези придобивки, които съществуват и от по-рано като медицинско обслужване. На 8 март 2002 г. бе открит нов комплекс за столово хранене на Юмикор Мед. Новата сграда представлява инвестиция от 850 000 щ.д., която прави компанията единствена с такова скъпо съоръжение за хранене на своите работници.

Освен запазването на предишните социални придобивки, се развиват и съвсем нови, каквато е комплексната здравна застраховка за целия персонал. Тя дава възможност и равен шанс на всички за достъп до висококвалифицирана здравна помощ и е изцяло за сметка на работодателя. Разработват се и нови модели, по които се дават и допълнителни финансови придобивки.

Важен фактор за мотивацията на персонала, който трябва да се отбележи е и факта, че болшинството от работниците и служителите работят на постоянни трудови договори.

Поддържа се и постоянен диалог със социалните партньори. Юмикор Мед цени синдикалните организации като партньор за постигане на целите. Затова и ръководството на Юмикор непрекъснато подпомага и съдейства дейността на синдикалните организации. Всички по-важни социални въпроси се обсъждат заедно с тях, за да може със съвременни усилия да се стигне до компромис. Ръководството цени положително тази съвместна работа и възнамерява и занапред да развива добри взаимоотношения.

Всичко това демонстрира доброто намерение на Юмикор да инвестира в хората и да развива социална политика.

4. Безработицата – неминуем факт след приватизацията. Икономически и психологически ефекти, произтичащи от безработицата

Бизнессредата, в която всяко приватизирано българско предприятие оперира, се характеризира с наличието на конфронтиращи се интереси. За да оцелеят и просперират организациите, трябва да запазят социалната стабилност, като се намери баланса между постигането на добри икономически показатели и най-ценния ресурс на всяка фирма - човекът.

Ръководството на Юмикор Мед се опитва да поддържа везните в равновесие. Стратегията е насочена предимно към постигането на оперативно съвършенство, което предполага ефективност на производството и по-ниска себестойност, за да бъде предприятието конкурентноспособно.

През последните години след приватизацията се наложи да се пристъпи към конкретни мерки - анализ на ефективността на човешкия ресурс, който доведе до отделяне на неспецифични дейности за компанията и до редуциране на персонала и оптимизиране на неговия състав.

Според изчисления, направени от Ръководството на фирмата, през 1996, 1997 г. МДК е разполагал с два пъти повече кадри, отколкото е било необходимо то да се управлява по конкурентен начин. Това реално означава 1000 души със заплати, добре образовани, спрямо 2000 души без работа и в мизерия. Двойно по-малко личен състав върши по-голяма по обем и качество работа и разбира се, получава повече. Та е навсякъде по света.

Прекалено раздутия щат, наличието синекурни длъжности, липсата на ясни и прозрачни коритерии за подбор на персонала, както и стремежът за повишаване на ефектовността на производството и конкурентноспособността на продукцията и съпътстващите изменения в организацията на труда и производството след приватизацията на МДК АД доведоха до освобождаване на излишвана работна сила на неефективно използваните трудови ресурси.

На 29.05.1998 г.ръкодовството на Юмикор Мед и представители на синдикалната организация КНСБ и “Подкрепа” подписаха споразумение относно Програма за доброволно напускане, съкращение и увеличаване на заплатите и премиите. Целта на програмата е да се ускори процесът на преструктуриране, като се осободят ресурси за увеличаване на възнагражденията.

Основният момент от споразумението е, че лицата от списъка за съкращения имат възможност да участват в Програмата за доброволно напускане, която им предоставя по-добри условия от задължителните по Кодекса на труда и Закона за защита при безработица и насърчаване на заетостта компансации, а именно:

Общ трудов стаж	Брутни работни заплати при напускане по взаимно съгласие	За сравнение при съкращение - Бюро по труда	Плащане но КТ чл. 220 и чл. 222 при съкращение
От 0 до 10 год. вкл.	5 заплати	Между 402 000 и 804 000 лв.	2 заплати
От 11 до 15 год. вкл.	6 заплати	904 500 лв.	2 заплати
От 16 до 20 год. вкл.	7 заплати	1 005 000 лв.	2 заплати
Над 20 год.	8 заплати	Между 1 105 500 и 1 206 000 лв.	2 заплати

/Таблицата е в стари лева/

Размерът на компенсациите е в зависимост от възрастта и трудовия стаж. Ако работникът и служителят придобива право да се пенсионира по чл. 222, ал. 3 от Кодекса на труда, то той получава 10 брутни заплати ако е в списъка за съкращение и напуска фирмата по свое желание.

