Съвременните организации са изправени пред непрекъснати предизвикателства. Интензивно нарастващата конкуренция, глобализацията, зашеметяващите темпове на технологични промени и по-краткия жизнен цикъл на продуктите създават нови благоприятни възможности за развитие на международните компании или се превръщат в причина за икономическата им гибел.

Организациите осъзнават, че традиционните структури вече не им осигуряват необходимата гъвкавост. За да бъдат по-конкурентоспособни, за да доставят по-високо качество на пазара и за да бъдат по-отговорни пред клиентите си, много от тях се ориентират към нови организационни структури. Все по-голям брой международни компании откриват, че начина да постигнат организационните си цели и да запазят стратегически предимства пред останалите конкуренти е да формират екипи. Задачите и целите, изпълнявани от един екип, обикновено не могат да бъдат реализирани от отделните личности самостоятелно поради ограничено време и ресурси и поради факта, че не съществува отделен човек, който да притежава всички необходими знания и компетенции. Мобилизирани заедно, хората могат да постигнат много повече, отколкото ако са сами.

Настоящата разработка си поставя за цел да изследва екипите и екипната работа в международните компании.

Обект на изследване е международният холдинг „AL TAYER GROUP”.

В първата част на дипломната работа са представени теоретично – методологичните характеристики на екипите и екипната работа. Във връзка с това тук са разгледани екипите в контекста на организациите; ефективното лидерство и лидерски стилове; нормите и взаимоотношенията в екипа; зачитането на различията; ефективната комуникация; процеса на групово вземане на решения и изграждането на ефективен екип.

Във втората част на разработката е направен анализ на управлението на екипите и екипната работа във фирма „Al Tayer Group”. Във връзка с това тук е направена кратка характеристика на фирмения профил на холдинга; анализирани са целите на екипа и функции на екипната дейност при формиране на маркетинговата дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика; характеризиран е процесът на работа в екипната дейност на фирма „Al Tayer Group”; разкрити са лидерски стилове в екипната дейност на фирма „Al Tayer Group”; дефинирани са нормите и са характеризирани взаимоотношения в екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на „Al Tayer Group” в направление парфюмерия и козметика.

В последната част на дипломната работа са формулирани насоките за усъвършенстване на екипната работа във фирма „Al Tayer Group”. Тук са очертани основните потенциални проблеми при работа на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика; препоръчан е комплексния подход при изследване на личностните качества на лидера на екипа; посочени са възможностите и насоките за повишаване на мотивацията на членовете на екипа; характеризирани са възможностите за усъвършенстване на мениджърските умения по отношение на работата в екип в „Al Tayer Group”.

ГЛАВА ПЪРВА.

ЕКИПИ И ЕКИПНА РАБОТА

1. Екипите в контекста на организациите

Години наред учените в сферата на поведенческите науки отделят специално внимание на ролята на екипите в организациите и на процесите, протичащи в тях. Със създаването на екипите се осигурява регулярното изпълнение на определен кръг от задачи в организацията и в същото време се съчетават дейностите на членуващите в тях индивиди.

Съществуват различни причини за формирането на екипи в организациите. Като основни, обаче могат да бъдат посочени икономическите и социално – психологическите причини.

Посредством екипите се постига по-добра организация на работния процес и в същото време се създават подходящи условия за вземането на ефективни управленски решения. Това от своя страна води до подобряване на качеството на работа в организацията, а оттам и до реализирането на по-високи икономически резултати.

Не бива да се пропуска и факта, че чрез работата в екип дава много по-добри резултати, ориентирана е към човека и подсилва работната мотивация. Създаването на добър екип е функция на ръководството на дружеството.

Работниците и служителите често пъти вземат активно участие в екипите, с цел да задоволят потребността си от обединяване. Основите за обединяването варират от желанието за взаимодействие с други работници и служители и от приятни чувства, породени от пребиваването в една компания с тях, до по-сложни желания за поддръжка на имиджа, който работникът или служителят си създава в организацията.

Някои служители са привлечени от работата в екип, защото мислят, че могат да получат по-висок престиж в организацията чрез принадлежността си към екипа. В някои от организациите даден екип може да се разглежда като първокласен. В следствие на това членуването в този екип пренася върху неговите членове престиж, от който не се ползват нечленуващите в него.

1.1. Екипите като групова форма на работа

Екипът се определя като „относително постоянна група, съставена за регулярно изпълнение на определен кръг задачи и предполагаща съчетаване на дейностите на членуващите в нея индивиди.” Като основни черти на екипа се разглеждат: обединяването на общите усилия на членовете, което се осъществява чрез сътрудничество и/или координация; взаимното доверие; единството („спояването”), разбирано като доминиране на груповата самоидентификация („ние”) над индивидуалната („аз”).

Необходимо е да се подчертае, че всяка организация има технически изисквания, които са следствие от нейните цели. Постигането на тези цели изисква изпълнението на определени задачи и служителите се разпределят в групи, за да изпълнят тези задачи. Допълнително се формират и други групи, които не са резултат от преднамереното проектиране.

Най – общо групите в организацията се определят като формални, неформални, референтни и членски (membership).

Повечето от служителите принадлежат към някоя група на базата на заемания от тях пост в организацията. Тези формални групи са отделите, организационните единици и т.н., които се формират от мениджмънта, за да извършват работата си в организацията. До формирането на тези групи водят потребностите и процесите на организацията.

От друга страна всеки път, когато служителите се обединяват на относително постоянна основа, те проявяват тенденция да формират групи, чиито действия биха могли да бъдат различни от това, което се изисква от организацията. Тези неформални групи са естествено групиране на хората при полагането на труд, възникващо в отговор на социални потребности. С други думи те не възникват в резултат на преднамереното им проектиране, а по-скоро се развиват естествено. С други думи неформалните групи са основани на споделени интереси или приятелство и възникват за задоволяване на социалните нужди или потребности за принадлежност. Ако няколко човека периодично ходят, за да обядват заедно в почивката, те определят една неформална група, от споделяне на удоволствието да бъде обсъден например вчерашния мач и др. В този пример първоначално споделения интерес може да се развие в последващо приятелство или взаимоотношения извън работното място.

Понякога хората използват групите като основа за сравнение при вземането на решения или правенето на оценки. Когато групата се използва по този начин, тя се нарича референтна.

Членска група. Членовете на групата имат определени изгоди и отговорности в процеса на използване на тази група като отправна. В такава група се очаква всеки член да допринесе за доброто състояние на групата (с участие в груповите мероприятия с помощ, когато е необходима) и да се възползва от благата, които тя предлага.

В организациите се формират и редица специфични типове групи. Такива групи са :

- Групи на базата на командването – те са представени в схемата на организацията като подчинените, които са пряко подотчетни на един „надзирател”;

- Групи на базата на задачите – служителите, които работят заедно по реализирането на даден проект или работа се разглеждат като целева група;

- Групи на базата на интересите – работниците и служителите се организират, с цел да излязат „с единен фронт” по някой конкретен проблем;

- Групи на базата на приятелството – вследствие на някои общи характеристики като възраст, етническа принадлежност, политически пристрастия и др. служителите в организацията формират група на базата на приятелството;

- Комитети – използват се, с цел да се разрешават конфликтите, да се изготвят препоръки, относно дадени действия, да се генерират идеи и да се вземат решения.

Казаното до тук дава основание да се определят и някои от основните прилики и разлики между екипа и групата.

Първо, екипите са изключително подходяща форма за работа, когато поставената задача е свързана с риск и несигурност. За разлика от тях много групи са фокусирани върху себе си.

Второ, работата в екип може да се окаже неподходяща, когато се изисква бързо вземане на решения. Екипът обикновено взема решения по-бавно, отколкото отделния човек, което се дължи на необходимостта от общуване и постигане на консенсус, относно решението.

Трето, работните групи са действащи в организации, където индивидуалната отговорност е най-важна. Добрите работни групи се събират, за да споделят информация, гледни точки, да вземат решение, които да помогнат на всеки един от тях да изпълни задълженията си по-добре, както и да повиши цялостното ниво на компанията. Фокусът тук е винаги върху индивидуалните цели и отговорности. При екипите, освен индивидуална е необходима и обща отговорност. Тук се разчита на нещо повече от споделяне на информация и групова дискусия.

