|
|
|
Курсова работа
На тема:
Концепция за управление на човешките ресурси (УЧР)
СЪДЪРЖАНИЕ:
1. Същност на УЧР
2. Система за управление на човешките ресурси
3. Характеристика на системата на УЧР
4. Разновидности на УЧР
4.1. Твърд модел
4.2. Мек /гъвкав/ модел
5. Цели на УЧР
6 . Развитие на концепцията за УЧР
6.1. Извори
7. УЧР и управление на персонала
7.1. Общи черти между УЧР и управление на персонала
7.2. Различия между УЧР и управление на персонала
8. Основни области на УЧР
9. Отделът по човешки ресурси и неговата роля в организацията
10. Роля на човешкия фактор в съвременния бизнес
11. Заключение
12. Използвана литература
1. Същност на УЧР
Много от проблемите на конкуренция, с които съвременният бизнес се сблъсква, изискват промяна в традиционната политика, практика и възможност за управление на хората в организациите. Те трябва да станат гъвкави, динамични с възможност за бърза реакция на ситуацията в обкръжаващата ги среда.
Едната от тези причини обуславяща необходимостта от промяна е свързана с функционирането на различен тип икономика, основана на знания, за разлика от предишната с основен ресурс капиталът. Днес символът за успех са големите организации, работещи с по-малко хора, но изцяло ориентирани към знанията.
Друга причина е наличието на Интернет. Това дава на хората неограничени възможности за информационен обмен и много бърза комуникация.
Третата причина е глобализацията в съвременния бизнес.
В широкия смисъл на думата УЧР може да бъде дефинирано като стратегически и последователен подход за управлението на най-ценния капитал на организацията - хората, работещи там, които индивидуално или колективно допринасят за постигането на нейните цели, свързани с конкурентни предимства на пазара.
За да работи ефективно всяка организация се нуждае от ресурси, сред които спадат и нейните служители и работници. Умелото им управление обаче изисква сбор от компетентности, водещи до ефективното извършване на процесите по набиране и подбор, мотивация, оценяване, възнаграждения, обучение. Тези компетентности са същността на философията на УЧР.
При теоретичното разработване на темата съществуват определени различия в използваната терминология от различните академични колективи.
Според Д. Шопов и М. Атанасова управлението но човешките ресурси, в зависимост от периода, за който се вземат решения, може да се разглежда като управление в краткосрочен, в средносрочен и в дългосрочен план.
Управлението на човешките ресурси в краткосрочен и средносрочен план се възприема като оперативно управление, а управлението на човешките ресурси в дългосрочен план, като стратегическо управление.
За разграничаване на стратегическото от оперативното управление се използва и друг критерий - равнището, но което се вземат решения за управление на заетите в трудовия процес.
Стратегическото управление на човешките ресурси те разбират като „дейност на високо стоящите ръководители на организацията по управление на лицата, заети в трудовия процес, насочена към разработването и реализирането на дългосрочната стратегията организацията в тази област, а така също и към разработването и осъществяването на функционалните стратегии, които са необходими за постигане на дългосрочните цели на организацията”.
Стратегията на организацията в областта на човешките ресурси се материализира в следните функционални стратегии:
· За наемане и освобождаване на работници и служители с цел рационализиране на производството, оптимизиране броя на работниците и използването на различни методи и средства за подбиране и назначаване на нови работници.
· Стратегия за развитие на човешките ресурси. Основните цели са в областта на образованието, повишаване на квалификацията и преквалификацията на заетите, както и тяхното мотивиране.
· За работната заплата и допълнителните изгоди - тяхното съотношение, системи на заплащане, участието на работниците в разпределението на печалбата както и допълнителните трудови възнаграждения и структурата на брутната заплата.
· Стратегията за взаимодействието с организациите, работниците и служителите определя индивидуални и колективни трудови конфликти, усъвършенстване на регулативните процеси в организацията, привличане на работниците и служителите в управлението.
· Стратегията за ефективното използване на работната сила е насочена към подобряване организацията на труда, проектиране на ефективни длъжности и мотивирането на работниците.
2. Система за управление на човешките ресурси.
В „Управление на човешките ресурси” Д. Шопов и М. Атанасова разглеждат управлението на човешките ресурси като система от елементи и връзки между тях, при чието функциониране се създават условия за ефективно реализиране на целите на организацията.
Според авторите под система на управление на човешките ресурси разбираме: „всички дейности, които трябва да се осъществяват в неговите рамки, връзки между тях, взаимодействието им със заобикалящата среда и начина на функциониране с оглед да се реализират целите на организацията.”