Ако има хора, които не са в списъка на съкращенията, но желаят да се възползват от Програмата за доброволно напускане по взаимно съгласие, то техните молби се разглеждат поотделно за всеки отделен случай. Ръководството на фирмата има право на подбор при съкращенията според Кодекса на труда, като на първо място са работещите пенсионери и тези, които имат трудовия стаж и възрастта за пенсиониране. При тези съкращения също се изплащат компенсации от 1 до 3 заплати, което е наполовина от това при доброволно напускане, но повече от предвиденото в Кодекса на труда.

Удовлетворено е и искането на синдикатите получените по този начин суми да бъдат изплащани от социалния фонд и те не биват облагани с данъци.

Всички работници и служители, напуснали Юмикор Мед по линия на Програмата за доброволно напускане, освен обезщетението, получено от предприятито, имат право и на обезщетение от Бюрото по труда в зависимост от трудовия стаж от четири месеца до една година минимална работна заплата за страната. Парите могат да се и изплащат еднократно, брутно в случай на желание да се започне собствен бизнес.

Ръководството на Юмикор Мед е убедено, че е постигнато най-доброто споразумуние, което е своеобразно постижение на фона на слабия пазар на работна сила в България. Така например през 2000 г., когато средната работна заплата възлизаше на около 616 лв., работниците и служителите от Юмикор мед имаха възможност да получат средно 6 брутни работни заплати.

Обезщетенията струват доста пари на фирмата, но това е най-доброто решение и за напускащите, и за оставащите на работа. Ръководството прави сериозни усилия служителите, които са работили в предприятието към момента на приватизацията и преди това. Поне 1/3 от тях все още са без работа и разчитат на помощи от Социални грижи, на други различни помощи при безработица или на свои собствени спестявания.

Освободените от работа служители от Юмикор Мед са предимно хора на пенсионна и предпенсионна възраст, както и хора с по-ниска квалификация. Това формира някои интересни тенденции в настоящата структура на заетостта в региона – тя се характеризира с относително високо образователно равнище на заетите (80% са с висше и средно специално образование). Тази тенденция оказва своето отражение върху формираната структура на безработните лица, сред които преобладават дългосрочно безработните. В региона се формира напоследък един очевиден проблем с дългосрочната безработица и липсата на някакви настоящи алтернативи за нейното намаляване. Много ясно се очертава формирането на дискриминирани групи от хора на трудовия пазар, които поради ниското си образование и квалификация, както и поради напредналата си възраст едва ли ще имат някакъв шанс за намиране на работа в краткосрочен аспект.

Възможност за реално увеличаване на заетостта е развитието на семейния и дребен бизнес. Такава възможност дават и компенсациите по линия на Програмата за доброволно напускане. Това обаче важи предимно за районите, където са налице алтернативни полета на заетост – туризъм, селско стопанство. По-трудна е ситуацията в градовете, в т.ч. Пирдоп и Златица, където няма очевидни алтернативи. В подобни случаи евентуалните съкращения на работниците и служителите трудно пораждат алтернативно мислене и, за сега поне, просто фигурират в общественото мнение като някаква ужасна възможна катастрофа, пред която човек остава безсилен. Много малко са хората, почти единици, които са започнали свой собствен бизнес, след като са напуснали работа в завода, и това предимно са малки фирми в сферата на търговията и обслужването. Единици са и хората, които са намерили своя късмет в чужбина.

Безработицата е най-големия бич на населението, който поражда проблеми, свързани не само с обществото, но и с отделната личност, както икономически, така и психологични.

От икономическа гледна точка, настъпилата безработица в района, вследствие на съкращението на значителен брой работници и служители от МДК породи следните ефекти:

- силен спад на доходите на съкратените. Почти всеки от интервюираните сподели, че изпитва големи финансови затруднения. Трябва да се има в предвид, че наличието на 1400 безработни означава и наличие на проблеми в 1400 семейства и почти стопроцентова гаранция за изпадане в капана на бедността. Дадените обезщетения по линията на програмата за доброволно напускане сами по себе си са немалка сума, но въпреки това не осигуряват сигурни гаранции за бъдещето, освен ако не са вложени в нещо;

- влошаване на жизнения стандарт на населението в региона като цяло;

- намаляване на покупателното търсене в региона;

- наличието на 1400 безработни и обезкуражени лица увеличава все повече и държавните социални разходи като обезщетения, помощи и други форми на социално подпомагане. Така например, по данни от Бюрото по труда в Пирдоп държавните социални разходи през периода от приватизацията на МДК и последвалите я няколко масови вълни на съкращения до настоящия момент, са нараснали многократно.