Следва да се посочи, че съществуват множество вътрешни и външни фактори, които влияят при избора на група или екип за работа накратко биха могли да се обобщят по следния начин:

Критерии при избор на екип и група Таблица №1

Работи се сам или в група

Ø При по-елементарна задача

Ø Сътрудничеството е достатъчно условие

Ø Изисква се минимална степен на преценка

Ø Трябва да се вземе бързо решение

Ø Не се изискват много компетенции

Ø Интересите на членовете са по принцип в конфликт

Ø Когато организацията възнаграждава служителите си за оперативни резултати

Ø Когато се търсят новаторски решения

Работи се в екип

Ø При сложни задачи или „проблеми”

Ø Необходим е консенсус

Ø Съществува голям избор и висока степен на несигурност

Ø Необходима е висока ангажираност

Ø Изисква се широк набор от компетенции

Ø Целите на членовете могат да бъдат съвместни

Ø Когато организацията възнаграждава резултатите на екипа като цяло

Ø Когато се търсят балансирани гледни точки

Източник: Каменов, К., Асенов, А., Хаджиев, К., Човек, екипи, лидери, ИК Люрен, С., 2000

1.2. Цели на екипа

Екипите имат обикновено два кръга от цели. Ръководството на организацията поставя цели пред екипа. Тези цели, поставени от мениджърите, отразяват и причината за формиране на екипа. Вторият кръг цели, това са целите на самия екип.

Вътре в самия екип целите, свързани с постигането на нещо, изпълнението на поставената задача, придават насока на неговите действия и му поставят цел под формата на краен резултат.

Следва да се посочи, че поради комплексната среда, в която работят екипите, се придава допълнително значение на способността на екипа да уточнява своите цели. Също така е необходимо всички да са убедени в начина, по който ще бъде постигнат крайният резултат.

При дефинирането на целите на екипа следва да се спазват и някои основни принципи като:

- Идентифициране на спорните въпроси, свързани с изпълнението на поставените задачи;

- Дискусия по спорните въпроси;

- Изясняване на ролите и очакванията, уточняване на желания изход;

- Насърчаване на открит и изчерпателен диалог по спорните въпроси;

- Анализиране на различията и намиране на обща гледна точка;

- Постигане на съгласие и съставяне на план за излизане от трудните положения.

Характерно за екипите е това, че функционират в условия на висока степен на риск и несигурност, което изисква периодичното преразглеждане на поставените цели и разработване на гъвкава система за промяна на взаимодействията вътре в екипа.

Невинаги е лесно да се разграничат дългосрочните от краткосрочните цели. Дългосрочните цели обикновено произтичат от организационната стратегия и дават насока за действие на екипа в по-далечна перспектива. Краткосрочните цели представляват разбивка на дългосрочните на конкретни, достижими и измерими области. Така краткосрочните цели сочат начина за постигане на стратегическите цели. По подобен начин може да се разгледа застъпването на дългосрочните цели на екипа, от една страна, и дефинирането и планирането на конкретните дейности и цели, необходими за изпълнение на задачата на екипа от друга. В рамките на общите и обединяващи дългосрочни цели персоналът и мениджърите на всяка динамична организация трябва да развият способност да се отърсят от тази механична идея за определяне на цели и конкретизиране на задачи и да се стремят към далеч по-гъвкав начин на действие на базата на широка и променяща се гама от цели в рамките на също (толкова разнообразен и променящ се набор от екипи и стратегически намерения).

По този начин при определяне на подходящи цели на екипа трябва да се признае тяхната функция на посредник между дългосрочните цели на организацията, от една страна, и дългосрочните индивидуални цели, от друга. Полезно би било да не се забравя, че членовете на екипа имат собствени цели и планове. В този смисъл служителите, които се съобразяват с целите на екипа, навярно ги одобряват в по-голяма или по-малка степен. Възможно е тайно да не са съгласни с екипните цели, но да се съобразяват с тях по собствени причини. Може би трябва да задържат работата си, за да изплащат заема за жилище, или я използват като трамплин за своите по-нататъшни амбиции в организацията. Следователно дългосрочните цели имат особено важно политическо измерение и ключова област за управление при екипната работа е потенциалният конфликт или сблъсък между индивидуалните и екипните цели.

Лидерите на екипи и застъпниците на екипното начало трябва да познават съображенията и личната мотивация на по-малко ентусиазираните членове. В по-общ план за ефективността на екипа е важно целите да бъдат постижими, да се поддават на оценяване и да са съгласувани или поне да са разбираеми за членовете на екипа и техните спонсори, било то вътрешни или външни за организацията.

Доста оптимистично е да се очаква целите да бъдат винаги ясно дефинирани. Социалните, икономическите и политическите фактори могат да предизвикват внезапни катаклизми или постоянно и неумолимо да налагат изменения в организацията. Целите на екипа трябва да бъдат основа за дейността на екипа, но важни външни събития могат да предизвикат провал. Промените в организационната стратегия и потребителското търсене също могат да се превърнат в източници на несигурност.

Дори методите на работа, следвани от екипа, не са защитени от промени и несигурност; технологичните промени радикално променят средствата за постигане на краен резултат. Всички организации се променят. Така че може да се окаже изключително трудно за екипите да определят и следват ясни цели, когато са обградени от промени, явяващи се външни за екипа.

С други думи, въпреки че екипните цели заемат централно място при изясняване на задачите и на методите на работа, тяхното определяне не е само въпрос на техника.

Целите на екипа са неотменни. Те определят изпълнението на задачата, което мотивира и дава енергия. Те предизвикват хората в екипа да се чувстват ангажирани като екип и да се разграничават. Никой освен екипа не може да ги превърне в действителност. Това е тяхното предизвикателство. Комбинацията от общи и специфични цели е съществена за работата на екипа. Те зависят едни от други, за да се бъде всяка една ясна и „жива”.

1.3. Управление на големи екипи

Въпросът за размера на екипа е един от най-дискутираните в специализираната литература. И математико – статистическото моделиране, и лабораторните симулационни експерименти, посветени на взаимовръзката между размера на екипа и качеството на вземаните решения (при равни други условия) показват, че оптималният размер на екипа едва ли е по-голям от 5 . В същото време трябва да се има предвид и, че „качеството на вземаните решения” не е единствено възможният, а понякога и не най-важният показател, по който може да се оценява даден екип. А и в повечето случаи тези размер и структура са технологично обусловени.

Важно и необходимо условие за ефективната работа на даден екип е това неговите членове да си взаимодействат и да си общуват помежду си. Ако екипът е толкова голям, че членовете му така и не успяват да се запознаят, както трябва един с друг, то вероятността този екип да е сплотен е много малка. Изследванията показват, че съществува обратна зависимост между размера на екипа и неговата сплотеност.

Освен, че влияе върху сплотеността, размерът на екипа може да окаже въздействие върху това, колко усилия изразходват членовете му за изпълнението на поставените задачи. Възниква феноменът, наречен „социално безделие”. Той се отнася до тенденцията, в съответствие, с която някои от членовете на екипа не се трудят упорито и ефективно, тъй като наоколо има други, които „носят работния товар”. В големите екипи често е много трудно да се идентифицира този, който не извършва дял от работата, равен на този на другите. Ако лидерът на екипа е в състояние да демонстрира какъв е приносът на всеки един от неговите членове, това би ограничило тенденцията да се „бяга от работа”.

Съществени трудности при управлението на големите екипи създава и сътрудничеството. Именно при тях възникват много повече конфликти в сравнение с по-малките екипи.

Големите екипи се изправят и логистично пред трудно разрешими задачи като това да намерят достатъчно физическо пространство и време да се срещат. То е съпътствано от по-голямо и комплексно напрежение, определено от поведението на маса хора, интензивно споделяща множество гледни точки, свързани с изграждането на екипа. Като резултат, опитвайки се да развиват обща цел, те обикновено създават само повърхностни „мисии” и добре звучащи, съдържателни намерения, които не могат да се превърнат в конкретни цели. Опитват се наистина бързо да стигнат до края, когато срещите станат скучни задължения, което е ясен знак, че повечето от хората в екипа не са сигурни защо трябва да се събират.

Комуникациите при големите екипи отнемат доста време, а при това може и да не обхванат всички членове. При екипи с такива размери е трудно да се формира консенсус при вземане на решения, поради което се взема предвид само мнението на ключови фигури в екипа. Това пък от своя страна кара членовете на екипа да се чувстват изолирани и по-малко ангажирани към целите на екипа.