Като елементи в системата за управление на човешките ресурси те определят всички дейности, които трябва да се осъществяват в неговите рамки: анализ и проектиране на длъжностите, планиране на човешките ресурси, подбор, обучение и оценяване на персонала, заплащане на труда, осигуряване на безопасни и здравословни условия на труд, усъвършенстване на трудовите отношения.
За разлика от тях Н. Петрова и Й. Близнаков определят следните елементи в организацията на труда: разделението и кооперирането на труда, формите на организацията на труда, организирането и обслужването на работните места, методите на работа, режимите на труд и почивка, дисциплината на труд, нормирането на труда, квалификация на кадрите, духовното и материалното стимулиране.
Обобщението на възгледите на гореспоменатите автори и мнението на някои други учени спомага да се състави консолидиран списък отличителните характеристики на системата на УЧР, изявяваща се в качеството си на нова парадигма на управлението на хората. По-долу е изложен списък на основните характеристики:
УЧР се основава на осъзнаването на необходимостта от стратегическо съответствие - интегриране на кадровата и организационната стратегия
Тази дейност се стимулира от висшето ръководство
Внедряване на система за УЧР и отговорността за резултатите се възлага на линейните ръководители
УЧР внася измерим принос в формирането и задържането на конкурентното преимущество и се фокусира върху създаване на допълнителни ценности, особено за акционерите
УЧР представлява всеобемен и цялостен подход за реализация на взаимно поддържащи се принципи и методи за формиране на кадровата политика, тоест за разработка на цялостна система от политика и практика в областта на човешките ресурси
Особено внимание се отделя на формирането на културата и ценностите на компанията
УЧР е ориентирана към резултатност, подчертава необходимостта от постоянно движение напред към нови граници, така че компанията винаги да е готова за решаването на нови задачи
Трудовите взаимоотношения имат по скоро унитарен, отколкото плуралистичен характер и са ориентирани по-скоро към индивидуалните работници, отколкото към колектива в цялост
Организацията на процесите се основава на принципите на ограниченост и децентрализация с въвеждането на гъвкави роли, концентрация на процеса (т.е. на начините на функциониране, особено тези които излизат от традиционните организационни рамки) и имат по високо равнище на екипна построена на принципите на гъвкавостта
Особено значение придобиват качественото обслужване на потребителите и достигането на високо равнище на потребителската удовлетвореност
Диференцирана система за възнаграждения на основата на резултатите от труда, компетентността, личния принос или квалификацията
Организационни принципи - промените в обкръжаващата среда (икономика, Интернет, глобализация, основа на знанията) неминуемо изискват и промени в организацията, свързани с конкурентоспособността, възможността за бързи и адекватни реакции. Това води до децентрализация, автономия на мениджърите, изискване за следене на постигнатите резултати от използването на основните ресурси, промяна на отделните екипи с широк спектър на компетентности и компетенции.
От всички по-горе изброени характеристика приоритетни се явяват първите две: формиране на привързаност и достигане на стратегическо съответствие.
Съществуват два модела на управление на човешките ресурси - "твърд" подход и "мек" подход (още нар."гъвкав" подход)
4.1. Твърд подход към УЧР
"Твърдият" подход е свързан с разбирането за управлението на хората, като всички други ресурси в организацията.
Този подход се основава на количествените, измерителните и стратегическите аспекти при управлението на числеността на работната сила и се осъществява с такива “рационални” методи, каквито се използват за всеки друг икономически фактор. Философията на този бизнес ориентиран подход подчертава необходимостта хората да бъдат управлявани с такива методи, които биха способствали за създаването на допълнителна ценност и формирането на конкурентно преимущество на организацията. При това хората се разглеждат като човешки капитал, който при необходимата инвестиция в неговото развитие може да обезпечи желания доход. Гест (Guest, 1999) дава определение за работниците “като ключов ресурс в ръцете на мениджърите” последния начин :
“Стремежът да се внедри УЧР произлиза от необходимостта на организацията адекватно да реагира на външната заплаха от страна на ожесточаващата се конкуренция. Тази концепция става привлекателна за мениджърите, принудени да изнамират конкурентно преимущество за своите компании, когато те най-накрая разбират, че за достигането на целите е необходимо да се инвестират средства не само в нови технологии, но и в човешки ресурси.”
Също така Гест утвърждава, че УЧР е “отражение на исторически установената капиталистическа традиция работникът да бъде третиран като стока”.