Преструктурирането и свиването на заетостта и нарастването на безработицата формираха и един друг икономически проблем – амортизация на част от човешкия капитал. Сред освободените от работа в Юмикор Мед има хора със сравнително добро образование, дългогодишен опит и стаж в предприятието, които впоследствие поради липсата на достатъчно и подходящи работни места в региона, се пренасочиха към работни места и дейности с много по-ниски изисквания към човешкия капитал. Икономическото последствие е неизползване на значителен размер от инвестиции, извършени на преходен период.

Формиращите се тенденции в заетостта и безработицата в региона пораждат не само икономически, но и психологически проблеми. Връзката между безработицата и психиката на лицата, попаднали под нейните удари е очевидна и доказана, тя се потвърждава от статуса и поведението на почти всеки безработен.

Безработицата влияе директно и силно върху психиката на лицата, които засяга, като поставя върху нея дълбок отпечатък.

Има хора, които изживяват особено тежко оставането без работа. Това са хора на възраст около 50 години, с 20-25 години трудов стаж в МДК. Това са хората, които формират групата на обезкуражените лица, и за които със сигурност не може да се каже, че излизат удовлетворени след толкова години в МДК със самочувствие и възможности. Представители на тази група споделят, че вече не могат да намерят своето място в обществото, че самочувствието им е паднало до минимум, основно заради безпаричието и липсата на други възможности. Те са демотивирани и след като толкова години са вършили една и съща дейност в предприятието, сега просто не могат да се настроят за нещо по различно.

Проблемите с психологичен характер, произтичащи от безработицата, са характерни не само за хората от пенсионна и предпенсионна възраст, а и за всички останали и това намира израз в повишеното ниво на тревожност и формирането на стресогенна ситуация, която е характерна за района след приватизацията на МДК.

Безработицата действа и в друга посока – влошаване качеството на човешките ресурси и възпроизводството на работната сила – снижаване на нивото на съществуващата квалификация, необходимост от преквалификация, от периодично опресняване на квалификацията, демотивация, вкл. и сред по-младите хора. В тази връзка следва да се отбележи, че Бюрото по труда в гр. Пирдоп реализира широка активна програма за излизане от състоянието на безработица, изразяваща се в провеждането на разнообразни квалификационни и преквалификационни курсове. За съжаление обаче, по-голяма част от преминалите подобни курсове хора споделят, че не са им били особено полезни за тяхната реализация на пазара на труда.

Съкращаването на работници и служители от Юмикор Мед бе болезнен, но необходим процес. Разрушиха се производствени и чисто човешки връзки, установени от години. Когато обаче дилемата е оцеляване, мярката за оптимизиране и по-точно дефиниране на всички длъжности и работни места е необходимост и единствен възможен изход.

Че фирмата е достигнала оптималния си човешки ресурс със сигурност не може да се потвърди. Една фирма е като жив организъм, който непрекъснато се променя. Да се потвърди, че фирмата е достигнала оптималния си ресурс, означава да се отрече развитието и промяната, а най-голямата стабилност се постига, когато човек се научи да живее в условия на непрекъсната промяна.

Очакват се и в бъдеще съкращения на работници и служители от Юмикор Мед, но поне за сега те не могат да бъдат планирани.

5. Взаимоотношенията на Юмикор Мед – община – модел на ползотворно сътрудничество. Ефекти за региона от приватизацията на МДК АД

През тези пет години от приватизацията на МДК до сега, Юмикор Мед показа не само силна воля и размах за справяне с икономическите и екологичните проблеми, но също така се изтъкна като един достоен и отговорен член на обществото, в което развива своята дейност.

При многократните си контакти с местната общественост фирмата нееднократно е заявявала, че не е единствено индустриална групировка, но и че е загрижена за социалните проблеми на хората от региона.

Впечатляваща е политиката на Юмикор Мед на сътрудничество с общинските власти. Благодарение на фирмата се осъществиха много полезни инициативи, които не са по силите и които не биха възможни да се извършат от самите общини.

Ръководството на Юмикор отдава изключително голямо значение на доброто сътрудничество с местната власт и населението. Всъщност това са семействата на неговите работници и служители и като отговорен работодател цени тяхното спокойствие и душевно равновесие и прави всичко възможно те да живеят и работят в приятна среда и уют, да подобрява микроклимата и благоустройството в района на Пирдоп и Златица.