1.4. Функции в екипа и екипни роли

Като основни функции в екипа могат да бъдат посочени следните:

- Ръководство на екипа, което се изразява, както в неговото формиране, така и в определянето на положителните и отрицателните страни на екипа и параметрите на желаните резултати;

- Генериране на нови идеи и начини за изпълнение на задачите;

- Експертна оценка на начина, по който могат да бъдат изпълнени задачите и постигнатите при това резултати;

- Осигуряване на баланс в екипа;

- Изработване на ефективни управленски решения;

- Осигуряване на взаимодействието между отделните членове на екипа.

Въз основа на така очертаните функции в екипа се оформят и следните екипни роли:

Лидерът - основната роля на лидера на екипа е да сформира екипа, да определи неговите силни и слаби страни, както и параметрите на желаните резултати.

Стратегът - това е човекът в екипа, който използва в пълна степен въображението си, като предлага нови идеи и начини за реализиране на задачите.

Иноваторът - това е човекът с нестандартен подход в екипа иноваторът предлага неочаквани идеи, които в определени ситуации са единственото решение.

Експертът - извън своята сфера на специализация те нямат особен принос към работата на екипа.

Анализаторът - не взема страна в споровете, но се ангажира идеите да бъдат оценявани правилно и адекватно, осигурява баланс в екипа.

Дипломатът - има огромно влияние в екипа, умения да убеждава и на практика играе ключова роля в изработването на стойностни решения.

Координаторът - този участник в екипа осигурява ново равнище на взаимодействие между членовете, а именно издигане на екзистенциалните проблеми.

2. Ефективно лидерство и лидерски стилове

В съвременната управленска теория и практика е много трудно да се даде еднозначно определение на понятието „лидер” и „лидерство”. Когато се говори за това, е важно да се има предвид, че то винаги е свързано с група хора или екип, без чието участие всички качества на лидера биха останали нереализирани. Чрез готовността си да възприемат указанията му членовете на екипа съдействат за осъществяването на процеса на лидерство и за определянето на лидера като такъв.

Определението на лидерството би могло да се сведе до няколко основни момента. Това е едновременно изграждане на добре работещи екипи и групи от хора; процес на насочване и вдъхновяване на членовете на екипа за постигане на поставените цели; способност да се оказва влияние, в това число да се упражнява поведение, водещо до доброволна промяна на поведението и становищата на останалите; използване на индивидуалните способности на всяка отделна личност в екипа.

От организационна гледна точка се различават формални и неформални лидери. Формални са тези, чието лидерство е пряко свързано с позицията им в компанията: когато мениджърът ръководи своите подчинени, когато на служител в компанията му е възложено да сформира временен екип, който да управлява. Една от основните функции на мениджърите е да изпълняват ролята на формални лидери. За разлика от тях, като неформални лидери се определят всички онези личности, които, независимо от позицията си в компанията или мястото си в екипа, успяват да накарат останалите доброволно да вземат участие при постигане целите си. Ако ръководителят на екип, разработващ продукт, пострада при инцидент и някой от членовете на екипа успее да обедини колегите си и те да приключат поръчката си за голям клиент навреме, тогава този служител упражнява неформално лидерство.

Съществуват различни подходи при изучаването на лидерството - подход на отличителните черти, поведенчески подход, ситуационен подход - всеки от които има своето място при анализа на екипната работа на международните компании.

Подходът на отличителните черти е свързан с най-старите систематизирани опити да се обясни лидерството. Те са насочени към изследване на личностните характеристики на лидерите. Предполага се, че лидерите се раждат такива, а не се създават. Изследванията при този подход са били насочени към сравняването на чертите на тези, които са лидери, с тези, които не са и сравняването на чертите на ефективните лидери с тези на неефективните.

Въпреки ограниченото приложение на тази теория, хората все още разглеждат лидерството през призмата на отличителните черти. Например, в много от случаите, когато трябва да се вземе решение при наемане или повишение, управляващите избират човека, за когото се смята, че има „лидерски потенциал”. Ако трябва да се реши кой от двама еднакво опитни кандидати да сформира екип или да заеме ръководен пост, по-често те избират онзи, който е по-самоуверен и забележителен, изхождайки от позицията, че той би могъл да бъде по-ефективен лидер.На таблица № 2 са представени отличителните черти, свързани с ефективните лидери.

Отличителни черти, свързани с ефективните лидери Таблица №2

Двигател	Висока степен на усилие; относително голямо желание за постижения; амбиция; енергичност; инициативност; упоритост
Желание на води	силно желание да влияе и води останалите; способност да поема отговорност
Честност	отношения на доверие с останалите; искреност; съответствие между думи и действия
Самоувереност	липса на недоверие в себе си; самоувереност, която да убеждава останалите в правотата на неговите цели и решения
Интелигентност	способност да разбира, синтезира и интерпретира голямо количество информация; способност да създава визия, да разрешава проблеми и да взема добри решения
Знания за работата	висока степен на познания за компанията, отрасъла, технически въпроси, свързани със задачата и дейността на екипа

Източник: Питърс, Т., Р. Уотърман, Към съвършенство във фирменото управление, изд. Наука и изкуство, С., 1998

Установено е, че лидерите на екипи притежават ясно изразени такива качества, но в крайна сметка се стига до извода, че ефективното лидерство зависи не толкова от специфичната комбинация от личните качества на лидера, колкото от това как те съответстват на ситуациите, в които той трябва да действа.

Първото систематизирано изследване по въпроса за поведение на ръководителя спрямо групата е осъществено през 30-те години на миналия век в университета Айова от Лшдат, Луин и Уайт. В резултат проведените проучвания се определят няколко основни ръководни стила и тяхната ефективност. Основният критерий за разграничаване различните варианти на ръководно поведение - начина на вземане решение от ръководителя - става основен за формулиране на три типа ръководство, определени от Курт Левин: авторитарен, демократичен и либерален.

Авторитарен стил на ръководно поведение означава, че ръководителят взема сам решенията и ги възлага на групата за изпълнение. Демократичен стил е този, при който ръководителят при вземане дадено решение се вслушва в мненията, препоръките, нуждите и желанията на членовете на групата или държи на участието им в процедурата по вземане на решение. Либерален стил на ръководство е този, при който ролята на ръководителя е много ограничена. Групата взема своите решения без влиянието на ръководителя. По-долу са дадени систематично различните видове стил на ръководство.

При авторитарния стил на лидерство ръководителят черпи силата си от мястото, което заема; не се радва на доверието на членовете на групата; смята, че парите са единствената отплата за труда и мотиватор за работещите; отдава нареждания без обяснения и уточнения на членовете на групата. А подчинените от своя страна не поемат отговорност, а просто изпълняват заповедите; работят добре само в присъствие на ръководителя.

При либералния стил, лидерът няма вяра в ръководните си способности; не поставя цели на групата и подчинените вземат решенията според желанията и преценките си; имат ограничена производителност; показват ниска заинтересованост за работата.

Лидерът, според демократичния стил взема решения в присъствието на групата, в случаите, когато му се налага да взема еднолично решение, като обяснява причините за това и отправя обективни критики и похвали. А подчинените му приемат нови идеи и промени и имат развито чувство за отговорност; както и че успешно изпълняват своите задължения.

Според Хюс явлението харизматичен лидер се обяснява чрез създадена факторна система, обхващаща: персоналните особености на лидера, спецификата на последователите и характеристиката на ситуацията .

Личностните характеристики на лидера са първата значима група фактори тук. Погледът върху събитията и бъдещето е сред най-отчетливите му особености. Лидерството по природа е ориентирано към бъдещето, включва идея за „напред, за водене на хора „от тук – там”. Става дума за това, че нито „тук, нито там”, нито „как напред” са винаги толкова „очевидни”. Истинското лидерство в повечето случаи включва способността да се вижда отвъд реалността, която ни заобикаля, да се улавят и невидимите недостатъци на организацията и да се предлага ясна посока на развитие. Тук има и достатъчно допълнителни интересни моменти. Има идеи, че лидерският поглед за събитията и бъдещето е по-скоро способност да се обобщават и синтезират идващи от различни посоки и противоречиви помежду им идеи и информация. Интересни са също и обединителният и стимулиращият ефект, които погледът на лидера предизвиква сред групата.