4.2. "Мекият" ("гъвкав" ) подход към УЧР
Корените на гъвкавия подход към УЧР произлизат от школата на човешките отношения, основана на комуникации, мотивации и лидерство. Основната идея на гъвкавия подход към УЧР се заключава в достигането на привързаност на “сърцата и умовете” на работниците към целите на компанията с помощта на въвличането им в процеса на създаване на благоприятни условия за общуване и обмяна на информацията. Значително внимание се отделя на ключовата роля на организационната култура.
Център на вниманието при този подход се явява “взаимността” - убедеността в това, че интересите на ръководството и работниците могат и са длъжни да съвпадат. С други думи това е унитаристки подход.
Независимо кой от моделите прилага организацията, подходът към извършване на дейността предполага единен цикъл на УЧР. Този цикъл включва няколко фази: подбор, представяне, поощрение, възнаграждение, развитие. Представянето се направлява от УЧР, като това се постига чрез подбор на точните хора за точното място, даването на оценка за изпълнението, обвързването на резултатите с възнаграждението и цялото развитие на работещите.
5. Цели на УЧР
Целите на управлението на човешките ресурси произтичат от схващането за хората, като основен капитал на организацията и могат да бъдат обобщени, както следва:
6. Развитие на концепцията за УЧР
УЧР съществува вече от около 150 години. Първото начало е практиката, а след това теорията. Първоначално УЧР представлява функция на управлението на хората в организацията. Правят се опити за обособяването му в отделна дисциплина и през 1950г. дисциплината се нарича Управление на персонала, причина за което е възникването на потребности от квалифицирани кадри, притежаващи умения и опит. Мениджърите започват да инвестират в обучението на кадри, определят се системи на заплащане според постигнатото. Управлението на персонала се изразява първо в подбор на входа и второ в начина на заплащане.
6.1. Извори
Базовата философия на “малкия подход към УЧР” частично се опира на работата на Макгрегор (McGregor, 1960), който, по думите на Трас (Truss, 1999), фактически е използвал в своята терминология такива характеристики, като “твърд” и “мек”, за описване на формата на управленския контрол. Съгласно Уолтън (Walton, 1985), същността на теорията Х на Макгрегор се състои в описание на управленския модел на “контрол”, а неговата теория Y подчертава важността на съчетаването на организационните цели и индивидуалните потребности на работниците въз основа на принципа на взаимно обвързаността.
Модел на съответствията
Едно от първите формулирани определенения на концепцията за УЧР било предложено от Мичиганската школа (Fombrun et al, 1984). Те предположили, че УЧР и управлението на организационната структура са длъжни да съответстват на организационната стратегия
( оттук идва и названието “модел на съответствията”). По-нататък авторите са пояснили, че цикъла на човешките ресурси се състои от четири типа процеси или функции, изпълнявани във всяка организация, а именно:
Оценка - управление на ефективността.
Възнаграждение: “система за възнаграждение - най-малко ефективно и коректно използвания управленски инструмент от тези, които се използват за повишаване на ефективността на компаниите”. Възнаграждението трябва да се извършва въз основа както на краткосрочните, така и на дългосрочните резултатите от труда на работниците, отчитайки факта, че “компаниите трябва да работят в настоящето, за да постигнат успех в бъдещето”.
Формиране на високо ефективни сътрудници.
Фомбрун и съавтори предлага да се свърже функцията на УЧР с линейната структура на компаниите посредством следващите действия: създаването на качествена база данни за ЧР, стимулиране на мениджърите от висшите звена за щателно изследване на въпросите в областта на ЧР и оценка на приноса на отдел кадри ЧР в стратегическата, административната и операционно-стопанската сфера на дейност на организацията.
Харвардски модел
Друга група бащи-основатели на концепцията за УЧР е Харвардската школа начело с Бир и съавтори (Beer et al, 1984), в резултат от тяхната дейност се е оформила концепция, наречена от Боксал (Boxall, 1992) “Харвардски модел”. В основата на дадения подход е залегнало убеждението в това, че проблемите при традиционното управление на персонала могат да бъдат решени само при:
“пълна осведоменост на мениджърите о висшите звена за желаната степен на въвлеченост на сътрудниците в организационния процес, за нужните условия за тяхното обучение и развитие и за това, какви принципи и методи за УЧР могат да способстват достигането на тези цели. Без основополагаща идеология или стратегическо виждане - фактори, обосновани изключително от дейността на мениджърите от висшите звена, - УЧР рискува да остане само набор от разпокъсани действия на хората, всеки от които ще се ръководи от своята собствена първична практика”.