В края на 2000 г. Юмикор Мед започва дългосрочна социална програма за партньорство между държавните и частните предприятия и съседните малки общини с население около 20 000 души, като бе подписан Договор за тригодишен фиксиран бюджет (като не са предоставени пари в брой на общините) с цел проекти за поддръжка и развитие.

Постоянен персонал на компанията бе определен да оказва помощ на общините при селекционирането, одобрението и осъществяването на приоритетните проекти. Правата и задълженията са разпределени между Юмикор мед и общините според предварително определени, базирани върху проектите, критерии. В процеса на постоянен диалог и регулярни срещи между Юмикор и общините се решават текущи оперативни задачи.

Основните проекти, завършени напълно или изпълнявани в момента са:

Ø Ремонтирана болница в Пирдоп с напълно обновено котелно отделение и отоплителна инсталация. Този проект е с най-голямо значение за Средногорския район, общият му бюджет възлиза на 150 000 щатски долара. Извършени са следните подобрения: сменена фаянсова облицовка, отстранени всички течове по водопроводната и канализационната система; приложена нова технология на облицовка по стените и подовете с таркет – високотехнологичен, изолационен и антисептичен материал; монтирани климатици в отделенията за анестезиология и реанимация; поправка на тежкотоварен двукорпусен асансьор; цялостен ремонт и модернизация на котелното помещение на болницата, включващ цялостна подмяна на котли, арматура и изграждане на нови инсталации, след осъществяването на които студените и неприветливи стаи и операционни зали на болницата остават само неприятен спомен.

Понастоящем в България не съществува държавна или общинска Болница, която изцяло да отговаря на споменатите изисквания. Направените строително-ремонтни дейности в болницата в Пирдоп способстваха за превръщането й в устойчиво предприятие, генериращо заетост и приходи за общинската икономика чрез превръщането й в предпочитан партньор в областта на здравеопазването в национален мащаб.

Непосредствено след приключването на ремонтните работи в Многопрофилната болница за активно лечение – Пирдоп, финансирани от Юмикор Мед, здравното заведение получи висока оценка от Комисия по акредитацията, което дава право да сключва договори за медицинско обслужване, както и за финансиране от Националната здравно-осигурителна каса.

Според ръководствата на Юмикор мед и МБАЛ – Пирдоп конкретно този проект представлява своеобразен модел на партньорство между частна фирма, община и болница, изградена база на едно модерно сътрудничество между частната инициатива и общината в интерес на населението, поставено под формата на ползвател на болницата.

Ø Монтирано улично осветление в двата града Пирдоп и Златица, както и в съседните села. Вложени са над 54 000 щатски долара. Старите живачни лампи са подменени с нови енергоспестяващи осветителни тела. Осветлението работи целогодишно и през цялата тъмна част на денонощието, а не както преди в определени часови пояси.

От няколко години общините в района полагат неимоверни усилия за намаляване на разходите за улично осветление. Така например за м. декември 2000 г. общината в гр. Пирдоп е заплатила за осветление 5 433,67 лв. След подмяната на уличното осветление разходите за 2001 г. спадат приблизително четири пъти, което води до значителна икономия на средства от бюджета. През летните месеци икономията е още по-голяма.

Новото осветление получи положителна оценка както от представителите на местната власт, така и от гражданите.

Ø Подновена дограма и отоплителна инсталация на детската градина и Градската библиотека в Златица. Инвестирани са 39 000 щ. д. подменена е изцяло съществуващата дървена дограма с комбинация от алуминиева и РVС дограма, общо 260 кв.м. Допълнително към дограмата са поставени специални клеми за вкарване на свеж въздух в спалните помещения и всекидневните зали.

С изграждането на малка парова централа в детската градина и подмяната на парния котел в читалищната сграда се осигури тяхното отопление и се гарантира намаляване разходите за гориво на общината чрез въвеждането на по-икономичен енергоизточник.

Ø Редица проекти по реконструкция и подобряване на инфраструктурата, най-големите от които са: градски стадион в Пирдоп; допълнително водоснабдяване за домакински нужди; подсилване на коритото на бреговете на реката в гр. Пирдоп.

Поправката на градския стадион в Пирдоп включи демонтаж на старата и монтаж на нова сграда с дължина приблизително 1000 м и подмяна на входните врати. След модернизирането му обектът – собственост на МДК бе дарен на община Пирдоп, заедно със закупени и готови за монтаж столове за трибуните.