Реторичните умения са всъщност вторият личностен фактор на харизматичното лидерство. Мястото на този фактор е сравнително очевидно: само погледът не е достатъчен, той трябва да бъде споделен, „сведен” до последователите. Често срещани във връзка с това са инструменти като: метафори, аналогии, митове, умение за „смесване” на недоволството от настоящето с привлекателна представа за бъдещето, използване на различни „езици” за различните групи слушатели, умела употреба на речеви техники като повторения, паузи, ритъм, динамични контрасти и с помощта на всички тези средства лидерът придава силен емоционален заряд на посланието си й го прави значително по-убедително, стигайки понякога почти до границата на масовата хипноза.

Имиджът и умението да се внушава доверие също не са за подценяване като фактор на харизмата, Лидерите изграждат у последователите си доверие към себе си и към своя поглед, давайки вид на желязно самоуверени, на непоклатимо убедени в правотата на убежденията си, внушавайки саможертвеност и нечовешка морална сила, Те съумяват да бъдат възприемани като изключително способни, необикновени, гениални, успяващи, силни, независимо от степента, в която реално са такива. Няма рецепти за постигане на този привлекателно звучащ ефект, за целта се ползват средства като: демонстриране на жертвоготовност в името на интересите на последователите, умело самоизтъкване, убедително артистично преувеличаване на собствения принос и други.

Успешното лидерство изисква от водача и персоналност. Тук става дума не толкова за императивно налагащата се необходимост лидерът да бъде личност, открояваща се персона, а за своеобразното напомняне на факта, че харизмата е свързана с индивидуалността на лидера, а не с неговата позиция в йерархията, не с длъжността му. Последователите са свързани емоционално с лидера. Водените не само се чувстват изгубени без оценката на лидера си за собствената им ценност, на тях им въздействат всеки негов поглед, жест, мимика, интонация в гласа. Следователно, харизмата е нещо строго лично. Лидерът няма заместници и приемници. Това е колкото хубаво, толкова й опасно. Колкото и светла да е личността на лидера, за харизматичното лидерство са нужни още предпоставки: определена характеристика на последователите и спецификата на ситуацията. Това е възможно само ако е налице идентификация на хората с лидера и с неговия поглед върху събитията и бъдещето. Емоционалната обвързаност е в основата на разглежданата идентификация. Тя кара последователя да дефинира себе си, ценностите си и целите си чрез своя лидер; той се стреми да му подражава и изпитва необходимост от одобрението му; сдобива се с кауза, надхвърляща значимостта на собствената му личност. Става въпрос и за повишен емоционален статус на последователя. Всички изследвания потвърждават в един глас, че у обектите на въздействие се наблюдава по-голяма психична възбуда, когато слушат вдъхновени речи. Това приповдигнато емоционално състояние съответно резултира в по-усърдна работа и е един от желаните ефекти на лидерството. С идентификацията с лидера във висока степен е свързана в следващата характеристика на последователите, необходима за доброволната готовност за подчинение. Става въпрос за том, че в условията на добро харизматично лидерство последователите приемат лидера безусловно, желаят да му се подчиняват и вярват в правилността на неговите идеи. Всеки от нас е срещал хора, които излъчват авторитет. В крайна сметка, подложени на силно въздействие от разглежданото естество, натоварени емоционално, идентифицирани с лидера и желаещи да го следват, последователите усещат в себе си чувство за особена сила. Те вярват повече в себе си и очакват, че усилията им ще доведат до резултат.

Средата на взаимоотношението лидер - последователи има също своето значение. Ситуацията понякога благоприятства разгръщането на потенциалното харизматично лидерство в реално, а понякога пречи. За особено благоприятно в случая се приема, ако са налице две ситуационни характеристики: наличие на някаква криза (кризисен момент, сериозен проблем пред организацията, „трудни времена” или трудна промяна); наличие на взаимосвързани задачи, т.е. степента, в която изпълнението на определена задача изисква общи и координирани усилия от страна на членовете на групата.

Ренсис Ликерт формулира четири основни стила (наречени от него системи), разпределени между силен авторитаризъм (още автократизъм – единовластие) и система на участие.

- Система І: експлоататорско – авторитарна;

- Система ІІ: благосклонно – авторитарна;

- Система ІІІ: консултативна;

- Система ІV: участие.

Системи І и ІІ съответстват на авторитарния стил, който бе описан по-горе. При система ІІІ лидерите проявяват значително, но непълно доверие към подчинените. Има двустранен процес на общуване. Важните решения се вземат от лидера, но много от конкретните решения са право на подчинените. Система ІV предполага групови решения и участие на подчинените при вземането на решение. Лидерът вярва напълно на подчинените. Взаимоотношенията между тях са приятелски и основани на доверието. Вземането на решение е до голяма степен децентрализирано. Лидерите в Система ІV съответстват на тези, поощряващи участието на подчинените в управлението (демократичен стил). Те са ориентирани към хората, в противовес на лидерите в Система І – ориентирани към работата.

В своята теория Ликерт предполага, че лидерът отделя внимание на работата (задачите) и хората. Той, обаче посочва, че стилът неизменно ще бъде ориентиран или към работата, или към хората.

3. Норми и взаимоотношения в екипа

След, като екипът започне своята работа, възниква определен модел на поведение. Този модел се превръща в постоянна характеристика на динамиката на екипа и е известен с наименованието норма, която представлява „отношение, мнение, чувство или действие – споделяно от двама или повече души – което ръководи тяхното поведение” . Колкото повече даден индивид се придържа към нормите, толкова повече този човек приема стандартите на поведение в екипа. Екипите използват нормите, за да предизвикат изпълнение на служебните задължения, което е приемливо за екипа като цяло. На работното място могат да съществуват различни норми, като: помагай на членовете на екипа да достигнат до приемливо решение; вслушвай се в мнението на колегите си и др.

Следва да се посочи, че върху членовете на екипа може д бъде оказан натиск, за да се осигури изпълняването от тяхна страна на нормите на групата. Натискът е прекалено голям тогава, когато той пречи за постигането на целите на екипа. От друга страна натискът е недостатъчен тогава, когато отказът от спазването на нормите на екипа действа разрушително върху отделния и член или върху организацията като цяло. Оптималното равнище на конформизъм има за следствие сътрудничество, ефективност и постигане на общите цели.

Равнището на конформизъм в екипа се намира под въздействието на редица фактори. Той се влияе от характера на поставените задачи, например от природата на конкретните задължения. Служител, който е изправен пред трудна, непозната и неопределена задача е по-податлив на конформизъм по отношение на нормите на екипа.

Характеристиките на самия екип също влияят върху конформизма на членовете му. Например по-големият размер на екипа е свързан и със засилен натиск за конформистко поведение. Също така, когато мнозинството от екипа оказва голяма поддръжка на дадено положение, останалият сам член е по-податлив на конформистко поведение, ако той има един или повече партньори, които да не са съгласни с гледната точка на мнозинството.

За да се минимизират случаите на конформистко поведение то страна на отделни членове на екипа следва да се създадат подходящи условия за индивидуално развитие. Следва да се посочи, че възможностите за израстване на членовете на екипа са обусловени от приетата организационна структура. Екипът трябва да бъде естествено допълнение към индивидуалното развитие и реализация на отделната личност.

Наред с това екипите трябва да насърчават и висока степен на откритост между своите членове.

Откритостта, като качество на отношенията в екипа се изгражда на базата на следните принципи:

- Идентифициране на проблема;

- Насърчаване да се изразят всички гледни точки;

- Пасивно слушане, т.е. без да се защитава собствената позиция;

- Идентифициране зоните на различията;

- Идентифициране на общите позиции;

- Разрешаване на проблема.

В общи линии хората се чувстват най-удобно тогава, когато притежават общи черти помежду си. Някои компании твърдят, че най-добрият начин за намаляване на конфликтите и поддържането на хармония сред членовете на екипите е да се съсредоточи вниманието им върху приликата. Те приемат схващането, че хората работят по-активно в екип, ако игнорират различията помежду си. Насочването на вниманието към приликите често означава, че онези, които осъзнават различията си, се чувстват изключени и недооценени.

3.1. Зачитане на различията в екипа

Моделът за зачитане на различията подпомага членовете на екипи да извлекат максимална полза от своите различия и по този начин да разкрият цялостния си потенциал. Това започва с насочване на вниманието на хората към техните отличителни характеристики. Когато почувстват, че техните отлики съставляват значителна част от достойнствата им, хората се смятат за най-правилно оценени, и като личности, и като членове на екипа. Това им позволява да смятат другите за равни на себе си, макар и не еднакви.