Бир и неговите колеги предполагали, че “днес решението на много проблеми изисква по-широка, всеобхватна и стратегическа перспектива по отношение на човешките ресурси”. Тези проблеми са довели до осъзнаването на необходимост от “особен подход към управлението на хората - подход, пресметнат за дългосрочна перспектива, а също и необходимостта хората да бъдат възприети като потенциални активи, а не като променливи разходи”. Именно тези автори първи са формулирали постулата, че УЧР e длъжно да бъде функция на линейните мениджъри.
Също така авторите са отбелязал, че “в сферата на УЧР се включват всичките управленчески решения и действия, които влияят на характера на отношенията на между организацията и нейните сътрудници - човешките ресурси”.
Харвардската школа дава на УЧР две отличителни характеристики: 1) линейните мениджъри си възлагат повече отговорности за съгласуването ма организационната стратегия с кадровата политика; 2) кадровия отдел се ръководи от мисия за създаване а такава политика, която би определила развитието на вътрешната интегрирана система по кадровата дейност.
Дейвид Гест
Гест предполага, че движещата сила на УЧР се явява:
“Стремежът за получаване на конкурентно преимущество на пазара за сметка на предоставянето на високо качествени стоки и услуги, конкурентна и високо ефективна политика на ценообразуване, а така също и способността на компанията за бърза иновация и управление на измененията в отговор на измененията на пазара или пробивите в областта на научните изследвания и разработки”.
Карен Легге
Легге (Legge, 1989) в долу изложената формулировка се е опитала да обобщи различните представи за УЧР.
“Принципите на политиката на УЧР трябва да бъдат съгласувани със стратегическото планиране на бизнеса и служат за укрепване на подходящата (или изменение на неподходящата) организационна култура, характеризираща се с отношение към човешките ресурси, като към ценности въобще и като източник на конкурентно преимущество в частност. Най-ефективното използване на политиката на УЧР може да се достигне по пътя на взаимното съгласуване на нейните отделни елементи, което трябва да способства за засилване на привързаността и, като следствие, за усилване желанието на работниците да действа гъвкаво в интересите на “адаптивната компания, стремяща се да достигне съвършенство”.
Джон Стори
Стори (Storey, 1989) мисли, че УЧР трябва да се разглежда като “набор от взаимно свързани принципи с идеологически и философски обосновки”. Той отделя четири аспекта, които съставят съдържателната версия на УЧР:
Решения в областта на управлението на хората, намиращи се в информационна зависимост от избора на стратегическо направление.
Ключова роля и съпричастност на линейните мениджъри.
Набор от лостове за формиране на трудови отношения, коренно различни от процедурните и регулативните лостове за управление, типични за системата на класическите индустриални отношения.
Основно убеждение за управлението на човешките ресурси става, че постоянно конкурентно предимство се постига, чрез най-ценните активи, а именно това са хората. Това схващане разширява диапазона на традиционните изисквания към ефективното управлението на персонала, интегрира управлението на човешките ресурси в стратегическия мениджмънт на фирмата, като се акцентира върху обособяването на "човешкия производствен фактор". Значително нараства влиянието на мениджмънта на човешките ресурси върху политиката на организацията. Персоналът се разглежда като стратегически ресурс, позволяващ инвестиции, които увеличават потенциалните възможности на компаниите. Разбирането за същността на управлението на хората във фирмата преминава от подход
персонал = разходи = финансов товар = заплаха за фирмата,
в подхода
персонал = основен ресурс = инвестиция = възможност за фирмата.
След 1950г. мощните компании започват да инвестират в човека, защото човека е този, който създава всичко ново-всеки ден той създава нова стойност. Въвежда се фирменото обучение за всички, като в дългосрочен план се дава възможност за кариера в самата фирма, водеща до приемственост във фирмата, спазване на принципите и правилата на управлението. Предлагането на кариера от своя страна води до стимулиране на хората да са по работоспособни, по ефективни, по мотивирани. Подобрява се качеството на трудовия живот - създава се комфорт на работното място.
Така до 2000г. човека се превръща в най-ценният ресурс за една организация.
Последният етап в развитието на дисциплината УЧР може да се изрази в това, че знанието и по-точно експертното знание се остойностява. То става мощен инструмент за съществуването и развитието на една организация. Развива се икономиката на знанието с новите IT технологии и комуникации.
7.1.УЧР И УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА
7.1. ОБЩИ ЧЕРТИ
Може да се твърди, че системата за управление на персонала и УЧР имат следните общи черти:
Двата подхода признават, че линейните мениджъри отговарят за управление на работниците. Кадровата служба предоставя на мениджъра необходимата консултационна поддръжка за изпълнение на своите задължения.