В корекцията на р. Славци в Пирдоп са вложени над 128 000 щатски долара съответно за изграждането на платна, тротоари, подмяна на всички инсталации, изграждане на мостови съоръжения. Всичко това е изключително скъпо и общината в Пирдоп, без подкрепата на Юмикор мед, не би могла да си го позволи. В проекта за корекция на реката бяха изконсумирани остатъка от бюджет 2001 за подпомагане на общината и целия бюджет за 2002 г.

Но като цяло развитието на Средногорието не бива да бъде свързано единствено с развитието на Юмикор Мед. Наистина, предприятието е най-значимата фирма в региона, но то е все пак частна фирма, която трябва да отговаря на безкомпромисните изисквания на международните пазари. Местните администрации трябва да насърчават всеки инвеститор, независимо чужд или местен, който желае да развива бизнес в общините. Това означава максимално използване и развитие на наличните ресурси, широкото им рекламиране пред потенциални инвеститори и клиенти, и максимално облекчаване на всеки, който желае да започне законен бизнес в региона, което изисква минимизиране и премахване на всякакви бюрократични и административни спънки, поддържане на постоянен открит контакт между всички заинтересовани страни (държавна администрация, местна администрация и бизнес), при който всякакви проблеми се решават максимално бързо при балансиране на интересите на страните в името на устойчивото развитие.

В тази връзка следва да се отбележи, че Юмикор Мед реализира и редица съвместни проекти с цел привличане на бизнеспартньори, неправителствени организации, институции и агенции за развитието на региона и влагане на инвестиции в него, като например:

- Отваряне на Експресен диагностичен център в регионалната болница съвместно с американски производители на биотехнологични диагностични тестове.

- Енергиен консорциум Средногорие (обединяване на бизнеса и общините от региона за проучване на енергийния потенциал в региона).

Подизпълнителите на Юмикор мед в тези проекти бяха помолени настоятелно да регистрират офиси в Пирдоп и Златица, за да генерират приходи от данъци за общините.

Усилията в тази насока ще продължат до окончателно изпълнение на тригодишната програма и дефинирането на нови дейности и проекти.

Реализирането на Програмата за съвместни проекти с общините е много сериозен пример как една община може да взаимодейства и да партнира с един от основните работодатели и инвеститори в региона. В тези тежки преходни моменти в нашето общество отношенията между основните играчи в частната и публичната сфера не са на нивото, на което трябва да бъдат. Ние страдаме от липса на доверие и отношения. Програмата за съвместни проекти с общините осъществи изграждането на доверие между звената от управлението на държавата и частния сектор, и това е много важно. Тук не само се минава границата на частното, на държавното, на общинското, но се и преминава през всички политически сенки, които може да съществуват. Трябва да се отчете и факта, че при преговорите за съвместна работа бяха игнорирани всякакви политически пристрастия и сметки. Важното, което може да се извлече от този опит е, че гражданите в крайна сметка оценяват резултатите, а не политиката.

Само едно взаимноизгодно партньорство, активното и конструктивното отношение към проблемите улеснява тяхното решаване и прокарва пътя към просперитета на региона.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На 10.11.1997 г. бе сключена приватизационната сделка между едно от най-големите промишлени предприятие в страната и белгийския индустриален концерн Юмикор. С подписването на споразумението и одобряването на инвестиционния план се осигури дългосрочно развитие на металургичния комбинат, интегрирайки се с една мощна европейска индустриална структура и се поставиха предпоставките за превръщането му в предприятие от световна класа.

През последните пет години медодобивния комбинат в гр. Пирдоп премина през период на радикални промени, преживя истинска метаморфоза. От МДК той стана Юнион Миниер Пирдоп мед, а днес вече се казва Юмикор Мед – Пирдоп. Това не е само формална смяна на имената, а същностна трансформация. Гигантът на българската цветна металургия постепенно се прероди с много работа в ефективна капиталистическа фирма.