Моделът за зачитане на различията се основава на следните принципи:

- Хората работят най-ефективно, когато се чувствуват ценени.

- Хората се чувствуват най-ценени, когато вярват, че са отчетени техните индивидуални и групови различия.

- Способността да се придобият познания от хора, смятани за различни, е ключът към изграждане на сигурност и увереност в собствените възможности на отделните членове на екипа.

- Когато почувстват, че са ценени и са сигурни, хората могат да изградят взаимоотношения, в които да работят съгласувано и взаимнозависимо, което е необходима предпоставка за изграждането на добре действащ екип.

Добрата работа на екипите на международните компании се базира до голяма степен на това колко добре отделните им служители работят заедно. То, от своя страна, зависи от начина, по който хората се справят с отликите на колегите си. Предразсъдъците, нетолерантността и нечувствителността към индивидуалните различия и култури създават бариери за развитието на ефективни екипи и успешното управление на персонала. Зачитането на различията помага за разрешаването на подобни проблеми и по този начин създава възможност да се отключат предимствата на всички, включително и онези, които са смятани за различни. В резултат се подобрява ефективността на екипите, а това води до повишаване на производителността на компаниите.

3.2. Ефективна комуникация в екипа

Ефективната комуникация в рамките на екипа е от съществено значение за постигането на желаните крайни резултати. Тя е двустранен процес. Когато тя се осъществява в група или екип, става още по-трудно нейното управление. Ефективното протичане на информация и споделяне на идеи вътре в екипа зависят в много голяма степен вида на използваните комуникационни мрежи. Това са моделите на общуване, които се определят от посоките на протичане на информацията. Те могат да бъдат във формата на верига, Y форма, колело, кръг или мрежа от канали. За ефективната работа на екипа е необходими да се избере онази комуникационна мрежа, която в най-голяма степен би благоприятствала неговата дейност. Когато задачата, изпълнявана от екипа, е по-проста, информацията протича бързо и най-ефективно посредством централизираните мрежи Y-форма и колело. Комплексните задачи, които изискват разнообразни дейности предполагат скорост и точност. За тях децентрализираните мрежи като кръг и мрежата от канали са най-подходящи. Те осигуряват възможност на всички членове на екипа да участват в комуникацията, да дават идеи, да решават. По този начин те са по-информирани, по-удовлетворени, по-мотивирани и по-продуктивни.

Фигура № 1

Формални комуникационни мрежи

Y-форма Колело

Източник: Христова, Т., Мениджмънт на човешките ресурси, изд. Princeps, В., 1996

Възможност да говори има само човекът, държащ предмета, а останалите са длъжни да го изслушат, без да го прекъсват.

С помощта на комуникационните мрежи се разглеждат формалните аспекти на общуването в екипа. А неформалните аспекти на груповото общуване са не по-малко интересни и значими за ефективността на екипа. Възможно е между всички членове на екипа да се установят взаимоотношения на общуване и доверие, но доста по-вероятно е някои членове да се доверяват и общуват само с определени хора от екипа. Систематизирането на комуникационна мрежа от подобен род е далеч по-трудно. Въпреки всичко за лидерите е важно да следят пулса на екипа. Ако неформалното общуване е негативно и вреди на целите на екипа, съществува вероятност от възникване на конфликт, анархия, насочване към изкупителна жертва и засекретеност, което ще доведе до разцепление в екипа и последващо разпадане. Лидер, който желае да възприеме превантивен подход към екипните проблеми, ще трябва да се настрои към неформалната комуникационна мрежа (клюка, грозд, на случайността).

Фигура № 2

Неформални комуникационни мрежи

Клюка На случайността Грозд

Източник: Христова, Т., Мениджмънт на човешките ресурси, изд. Princeps, В., 1996

Между хората в екипа съществуват словесни и несловесни форми на общуване. В много случаи е важно не това, което се казва, а начина, по който се казва. Когато човек, на когото се съобщава новата идея се „озърта леко встрани, то едва ли може да му се вярва, ако каже „звучи много интересно”. Известно е, че хората, които често поглеждат часовника си са много нервни и бързат. Движението на очите, лицето и тялото предоставят огромно количество информация, относно мислите и чувствата на хората.

Друга форма на несловесно общуване е начинът, по който се използва пространството. На редовните си срещи членовете на екипа обикновено седят на едно и също място. Това място отразява начинът, по който те се възприемат сред останалите. Например хората седят срещу тези, които упражняват власт и правомощия. Несловесното общуване включва и точността; липса на такава може да бъде знак за безразличие или също така, че този човек има по-високо положение и си позволява да закъснява.

Това са само няколко категории на негласната комуникация. Следва да се отбележи, че обстановката за работа не винаги е лесна за контролиране. Ако се налага екипът да работи в малка пренаселена, тъмна и мръсна стая, то малко вероятно е членовете на екипа да се чувстват ценни и уважавани.

4. Процес на групово вземане на решенията

По отношение на самия процес на групово вземане на решения могат да бъдат посочени следните основни моменти :

1. При определяне на целите на групите превъзхождат индивидите, поради това, че разполагат с по-голям обем от знания.

2. При определяне на алтернативите са необходими индивидуални усилия на членовете на групата, за да се изследват по-широко различните функционални области в организацията.

3. В оценката на алтернативите колективната оценка на групата, която се характеризира с широк спектър от гледни точки, изглежда по-добра от тази на индивида, който взема решение.

4. В избора на алтернатива груповото взаимодействие и постигането на консенсус обикновено води до поемането на по-голям риск, отколкото би било приемливо при индивидуалното вземане на решения. Във всеки случай груповото решение има повече шансове да бъде прието, когато е резултат от участието на онези, които ще бъдат засегнати от неговите последици.

5. Изпълнението на едно решение, независимо дали е взето от група или не обикновено се осъществява от индивидуалните мениджъри. Следователно, след като групата не може да бъде отговорна като цяло, отговорността на изпълнението на едно решение по необходимост пада върху индивидуалния мениджър.

6. Редица изследвания повдигат въпроса относно това, дали груповото вземане на решения превъзхожда индивидуалното, дали му отстъпва, или е равно на него. Вместо да се занимава с търсенето на точен отговор на този въпрос Норман Майър обсъжда активите и пасивите на груповото вземане на решения.

4.1. Предимства на груповото вземане на решения

Според Норман Майър много проблеми изискват вземането на решение, което зависи от подкрепата на други членове на групата. Когато цялата група решава даден проблем, той се решава по-лесно, отколкото от само един човек. Даден човек, който стига до определено решение трябва да убеди другите в групата, които могат да съпротивляват на това да им бъде казвано кое е най-доброто решение на проблема. Индивидите считат, че носят по-голяма отговорност за решението, когато работят по даден проблем. Това чувство на споделена отговорност носи задоволство на някои хора.

Решение, което е взето от някакъв индивид и трябва да бъде изпълнено от други се нуждае от съобщаването му на тези, които трябва да го приведат в изпълнение. Така, че индивидът, който самостоятелно взема решение, трябва ефективно да общува, преди да се предприемат позитивни действия. Вероятността от провал при общуването намалява, когато индивидите, които трябва да изпълняват решението са участвали в изготвянето му. Те са вземали участие в процеса на достигане до това решение и знаят как е станало това, което води до по-доброто му разбиране от тях.

Друго възможно предимство при груповите решения е свързано с онези членове на екипа, които не са склонни да взимат рисковани решения. Установено е, че в някои ситуации членовете на екипа и екипът като цяло след групова дискусия желаят да поемат по-висока степен на риск. Учените наричат това „рискова промяна”. В други случаи, груповата дискусия води до намаляване на степента на риск, считана за приемлива – „предпазлива промяна”. Посоката на промяната може да зависи от вида на взетото решение - дали то е резултат от влиянието на потенциалните печелещи (рискова промяна) или на потенциалните губещи (предпазлива промяна).

4.2. Недостатъци на груповото вземане на решения

Изработването на някакво решение в рамките на дадена група оказва натиск върху всеки един от членовете й. Желанието да бъдеш приеман и колаборативен член на групата по-често води до премълчаване на несъгласието на индивидите и толерира съглашателството. Ако мнозинството е достатъчно силно, за да се наложи, то неговото решение се приема, независимо от това, дали качеството му е адекватно.