Ценностите както и на управление на персонала, така и на “гъвкавата “ версия на УЧР трактуват за “уважение на личността”, равновесие на организационните и индивидуалните потребности и развитие на хората за достигане от тях на максимална степен на компетентност, което способства ръста на личната удовлетвореност и достигане целите на компанията.
Двата подхода признават, че един от най-съществените процеси е подбора на хора, съответстващи на постоянно изменящите се потребности на компанията - подбор на подходящи хора за съответните позиции и развитие на работниците по места.
Управлението на персонала, подобно на “гъвкавата” версия на УЧР, придава голямо значение на комуникационните процеси и активното участие на работниците в системата на трудовите отношения в компанията.
7.2. РАЗЛИЧИЯ
Различията между системите на управление на персонала и УЧР по-скоро са предизвикани от различията в акцентите и подходите, отколкото в същността.
Три са основните различия между управлението на персонала и УЧР:
1. Управлението на персонала като дейност е насочено към сътрудниците, не заемащи високи постове, докато УЧР, нямащо достатъчно отчетливо направление, определено е насочено към щата на ръководните работници.
2. УЧР в значително по-голяма степен представлява само по себе си интегрирана дейност на линейните мениджъри, докато управлението на персонала се опитва да влияе на линейните мениджъри.
3. УЧР подчертава важността на участието на мениджърите от висшите звена в процеса на формиране на културата, докато управлението на персонала винаги се е отнасяло подозрително към развитието на компанията и свързаните с него идеи с унитарен и социално-психологически характер.
Възможно е , най-голямото съществено различие между двата подхода да се заключава в по-голямата ориентация на УЧР към мениджмънта и бизнеса. УЧР, по определение, заема централно място в стратегическата дейност на висшето ръководство, при която идея, УЧР се усвоява, развива и предвижва непосредствено от управленския екип, обслужващ интересите на своята организация. УЧР претендира за холистичен подход, отчитайки всички спектри на интереси, представени в компанията, при което интересите на нейните членове се признават, но се подчиняват на интересите на самата компания. От тук произтича важността на стратегическата интеграция и силната култура, които се формират на основата на вижданията и лидерския стил на ръководството и се нуждаят от хора, привързани към приета стратегия, готови за промяна и вписващи се в културата на организацията.
УЧР може по-скоро да се оценява като един от подходите към традиционно управление на персонала, като негова алтернатива. При сравнение на модела на УЧР с модела на управление на персонала, възникват повече сходства, отколкото различия. Макар че, не може да не се отбележи, че такива концепции, като стратегическа интеграция, управление на културата, привързаност на персонала, всеобщо качество и инвестиция в развитието на човешкия капитал, наред с унитарната философия (кога интересите на ръководството и работниците съвпадат), се явяват съществени съставящи модели на УЧР. Освен това този модел съответствува на методите за водене на бизнеса и управлението на ресурсите в съвременните условия за съществуване на компанията. Ето защо, независимо от ограничеността на концепцията, изтъквана от редица теоретици, терминът “УЧР” все по-широко се разпространява в качеството на алтернатива на термина “управление на персонала”. Все повече хора осъзнават съответствието на този модел със съвременните реалности от живота на компанията.
8. Основни области на УЧР
УЧР в организацията се осъществяват в няколко основни насоки. Съществуват различни възможности за систематизиране на тези т.нар. области или полета на дейност.
Основни функции на системата за УЧР
Организация
“Организационния дизайн” - това е процес на развитие на организацията, който обезпечава изпълнението на всички необходими функции, комбинира ги по такъв начин, че да способстват интеграцията и кооперацията, и организацията, която гъвкаво реагира на измененията и способства за развитието на ефективни процеси на комуникация и взимането на решения.
Планиране на труда - това е решени за конкретни длъжности, работни задължения и пълномощия, а също така и отношенията на работниците от дадена длъжност и останалите сътрудници.
Организационно развитие - това е процес на стимулиране, планиране и реализация на програми, насочени към повишаването на нивото на ефективно функциониране на организацията и способност за гъвкаво реагиране на измененията.
Трудови отношения
Подобрение на качеството на трудовите отношения посредством формиране на обстановка на доверие, развитие на по-благоприятен психологически климат.
Обезпечаването на ресурси
Планиране на човешките ресурси - планирането на бъдещите потребности от човешки ресурси от гледна точка на количеството, квалификацията и компетентността, формулирането и изпълнението на планове за задоволяване на тези потребности.
Наемане и подбор - привличането на нужното количество хора, съответстващо на нуждите на компанията.