Основните социални ефекти от приватизацията на МДК са:

· реализирани приходи за държавния бюджет в размер на 55 млн. щатски долара в резултат от касовата приватизация на предприятието;

· почти завършена инвестиционна програма, съвременно оборудване и високотехнологична и надеждна система за контрол и управление на производствения процес, които доведоха до значително повишаване ефективността на производството, конкурентноспособността на предприятието и в крайна сметка производството на висококачествена продукция с допълнителна добавена стойност;

· дългосрочно гарантирани и стабилни пазари за медта и разширен пазар за сярната киселина;

· успешни изпълнени и първи по реда си в страната Програма за разчистване на минали екологични замърсявания и Програма за възстановяване на околната среда и провеждането й в съответствие с екологичните норми по българското законодателство, които заедно с реализирания инвестиционен план доведоха до прекратяване на замърсяването на почвите, повърхностните и подпочвените води и до намаляване емисиите на прах и газове в околната среда, в сравнение със стойностите им към момента на приватизация. Това ще позволи в бъдеще заводът да работи в пълно съответствие с европейските екологични стандарти и още повече ще укрепи стремежа на България за по-бързо присъединяване към Европейската общност;

· няма постъпления от данъци в бюджета, дружеството до сега не е регистрирано печалба и работи все още на загуба, най-вече поради ниските цени на медта и преработвателните разходи на международните пазари;

· намален на половина брой, но с много по-високи и разнообразни професионални умения, по-дисциплинирани и отговорни и с по-високо самочувствие работници и служители. Атрактивно заплащане – най-високата за предприятията в бранша заплата и множество допълнителни социални придобивки. Приоритетна грижа за спазване на всички изисквания за здравословна и безопасна работа, ефективни комуникации във всички звена на фирмата и на всички нива;

· засилване на безработицата в региона, вследствие на освобождаването на голям брой работници и служители по линия на Програмата за доброволно напускане, и произтичащите от нея негативни промени, както в икономически, така и в психически план: рязко спадане на доходите на безработните, понижаване на техния жизнен стандарт и оттам и на региона като цяло, повишаване нивото на тревожност и формиране на стресогенна ситуация;

· утвърден ритмичен и гарантиран тригодишен бюджет за реализация на обществено значими проекти, което дава много сериозен тласък за развитие на района.

С реализираните до този момент проекти се подобриха значително социално-битовите условия за населението, благоустройството и инфраструктурата на Пирдопско-Златишкия регион.

Пътят към икономическия растеж на България несъмнено минава през инвестиции отвън, в производства с пазари навън. Въпреки, че всички чужди инвеститори са добре дошли у нас, икономиката ни има особена нужда от големи мултинационални имена, които не само осигуряват работа и инвестиции в България, но и спомагат за установяване на нов тип отношения в бизнеса, както и промотират името на страната ни по света като добро място за работа. Юмикор Мед е една от тези така необходими за икономиката ни компании.

БИБЛИОГРАФСКА СПРАВКА

1. Илиев, Й., Приватизация, 1999

2. Илиев, Й., Преструктуриране на собствеността, С., 1999

3. Цакова, В., Всичко за касовата и масовата приватизация, С., 1996

4. ДВ, брой 28 от 19.03.2002 г., Закон за приватизация и следприватизационен контрол

5. Иванова, И., Юнион Миниер купи МДК Пирдоп: със сделката Белгия излиза на първа място по чуждестранни инвестиции у нас – в-к Пари, VІІ, №210, 11.09.1997 г.

6. Дайнов, Е., Приватизацията и структурната реформа, Център за социални грижи, С., 1998

7. Рамчев, К., Икономическа психология, С., 1997

8. Начев, Т., Управление на персонала – социологични аспекти, С., 1999.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ І

ВЪПРОСНИК ЗА ДЪЛБОЧИННО ИНТЕРВЮ

І-ви блок: Историческа справка за МДК гр. Пирдоп и неговия купувач – групировката Юмикор. Причини за приватизацията на МДК АД

1. Кога е създаден металургичният комбинат в гр. Пирдоп?

2. Какъв е предметът на дейност на предприятието?

3. Какво произвежда предприятието?

4. По каква технология работи предприятието преди неговата приватизация?

5. Къде предприятието е реализирало своята продукция?

6. Какви са финансовите му резултати през последните няколко години преди приватизацията?

7. Каква е значимостта на предприятието за региона и страната като цяло?

8. Какъв е броят на заетите служители в предприятието преди неговата приватизация?

9. Налагало ли се е да спира дейността си комбинатът преди приватизацията?

10. Имало ли е предприятието просрочени дългове към момента на приватизация?

11. Обявявано ли е някога в ликвидация или несъстоятелност?

12. Какви са причините за приватизацията на МДК АД?

13. Кога е създадена групировката Юмикор?

14. Какъв е предметът на дейност на Юмикор?

15. Какво произвежда Юмикор?

16. Къде по света се намират основните предприятия на компанията?

17. Къде по света Юмикор има представителства и офиси?

18. Каква е значимостта на групировката за международните пазари?