В някои групи взема връх един доминиращ в групата индивид. Този човек може да се разпорежда с групата в резултат на своята силна личност, пост в организацията, репутация или статус. Нито една от тези черти на характера или характеристики е по необходимост свързана с умението да се вземат решения. Но те могат да затруднят дискутирането в групата, да ограничат творческата дейност на останалите членове и да им попречат да допринесат позитивно за дейността на групата.

„Заемането на твърда позиция” може да попречи на групата да приеме добро решение. Повечето от проблемите имат повече от едно решение и индивидуалните членове на групата могат да имат свои лични предпочитания. Понякога даден член може да заеме твърда позиция в полза на своето предпочитание и да възприема отстъплението от нея като загуба на достойнство. Така че за дадения член става по-важно той да е победител, а не да се намери най-доброто групово решение.

Груповото вземане на решение изисква повече време, отколкото ако решението бъде взето от един човек. Това е така, защото екипът трябва да се запознае с правилата за прилагане на различните техники на групово вземане на решение. Информационният процес е по-комплексен и на членовете на екипа им отнема повече време да общуват помежду си и да изясняват несъгласията си.

Предимствата и недостатъците на груповото вземане на решение са обобщени в следната таблица:

Предимства и недостатъци при групово вземане на решение Таблица № 3

Предимства

§ Разнообразие от гледни точки, повече знания и опит

§ По-висока степен на удовлетворение на членовете на екипа от това, че и те са допринесли за решаването на проблема

§ По-широко възприемане на крайното решение

§ Може да бъде правилно при нежелание за рисковани решения

§ По-творчески и по-адекватни решения

Недостатъци

§ Отнема относително повече време

§ Няма връзка между участието на членовете и увеличаване на производителността на екипите

§ Появата на „групово мислене” и натиск за съгласие

§ Нежелание за споделяне различни гледни точки от тези на членовете с по-висок статус

Източник: Донъли, Дж., Дж. Гибсън, Дж. Иванчевич, Основи на мениджмънта, изд. Отворено общество, С., 1997

5. Изграждане на ефективен екип

Ефективните работни екипи са изключително ценни за международните организации. Те осигуряват постигането на организационните цели по икономичен начин и са алтернатива на „колективното губене на време”.

Изграждането на ефективни работни екипи се разглежда като задача /техника, метод/ на организационното развитие. То се определя като „процес на диагностициране на работните процедури и моделите на взаимодействие в рамките на екипа”. Основната цел е да се подобри цялостната работа на организацията чрез подобрения в ефективността на тимовете, като вниманието се насочва към работните процедури и междуличностните взаимоотношения, а така също към ролята на лидера в отношението му към членовете на групата.

Основните дейности, които са свързани с изграждането на ефективни екипи, които висшият мениджмънт в международните организации предприема, са насочени към четири основни области:

- Диагноза;

- Изпълнение на задачите;

- Междуличностни взаимоотношения;

- Организационни процеси (ролеви модел)

Проектирането на екипи има за обект елементите на организационния дизайн (структура, задачи, хора, информация, вземане на решения и възнаграждения), и представлява процес, при който мениджмънтът балансира организационните ресурси за постигане на желаната промяна.

Изследването на групите в организацията и проектирането на екипи е пряко свързано с процеси като вземане на решение, конфликти, организационна култура, комуникации и т.н. Прилаганите в практиката модели се основават върху принципното положение, че основните ресурси за развитие на ефективни структури в организацията са потенциалът и нагласите на индивидите в нея. Поради това, проектирането на екипи цели да бъдат установени и балансирани взаимовръзките между задачата, процеса и индивида. Основният акцент в екипна среда обикновено се поставя върху резултата от изпълнението.

В теорията и в социалната практика съществуват различни техники за групово развитие, които могат да се обобщят в няколко основни модела за проектиране на екипи: поставяне на цели, решаване на проблеми, междуличностен и ролеви модел.

Поставяне на цели

Моделът е насочен към постигане на няколко основни резултата. Той развива висока степен на съпричастност към целите и идентифицира връзките на екипа с организационната среда, което улеснява процеса на адаптация. Освен това, моделът е адекватно средство за повишаване на индивидуалната мотивация. Поради своя характер и високата степен на структурираност, интервенциите от този тип са свързани с целеполагането, планирането и разпределението на задачите и сроковете за изпълнение вътре в екипа, но не оказват съществено влияние върху климата, комуникациите и взаимоотношенията в него.

Резултатите от модела, за разлика от други интервенции, прилагани в екипна среда, се измерват и интерпретират много точно. В дългосрочен план ефектът от този тип интервенция е, че екипът се научава да поставя реалистични цели, да планира начините и сроковете за изпълнението им и механизмите за оценка и обратна връзка.

Решаване на проблеми

Целта на този модел за проектиране на екипи е бъдат изяснени проблемите, които възникват в процеса и начините за изпълнение на дейността; да се определят причините и възможните решения на проблема и въз основа на това да се избере най-адекватното решение и да се състави план за действие.

Етапите, през които преминава процеса на решаване на проблеми са :

- Определяне на проблема.

- Създаване на алтернативни решения.

- Оценка и избор на решение.

- Изпълнение и оценка на решението.

Първите три етапа представляват процес на вземане на решение, а цялостното решаване на проблема обхваща последователността от всички етапи. Поради високата си структурираност, решаването на проблеми, като подход, е по-универсален по характер и затова е приложим към различни аспекти на екипната дейност, които са свързани както със съдържанието и процеса на работа, така и с комуникацията, емоционалните проблеми и конфликтите.

Междуличностен модел

Основната цел на междуличностния модел е да развие адекватни нагласи и етики за работа в екип. На практика това се постига чрез открити дискусии за взаимоотношенията и конфликтите между членовете на групата или екипа. Акцентът се поставя върху скрити и необсъждани проблеми, които влошават изпълнението и атмосферата в екипа. Основната цел е стремежът към изменение на организационния климат и подобряване на комуникациите в екипа.

Разкриването същността на междуличностните отношения се свързва с анализирането им в три аспекта - комуникативен (като обмен на информация), интерактивен (като взаимодействие) и перцептивен (като междуличностно възприемане. Постигането на максимално съответствие предполага наличието на стабилна организационна култура. Непосредствените резултати от изграждането на адекватни междуличностни отношения в екипа се изразяват в нарастване на взаимното разбиране и приемане, по-голяма отговорност за сътрудничество и желание да се полагат усилия за решаване на конфликтите.

Ролеви модел

Този модел за проектиране на ефективни екипни структури съдържа дискусия за ролите и процес на договаряне, в който ролите се приспособяват така, че да удовлетворяват както индивидуалните потребности, така и изискванията на задачите. В основата на модела е схемата за разпределяне на роли и отговорности, която е не само конкретна техника за проектиране на екипи, но и база за сключване на договори.

Ролевият модел за проектиране на екипи е ориентиран към трудовите взаимодействия. Той е реална предпоставка за изграждане на ефективни екипни структури, но не води до изменения в междуличностната компетентност и социалния климат. Това по естествен начин налага ролевият модел да се прилага в комбинация с междуличностни интервенции.

В заключение може да се посочи, че изследваните модели са фундаментални при проектирането и осигуряването на екипна ефективност. Ефективното им прилагане води и до повишаване на мотивацията на човешките ресурси и повишаването на качеството на извършваната дейност.

ГЛАВА ВТОРА.

АНАЛИЗ НА УПРАВЛЕНИЕТО НА ЕКИПИТЕ И ЕКИПНАТА РАБОТА ВЪВ ФИРМА „AL TAYER GROUP”

1. Фирмен профил на „AL TAYER GROUP”

„Al Tayer Group” е холдинг, състоящ се от над 20 компании, опериращи в сферата на автомобилната промишленост, модата, бижутерията, парфюмерията и козметиката, публикуването, както и бизнес обслужващ промишлености. Възприетата организационна структура, политиката във всички бизнес направления и качеството на предлаганата продукцията поставят „Al Tayer Group” като водач в световната бизнес - общност. Седалището на холдинга е разположено в столицата на Обединените арабски емирства – Абу Даби.

Дейностите от различните направления на холдинга се простират по целия свят. Холдингът е световноизвестен и разпростира дейността си и на азиатския, американския и съвсем отскоро на западноевропейския пазари за продажбата и разпространение на парфюми, козметика и бижутерия.