Управление на ефективността на труда
Достигането на максимални резултати от работата на компанията, екипите и индивидуалните работници по пътя на управление на ефективността и провеждането на атестации в рамките на съгласуването на цели и нужди от компетенции; оценка на ефективността и повишаване нивото на производителност; определяне и удовлетворяване на потребностите от обучение и развитие.
Развитие на човешките ресурси
Обучение на организационно и индивидуално равнище - системно развитие на принципа на обучаващата се организация; предоставяне на възможност за обучение на работниците и развитието на техните способности, за кариерен ръст и повишаване статуса на работниците на пазара на труда.
Развитие на управленските кадри - предоставянето на мениджърите на възможности за обучение и развитие на техните способности дава съществен принос за постигането на целите на компанията.
Управление на кариерния ръст - планирането и развитието на хората, имащи необходимия потенциал.
Управляване на системите за възнаграждение
Система за заплащане на труда - развитието на структурата и системата на заплащане на труда въз основа на равенство, справедливост и прозрачност.
Заплащане на личния принос - възнаграждение въз основа на изразходвани усилия, получени резултати, ниво на компетентност и умения.
Възнаграждения от не финансов характер - възнаграждение на работниците с не финансови методи, такива, като признание, повишаване степента на отговорности и предоставянето на възможности за достигането на по-високи трудови показатели, а също и за професионален и личен ръст.
Система на взаимоотношения
Вътрешно отраслови взаимоотношения - управление на формалните и неформалните отношения с профсъюзите и техните членове и поддържането на тези отношения.
Ангажираност и активност на сътрудниците - предоставянето на работниците на възможност да изказват мнение, обезпечаването им с информация и консултирането с тях по въпроси, представляващи взаимен интерес.
Комуникации - генерирането и предаването на информация, представляваща интерес за сътрудниците.
Сh.Scholz разглежда като области на управлението на персонала:
1.Анализ на състояието на персонала. Анализът се извършва от ледна точка на количеството и качеството на сътрудниците и служи за вземане на решения относно бъдещи промени в състава на персонала.
2.Определяне на потребностите от персонал. Извършва се след анализ на състоянието, диференцирано за различни периоди, квалификационни групи и работни места.
3.Набиране на персонал. Цели привличане, чрез вътрешен или външен пазар на труда, на работници за свободните работни места при количествено превишаване на потребностите в сравнение с наличностите.
4.Развитие на персонала. В случаите на превес на потребностите от персонал в сравнение с наличностите в качествено отношение се стига до набиране, освобождаване или развитие на персонала.
5.Освобождаване на персонал. При количествен и качествен превес на наличността от персонал в сравнение с потребностите.
6.Използване на персонала. Включва изграждане на работното място, работното време, разполагане на работниците на съществуващите работни места.
7.Разходи за персонал. Област интегрираща различните полета на управлението на персонала, свързана с наличния му състав и бъдещите промени.
8.Информация за персонала-трябва да бъде пълна и точна за хората работещи в предприятието и за работните места в него.
Друг подход дефинира наличие на две категории персонални функции в организацията: мениджърски и оперативни.
Мениджърските функции са свързани с упражняване на власт и ръководство на хората. Властта включва правото да ръководиш действията на подчинените си, да упражняваш собствена преценка, да предприемаш дисциплинарни действия срещу подчинени, които не успяват да изпълняват дадените препоръки.
Оперативните не предполагат наличие на власт, а извършване на определени задачи под наблюдение и контрол на мениджъра. Разгледани в този аспект мениджърските персонални функции са: планиране, организиране, ръководство и контрол, а основните оперативни функции: набиране и подбор на персонала, определяне на потребностите от персонал, развитие на персонала, освобождаване на персонала, възнаграждение на персонала, обучение на персонала.
Основни изисквания към системата за УЧР
Горе изброените видове дейности са длъжни да са ориентирани и съгласувани с ключовите изисквани към системата за УЧР, изброени по-долу:
Създаването на допълнителна ценност въз основа на всички видове дейности в областта на ЧР;
Създаването на база от програми за изменението на културата;
Освобождаване и развитие на вътрешния потенциал у хората
Развиването на процеси, максимизиращи личния принос на хората в развитието на организация;
Оказване на помощ на перспективните сътрудници за получаване на организационни и управленчески ориентири на ранен етап от техния ръст в кариерата;
Внедряването на принципи на непрекъснатото обучение и развитие за всички в компанията и превръщането им в норма на трудовия живот;
Разработване и внедряване на система, обезпечаваща достъп до необходимия опит;
Предоставяне на условия за използване на конкретни умения и навици;
Наемане, развитие и обучение на хора с нужната комбинация от специализирани знания и по-широк кръг от умения и ориентации, необходими за гъвкаво реагиране на бързо изменящите се изисквания на съвременния бизнес;
Управление на работниците със служебни досиета, кариерни стремежи и вътрешни принципи;
Управление на колективните и индивидуалните трудови отношения на сътрудниците (или в по-широк смисъл - работната сила), стимулиране и поддържане на привързаност през периода за осъществяване на измененията;
Разработването и внедряването на система за възнаграждение и повишаване ефективността на труда, развиваща и мотивираща хората, както на индивидуално, така и на групово ниво, за достигане на целите на компанията отчитайки общите приоритети, а също и управляването на тази система.