19. Какви са финансовите резултати на компанията преди да закупи заводът в гр. Пирдоп?

ІІ-ри блок: Приватизацията на МДК АД

1. Кога е сключена приватизационната сделка за продажба на МДК АД?

2. Какъв дял от собствеността на МДК АД придобива купувачът с приватизационната сделка?

3. Каква е приватизацията на МДК АД по своя вид?

4. Как е извършена приватизацията на МДК АД?

5. Имало ли е и други кандидат-купувачи за предприятието и кои са били те?

6. Какви са реализираните касови приходи за държавния бюджет?

7. Каква е схемата на плащането?

8. Какъв е размерът на условния капитал и за какво е предвиден той?

9. Какъв процент от собствеността на МДК АД са обявени за масова приватизация?

10. Кои са основните договорености по приватизационната сделка?

11. Какви са договорените бъдещи инвестиционни задължения и за какъв период?

12. Какви са договорените задължения на купувача по отношение на околната среда?

13. Какви са договорените задължения на купувача по отношение на трудовата заетост и за какъв срок?

14. Кога е официалната регистрация на фирмата в България?

15. Какъв дял от собствеността на предприятието понастоящем държи Юмикор?

ІІІ-ти блок: Социални ефекти от приватизацията на МДК АД

1. Реализира ли се успешно и в срок инвестиционната програма, договорена при приватизацията на МДК АД?

2. Какъв е общия размер на инвестициите, които са вложени в предприятието от неговата приватизация до този момент?

3. Кои са ключовите проекти в инвестиционната програма, реализирани до този момент?

4. Какви инвестиции предстоят да се направят?

5. Какъв е обемът на продукцията на предприятието след неговата приватизация?

6. Към какъв обем продукция се стреми предприятието в бъдеще?

7. Повиши ли се ефективността на производството след направените инвестиции?

8. Повиши ли се конкурентноспособността на предприятието след направените инвестиции?

9. Намалиха ли се вредните емисии в атмосферата след направените инвестиции?

10. Има ли направени инвестиции и в други предприятия, освен в МДК?

11. Разкрити ли са нови пазари за реализацията на основните продукти?

12. Реализирало ли е досега предприятието печалба и отчисления в бюджета?

13. Смята ли предприятието да осъществява инвестиции на зелено?

14. Какви са основните насоки в бъдещото развитие на предприятието?

15. Какви екологични проблеми са възникнали вследствие на досегашната експлоатация на МДК?

16. Изпълняват ли се качествено и в срок задълженията на Юмикор по отношение на реализацията на Програмата за възстановяване на околната среда?

17. На каква стойност възлиза реализацията на Програмата за възстановяване на околната среда?

18. Какво предвижда Програмата и какво конкретно е направено до този момент?

19. Какви са основните екологични ефекти от реализацията на Програмата?

20. Прекратено ли е замърсяването на почвите, повърхностните и подпочвените води, вследствие на реализацията на програмата?

21. Как преценявате промените, които настъпиха в последните години по отношение на околната среда в района?

22. Регламентирана ли е сега дейността на предприятието по отношение на околната среда?

23. Спазват ли се сега основните екологични норми на българското законодателство?

24. Какви са основните екологични принципи, залегнали в политиката на предприятието по отношение на околната среда?

25. Приоритет ли е сега в предприятието спазването на здравословен и обезопасен труд?

26. Какви нови неща се направиха в предприятието след неговата приватизация по отношение на безопасността на труда – като предпазни средства, битови условия на труд, хигиена, здравеопазване?

27. Как оценявате направените придобивки?

28. Намаля ли вследствие на това броят на трудовите злополуки и заболяемостта сред работниците и служителите?

29. Какви новости се въведоха в предприятието след неговата приватизация по отношение на дисциплината и комуникациите?

30. Чувствате ли се по-дисциплинирани и по-отговорни служители?

31. На какво ниво са сега комуникациите в предприятието?

32. Има ли установена професионална етика в предприятието и спазва ли се тя?

33. Взети ли са необходимите мерки за намаляване на корупцията в предприятието?

34. Обучението и развитието на персонала ключов фактор ли е за предприятието?

35. Какво предвиждат програмите за обучение на персонала, какви са целите или как ще съдействат за развитието на отделния работник, служител, мениджър и в крайна сметка на фирмата като цяло?

36. Какви курсове, обучения и семинари са организирани до сега в предприятието и извън него за повишаване на професионалните умения на работниците и служителите?