За целите на настоящата разработка ще разгледаме управлението на екипите и екипната работа в направлението, което се занимава с парфюмерия и козметика. То включва следните компании:

AREEJ

AREEJ е една от най-големите и бързо развиващите са компании. Благодарение на „Al Tayer Group” тя е широко разпространена в Обединените арабски емирства. Първият склад на компанията е отворен от 1992 г. В момента AREEJ има 16 складове в обединените арабски емирства. AREEJ предлага най-добрият от първокласните видове козметика и парфюмерия, най-нови аксесоари за мода и др.

Компанията предлага продукти от марките:

- Carita

- Christian Dior

- Clarins

- Estee Lauder

- Givenchy

- Lancome

- Serge Louis Alvarez

- YSL

- Boss

- Burberrys

- Calvin Klein

- Celine

- Chanel

- Chopard

- Dolce Gabana

- Donna Karan

- Gucci

- Joop

CHADEER TRADING

Chadeer Trading е учредена през 1992 г., когато е отворен и първия склад. Chadeer Trading предлага първокласна козметика и парфюми, най-нови аксесоари за мода и иновационни идеи. В допълнение към обширен обхват на продуктът, Chadeer Trading предлага и консултации и професионални съвети по отношение на третирането и грижата за кожата.

Целта на основаване на Chadeer Trading е успешно позициониране в пазарния сегмент на парфюми и козметика. Тя предлага на своите клиенти качествени продукти, които обслужват специфични нужди на клиентите. Днес, Chadeer Trading заема лидерска позиция като един от водещите производители на козметика и парфюмерия.

Компанията предлага продукти с марките:

- Burberry

- Bvlgari Parfums

- Carita

- Chopard

- Escada

- Ferragam

- Giorgio Hills

- Guerlain

- Hermes

- Issey Miyake

- Jean Paul Gaultier

- Kenzo

- La Prairie

- Claiborne

- Lolita Lempika

- Masaki Matsushima

- Ungaro

- Very

WISHAH PERFUME

Компанията WISHAH е учредена в 1992 г., като втора компания за парфюмерия и разпространение на козметика в група на „Al Tayer Group”. Компанията поддържа специфичен сегмент от потребители. Тя е насочено към за средния и висок клас парфюми, допълвай гамата на Chadeer Trading.

Компанията предлага продукти с марките:

- Benetton;

- Eclix Genny;

- Krizia;

- La Perla;

- Lancetti;

- Michael Jordan;

- Naj Oleari;

- Ulric De Varens;

- Parisis;

- Parour;

- Pierre Cardin

Както вече бе посочено в предходната част на разработката постигането на целите на организацията изисква изпълнението на определени задачи и служителите се разпределят в групи, на базата на заемания от тях пост в организацията. Тези групи представляват отделите, организационните единици и т.н., които се формират от мениджмънта, за да извършват работата си в организацията.

Организационната структура на холдинга в направление парфюмерия и козметика включва следните отдели (вж. Приложение №1):

- Отдел „Финансово – счетоводен”;

- Отдел „Външно – търговска дейност”;

- Отдел „Администрация”;

- Отдел „Маркетинг и реклама”;

- Отдел „Човешки ресурси”;

- Отдел „Пласмент и продажби”.

Броят на заетия персонал в холдинга персонал в направление парфюмерия и козметика към настоящия момент възлиза на 300 души при следното щатно разписание:

Таблица № 4

Средносписъчен брой на персонала в „Al Tayer Group” в направление парфюмерия и козметика

Генерален директор	1
Изпълнителен директор	1
Отдел „Финансово – счетоводен”	15
Отдел „Външно – търговска дейност”	28
Отдел „Администрация”	12
Отдел „Маркетинг и реклама”	6
Отдел „Човешки ресурси”	26
Отдел „Пласмент и продажби”	211
ВСИЧКО ПЕРСОНАЛ:	300 души

Източник: http:// www.altayer.com

От така представените данни се вижда, че най-голям е броят на заетите в отдел „Пласмент и продажби”. Това се обяснява с многобройните функции, които изпълнява отдела. Отделните дейности на отдела са разпределени по видове пазари, а именно:

- Пласмент – азиатски пазар – 125 души;

- Пласмент – американски пазар – 74 души;

- Пласмент – западноевропейски пазар – 12 души (пазарът е все още в процес на разработване).

2. Цели на екипа и функции на екипната дейност при формиране на маркетинговата дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика

В тази част на разработката ще бъдат анализирани целите (функциите) на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика.

Ръководството на холдинга поставя следните цели пред екипа:

- Изследване на измененията на световния пазар на парфюмерия и козметика;

- Разработване и въвеждане на нови маркетингови стратегии в интерес на холдинга;

- Съгласуване на програмите и стратегиите с работата на екипите, отговарящи за външнотърговската и финансово – счетоводната дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика.

Функцията на екипа е да се справи с така поставените пред него цели. За целта всеки член на екипа притежава точно определени задачи за изпълнение. Те са съобразени с неговите знания и умения в различните направления там, където той е най-добър и плодотворен и с най-големи възможности. Идеята е да се осигури такова разпределение на задачите в екипа, което да отговаря на изискванията, свързани с изпълнението на работата. Така функциите в екипа са разпределени правилно и оптимално към възможностите на членовете му. Тук основна роля играе ръководителят (лидерът) на екипа, който най добре познава уменията и знанията на своите служители. Ръководителят, най-добре може да определи функциите на хората в екипа, предвид неговия опит и поглед върху работата на служителите. За решаване на така поставените пред екипа задачи са необходими хора с познания, както в маркетинга, така и в качеството, финансите и прочие. Ръководителят на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика е запознат със способностите на останалите членове от екипа и сам може да разпредели отделните задачи в рамките на екипа.

В състава на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност влизат общо шест души, трима, от които са нови служители на холдинга. Фактът, че в екипа се включват нови служители, които не знаят нищо един за друг определя и възникването на първоначални бариери при комуникацията, което създава опасност от нарушаване на работата на екипа. Ето защо една от основните цели на самия екип е преодоляването на тези комуникативни бариери, което да открие възможности за неговото развитие и за разкриване потенциала на всеки един от членовете. Отговорността за това се пада на ръководителя на екипа и зависи пряко от способностите му да го развива. Разбира се, членовете на екипа също поемат своите отговорности. Всеки един от членовете на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика знае за какво се намира в екипа и какви са неговите функции. Следва да се отбележи, че по този начин се постига по-голяма мотивация и желание за работа, т.е. когато всеки е наясно със своите задължения.

Така например лидерът на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика следи за:

- измененията на пазара;

- осъществява обработка и анализ на първичната информация;

- разпределя вторичната информацията между членовете на екипа.

За дейността си той отговаря пред изпълнителния мениджър, представя разработените нови маркетингови стратегии и разяснява основните мотиви за корекции и въвеждане на нови маркетингови стратегии, които са в интерес на холдинга. Той осъществява активна комуникация с екипа, отговарящ за външнотърговската дейност, особено що се отнася до пазарните изменения. Същевременно съгласува програмите и стратегиите с екипа, отговарящ за финансово – счетоводната дейност.

Освен определянето на функциите на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика тук следва да се посочи и колективната му роля. Това е ролята, която всеки приема в смисъл на принос и взаимодействие с останалата част от екипа. Това от своя страна се определя от присъщата за всеки индивидуалност и държание, вместо от уменията, опита или техническите познания. Ръководителят на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност трябва да има предвид и индивидуалните качества на членовете, тъй като те са определящи за сработването на екипа. В този аспект, ръководителят трябва да вземе под внимание факта, че съществуват няколко колективни роли, т.е. типове хора с различни качества. Те трудно могат да бъдат променени, а така също и определени в началото на сформирането на екипа. Ето защо, най-подходящо е възможността, която се дава на индивида да адаптира тези свои качества към екипа.

Следва да се посочи, че с формирането на екип отговарящ за маркетинговата дейност на „Al Tayer Group”в направление парфюмерия и козметика, ръководството на холдинга цели:

1. По – високо качество, производителност и печалба – да се установят и поддържат конкурентни позиции на международния пазар за парфюмерийни и козметични продукти. Това от своя страна налага да се правят непрекъснати подобрения. Тези подобрения в качеството на предлаганите парфюмерийни и козметични продукти са най-успешни, когато служителите от всички нива на организацията са пряко ангажирани в процеса. Екипната работа води и до повишаване на производителността. Подобренията в работния процес създават условия за увеличаване на ефективността на служителите на холдинга. А когато качеството и производителността нарастват се увеличава и печалбата.