Поддържане и подобрение на материалното и моралното благополучие на работната сили по пътя на обезпечаване на качествени условия на труд, не застрашаващи здравето и безопасността на работниците.
9. Отделът по човешки ресурси и неговата роля в организацията
В съвременните организации мястото и ролята на отдела зачовешките ресурси са от изключително значение за стратегическото планиране и успешната дейност на вътрешния и международен пазар. Управляващите насочват усилията си все повече към въвеждане на програми за мотивиране на заетите, програми за обучение и повишаване на квалификацията, промени във фирмената култура, отколкото на решения от технологично естество. Причините за това са бързите промени на външната среда, създаващи стратегически потребности от опит в управлението на човешките ресурси. Тези промени се изразяват в:
засилващата се международна конкуренция.
В малките организации обикновено не съществува отдел за човешки ресурси, а функциите по персонала се поемат от собственици, изпълнителни директори или други служители. С разрастването обаче на тези малки организации възниква необходимостта от създаването на такъв отдел. Различават се четири модела с различно структуриране на дейността по управление на човешките ресурси:
1.Функционален тип разпределение. При него се групират основните функции по управление на човешките ресурси: набиране, подбор, оценка, заплащане, обучение и развитие. Дейностите се прехвърлят към подчинените направления. това позволява задълбочено професионализиране на труда, но в същото време води до ограничаване на компетенциите.
2. Разделение от типа "цели". При този модел , отделът по човешки ресурси разпределя своята дейност в две основни направления:
- предотвратяване на неудовлетвореността от труда;-
- повишаване на удовлетвореността от труда.
3. Референтен тип разделение. При този модел към отделните подразделения в организацията се прикрепят референти от отдела по човешките ресурси. Референтът трябва да притежава широка квалификация, да оказва консултации и да участва в решаване на възникналия проблем.
4. Разделение на труда според категориите персонал - управленски, изпълнители и сътрудниците, обслужващ и т.н. Членовете на отдела по човешки ресурси трябва да имат по-висока компетентност, тъй като поемат всички дейности от набирането и подбора до трудовите отношения за съответната категория персонал. Съществено значение има разпределението на компетенциите между отдела човешки ресурси и линейните мениджъри в професионалните отделения. Същевременно без подкрепа от страна на висшето, средното и низовото управленско ниво програмите по управление на човешките ресурси не биха имали успех.
Основните дейности в отдела по УЧР могат да се квалифицират в следните направления:
стратегически - политика за ЧР, стратегии за развитие на ЧР, планиране на потребностите на ЧР;
експертни - планиране, обучение и развитие, развитие на индустриалните отношения, контрол върху трудови и други спорове;
обслужващи - набиране и подбор, анализ на работата, проектиране на длъжностни характеристики, компенсации и премии, комуникации и база данни ЧР.
10. Ролята на човешкия фактор в съвременното развитие на бизнеса
Управлението на човешките ресурси придобива все по-голямо значение в българските компании- не само тези с чуждестранно управление, но и всички онези, които държат на своя бъдещ просперитет
Отварянето на българските пазари в процеса на преход към пазарна икономика доведе до навлизането на чужди инвеститори в страната, които от своя страна наложиха съвременните тенденции в управлението на компаниите. Най-осезателно се развиха сектори, които до скоро бяха доста чужди за българските фирми - PR ( връзки с обществеността ), HR ( човешки ресурси ), маркетинг и реклама. Няма спор, че за кратко време се постигна много, но определено има и какво още да се желае.
Традиционното българско схващане за хората в една организация е свързано най-вече с тяхното заплащане на труда. Поради ниския стандарт на живота в страната, работната заплата винаги е била основен фактор както за работодателите, така и за служителите. Този стереотип е трудно да бъде разчупен и много наши ръководни кадри поставят все още парите като основен мотиватор за работа. Съвременните тенденции обаче сочат, че за хората все по-голямо значение придобиват други, нематериални стимули. Гъвкаво работно време, добър работен климат, правилно поставени и предизвикателни задачи са само част от нещата, които правят една работа интересна и приятна, карат служителите да дават всичко от себе си, стремейки се към по-високо качество.