37. Преминавали ли сте някакъв курс на обучение през времето след като предприятието бе приватизирано?

38. Какви знания и умения придобихте след като преминахте такъв курс на обучение?

39. Прилагате ли на практика в ежедневната ви работа придобитите знания?

40. С какво мотивирате работниците и служителите в предприятието?

41. Какъв е размерът на средната работна заплата понастоящем в предприятието?

42. Каква е тя в сравнение с тази, която са получавали работниците и служителите преди приватизацията на предприятието?

43. Каква е тя в сравнение със заплатата в другите предприятия от бранша?

44. Получават ли работниците и служителите в предприятието допълнителни премии и бонуси?

45. Получават ли работниците и служителите допълнителни социални придобивки?

46. Запазени ли са социалните придобивки, които са получавали работниците и служителите в миналото?

47. Развити ли са и нови социални придобивки?

48. Поддържат ли се добри взаимоотношения със синдикалните организации?

49. Имате ли самочувствие, че работите в предприятието?

50. Спазени ли са задълженията на купувача по отношение на трудовата заетост?

51. Кои са причините ръководството на предприятието да пристъпи към освобождаване на работници и служители от предприятието?

52. Какво предвижда Програмата за доброволно напускане по взаимно съгласие?

53. Какъв е размерът на обезщетението, което служителят получава по линия на Програмата за доброволно напускане и от какво се определя?

54. Какъв е броят на работниците и служителите, които са освободени от работа в завода от приватизацията до този момент?

55. Какви обезщетения получават безработните от бюрото по труда?

56. Кой има право да кандидатства по линия на Програмата за доброволно напускане?

57. Провежда ли бюрото по труда в гр. Пирдоп активна програма за излизане от състояние на безработица?

58. Успяхте ли да се реализирате другаде след като бяхте освободен от работа в завода?

59. Получихте ли обезщетение по линия на Програмата за доброволно напускане?

60. Започнахте ли свой собствен бизнес с полученото обезщетение?

61. Изпитвате ли материални и финансови проблеми след като не работите вече в завода и сте безработен?

62. Отразили се неблагоприятно върху вашата психика факта, че вече не работите в завода и сте безработен?

63. Повишиха ли се държавните социални разходи за обезщетения, помощи и т.н. след покачването на безработицата в региона?

64. Достигнала ли е фирмата оптималния си човешки ресурс?

65. Очакват ли се нови съкращения в бъдеще?

66. На какво ниво са сега взаимоотношенията между общините и предприятието?

67. Какво предвижда Програмата за съвместни проекти с общините?

68. Какви са конкретните параметри на тази Програма?

69. Какви проекти от тази програма са реализирани до този момент и какви проекти предстоят да бъдат реализирани?

70. С какво тази програма съдейства за развитието на региона, подобряване на неговата инфраструктура и благоустройство?

71. Каква е значимостта на Програмата за региона?

72. Какви са впечатленията ви от новото улично осветление в Пирдоп и Златица?

73. Намаляха ли разходите за електроенергия на общините след като бяха монтирани енергоспестяващи електрически лампи?

74. Намаляха ли разходите за отопление на община Златица след като бе монтирана нова парна централа в детската градина и Градската библиотека в гр. Златица?

75. Какви подобрения са направени в болницата в гр. Пирдоп и съдействат ли те за подобряване на условията за пациенти и персонала там?

76. Как оценявате като цяло Програмата за съвместни проекти с общините?

77. Съдейства ли предприятието за привличане на инвеститори в района и по какъв начин?

78. Провежда ли предприятието Дарителска програма?

79. Спонсорира ли предприятието различните културни мероприятия, които се провеждат в района?

ПРИЛОЖЕНИЕ ІІ

ЛИЦА, С КОИТО Е ПРОВЕЖДАНО ДЪЛБОЧИННО ИНТЕРВЮ

1. Счетоводител

2. Ръководител направление “Инвестиционни проекти”

3. Ръководител направление “Екология”

4. Ръководител направление “Връзки с обществеността”

5. Мениджър по персонала

6. Мениджър “Инженеринг”

7. Настоящи и бивши работници и служители в предприятието

8. Главен секретар на община Пирдоп

9. Служители на Бюрото по труда и служба “Социални грижи” гр. Пирдоп

10 . Граждани на Пирдоп и Златица

Copyright © 2002 - 2024 Helpos.comАрхив от реферати, курсови работи, дипломни работи, есета

Copyright © 2002 - 2024 Helpos.com
Архив от реферати, курсови работи, дипломни работи, есета