В управлението на човешките ресурси все повече се използват и методи за личностно и професионално усъвършенстване. Важно е да се осъзнае факта, че инвестирането в развитието на личностните умения на служителите не е загуба на средства, а инвестиция в бъдещето на компанията. Трябва да бъде изградено едно силно чувство на лоялност към фирмата у всеки един човек в нея, всеки трябва ясно да осъзнава значимостта си в общото цяло. Това може да бъде постигнато единствено с лично отношение към служителите и адекватно оценяване на индивидуалния принос.
Когато става дума за работа в екипи, нещата стават доста по-сложни. Тъй като тук става дума за сработване на различни по характер и умения личности, е необходимо да се наблегне на тренинги и обучения за управление на конфликтите, комуникационните умения, умения за делегиране, изграждане на екипен дух и визия. В момента на българския пазар оперират доста на брой консултантски фирми, които освен набирането на персонал, предлагат и подобни тренинги и обучения. Но ограничените бюджети и консервативните схващания са причина много от българските предприятия да не използват модерните и високоефективни услуги.
Мултинационалните компании, опериращи в страната внасят прогресивните техники и методи за набиране на персонал и налагат своите стандарти за техните локални партньори. Интересен е фактът, че чуждестранните мениджъри са объркани и затруднени в работата си с български служители, тъй като ние все още не сме отвикнали от неща, които за един ефективно развиващ се бизнес са недопустими ( каквито са например непрекъснатото смесване на лични с професионални отношения, недобра дисциплина и др. ). В това отношение може да се направи много за изглаждане на междукултурните различия, чрез приемане на работа на чуждестранни служители или изпращането на български на специализация в чужбина.
За постигането на по-добра конкурентоспособност на българските служители на модерния пазар на човешки ресурси трябва да се поработи доста върху гъвкавостта, дисциплината, чувството се йерархия и отговорност, самоконтрола и позитивното мислене и поведение.
Също така в рамките на страната все още е рядко срещано явление специалист по човешки ресурси да е част от борда на директорите на локална или национална компания, което е свързано именно с подценяването на човешкия фактор за фирмата.
Другото, което би трябвало да се подобри е системата за квалификация и преквалификация на персонала, тъй като именно кариерното израстване е начина, по който се създава чувството у служителя, че той е ценен и има бъдеще в компанията.
Само хората, които вярват на своите служители и влагат усилия и ресурси в тяхното развитие имат шанс да управляват успешен и проспериращ бизнес- това е факт, който започва да е актуален и в България.
Сър Джон Харви-Джоунс - водещ управленски консултант във Великобритания - казва:
" Не бих инвестирал в бизнес, който не инвестира в хората си."
11. Заключение
Видимо не съществуват универсални модели за УЧР. Също така е вярно, че при сравнение на концепцията за УЧР с концепцията за управление на персонала се открояват редица не големи особености. Вярно е и това, че мениджърите по правило вярват в идеите на УЧР и като следствие от това, считат дадената концепция за най-добрия способ за управлението на хората в интересите на компанията. При дадения подход такива понятия, като стратегическа интеграция, управление на културата, привързаността към компанията и комплексното управление на качествата, а също и принципа на унитаризма (когато интересите на ръководството и работниците съвпадат), се съчетават добре с модела за УЧР. Фактически тези понятия вече са част от съвременния речник на мениджърите, които са убедени, че всичко свързано с термина “стратегически модел за УЧР” (въпреки, че самия термин по правило не се използва), в крайна сметка ще им помогне да повишат ефективността на работата в организацията.
Извън всякакво съмнение, съществува нещо, което може да се опише като философия на УЧР. Реализацията на принципите на практика са в състояние да извършат не само “мениджърите по човешки ресурси”, но в същата степен и тези, които наричаме “мениджъри по персонала”. УЧР може да се разглежда като подход за управление на хората, който се споделя и от линейните мениджъри, и от специалистите по управление на персонала. Дадения подход преди всичко подчертава стратегическата природа на управлението на персонала като процес, съществуващ за предвижването на компанията по пътя към достигането на своите цели и, че е много важен за удовлетворяването на потребностите на всички заинтересовани страни.
В днешни дни светът се променя бързо, а сферата на бизнеса-стремително, предизвикателствата изискват бързи и адекватни решения. Именно заради това от изключително важно значение е ефективното управление на основните ресурси във всяка една организация, което е гаранция за постигане на конкурентоспособност.
12. Използвана литература
]]>