2. По-голяма гъвкавост – успехът на „Al Tayer Group” се дължи на това, че холдингът удовлетворява специалните нужди на своите клиенти. Той разработва продуктите си, съобразно техните изисквания. Екипът, отговарящ за маркетинговата дейност на „Al Tayer Group” в направление парфюмерия и козметика осигурява необходимата гъвкавост на холдинга. Разнообразните умения и длъжностни характеристики на членовете на екипа им позволяват по-бързо и по-точно да се адаптират към процесите.

3. По-адекватен отговор на промените в заобикалящата среда – като международен холдниг „Al Tayer Group” трябва да е в състояние да отговаря на измененията в заобикалящата среда. Съвременното обкръжение може да се определи като турбулентно, заради глобалната конкуренция и технологичен напредък. За да може да отговори бързо „Al Tayer Group” сформира екип за развитието на нови маркетингови стратегии и тяхното реализиране.

4. По-голяма възможност за привличане на добри служители – най-ценното в холдинга са неговите служители. Ето защо „Al Tayer Group” привлича и задържа онези кадри, които могат да допринесат за развитието на холдинга. Работата в екип прави задълженията им по-интересни и предизвикателни. Това дава възможност на „Al Tayer Group” да избира и задържа най-ценните хора, като се ръководи от собствените и груповите постижения.

Необходимо е да се подчертае, че „Al Tayer Group” напълно осъзнава, че традиционните структури вече не са в състояние да й осигурят необходимата гъвкавост. За да бъде по-конкурентоспособна, за да доставя по-високо качество на пазара на парфюмерийни и козметични продукти и за да бъде по-отговорна пред своите клиенти „Al Tayer Group” цели да запази стратегическите си предимства пред останалите конкуренти, а начинът да бъде постигнато това е да се формират екипи. Задачите и целите, които изпълнява екипът, отговарящ за маркетинговата дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика не могат да бъдат изпълнени от отделни личности самостоятелно, поради ограничено време и ресурси и поради факта, че не съществува отделен човек, който да притежава всички необходими знания и компетенции. Мобилизирани заедно членовете на екипа могат да постигнат много повече, отколкото ако са сами.

При съставянето на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика се е наложило до известна степен отгатване на необходимите компетенции. (вж. Фигура №3) Освен това в процеса на развитие на екипа и настройване за работа е възможно да настъпят промени във вижданията на хората относно необходимите умения и знания. Затова е важно да се следи за промените, които пряко влияят върху експертните компетенции, изисквани от екипа, и ако се налага - да се търсят нови хора. Често се оказва, че членовете на екипа са ангажирани и с друга дейност. Ето защо това също се взема под внимание при подбора на членове на екипа и при разпределяне на задачите и отговорностите сред тях.

Фигура № 3

Четирите лица на екипа, определящи компетенции

Външни за екипа

Хора

Задача

Вътрешни за екипа

Източник: Milkovich, G., J., Boudreau, Personnel Human Resource Management, IRWIN, Illinois, 1988

Явно е, че екипът, отговарящ за маркетинговата дейност на „Al Tayer Group” в направление парфюмерия и козметика не може да стартира без необходимия минимум от умения, специално технически и функционални.

Членовете на екипа на „Al Tayer Group” в направление парфюмерия и козметика са избрани главно на базата на формалните им позиции в холдинга.

Следва да се отбележи, че събирането на добре водещ екип не е никак лесна задача, а тя става особено трудна, в случаите, при които служителите на компанията са с различен национален или културен характер (какъвто е и случаят с „Al Tayer Group”). Ето защо при определянето на състава на многонационалния екип, отговарящ за маркетинговата дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика са взети предвид междукултурните различия.

3. Процес на работа в екипната дейност на фирма „Al Tayer Group”

Процесът на работа на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на „Al Tayer Group” в направление парфюмерия и козметика отразява:

- планирането на дейността, т.е. разпределението на задачите вътре в рамките на екипа;

- цялостният процес на групово вземане на решенията, отнасящи се до разработване и въвеждане на нови маркетингови стратегии в интерес на „Al Tayer Group”;

- въведените в екипа средства за мотивация.

Планирането на действията в рамките на екипа на практика предопределя успеха или провала на поставените цели. Така например изследването на измененията на световния пазар на парфюмерия и козметика изисква провеждането на регулярни маркетингови проучвания от страна на екипа.

Всяко маркетингово изследване, провеждано от страна на екипа е резултат от наличие на неоползотворени нови възможности за реализация на произвежданите от „Al Tayer Group” парфюмерийни и козметични продукти. Следва да се посочи, че именно неоползотворени нови възможности за реализация на продукцията на „Al Tayer Group” представлява проблема, който екипа трябва да разреши.

Едно от последните маркетингови проучвания, проведено от екипа е свръзано с изследване на конкурентността на продуктовите характеристики на произвежданите от компанията „Chadeer Trading”, част от холдинга „Al Tayer Group”, парфюми „Kenzo”, „Burberry” и „Guerlain” на западноевропейския пазар.

Във връзка с провеждането на изследването екипът, отговарящ за маркетинговата дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика си поставя следните задачи:

1. Да се установят:

- доминиращите навици на потенциалните потребители в използването на парфюмерийни продукти и в покупката на подобен род продукти;

- Ценовите очаквания на потенциалните потребители.

2. Да се изследва отношението на потенциалните потребители на парфюмерийни продукти към марките парфюми, познати на западноевропейския пазар, предпочитание към определена марка и причините за предпочитанието.

3. Да се оценят предимствата на парфюмите „Kenzo”, „Burberry” и „Guerlain” пред останалите парфюмерийни продукти, предлагани на западноевропейския пазар.

След определянето на основните задачи от страна на екипа се преминава към избор на стратегия, методи и техники за събиране на данните.

В теорията са познати три изследователски стратегии:

- формулативна - за разузнаване на обекта на изследването и формулиране на изследователските въпроси и хипотези;

- дескриптивна - за количествено описание на предварително познати аспекти на изследвания предмет;

- експериментална - за установяване на съществените причинно-следствени връзки между интересуващите ни явления.

При проведеното от екипа, отговарящ за маркетинговата дейност изследване е използвана дескриптивната стратегия, като типа на изследването е количествен тест с качествени елементи – „маскиран” тест, включващ изпробването отделни видове парфюмерийни продукти, комбиниран с тест на опаковката. Изследването обхваща 5 западноевропейски страни – Франция, Италия, Великобритания, Германия, Белгия.

На следващия етап екипът преминава към определянето на модела и обема на извадката.

В проведеното изследване е използвана целева неслучайна - квотна извадка. Следва да се посочи, че квотната извадка е модел, при който участниците в проучването се подбират върху основата на характеристики, за които се знае или се предполага, че са значимо обвързани с предмета на изследване.

В процеса на групово вземане на решение от страна на екипа за използването на целева неслучайна - квотна извадка, се отчитат и свързаните с нейното приложение проблеми, а именно:

- липса на актуална информация относно разпределението на съвкупността по квотните признаци;

- липса на информация за вътрешната структура на отделните категории, т.е. липса на информация за един от признаците;

- затруднение по идентифициране на респондентите от страна на полевия сътрудник.

Вземайки под внимание бюджета, с който разполага екипът за провеждане на изследването, се взема решение обемът на извадката да включва 25 000 потенциални потребители, разпределени по равно между изследваните страни.

Формата на представяне на резултатите от изследването е писмен доклад, с който ръководителят на екипа се отчита пред изпълнителния директор на „Al Tayer Group”.

Планирането на дейността, т.е. разпределението на отделните задачи, свързани маркетинговото проучване намира израз в предварително изготвения от екипа организационен план. В него се включва подробно описание на: дейностите, които следва да се извършат; порядъка им по дати; места на извършване на отделните дейности; отговорниците за дейностите. (вж. Таблица № 5)

Таблица № 5

Организационен план по проекта за проучване на конкурентността на продуктовите характеристики на парфюми „Kenzo” „Burberry” и „Guerlain”на западноевропейския паза

Дейности	Време	Дата	Отговорник
1.Изготвяне на въпросник	2 дни	09.02. 2005 – 10.02. 2005	Кейтлин Тачър (експерт)
2.Одобряване на въпросника	1 ден	11.02.2005 г.	Едуард Джоунс (ръководител)
3.Подготовка за терен	2 дни	12.02. 2005 - 13.02.2005	Паткрик Кенъли (стратег)
4.Кординиране на проучването	10 дни	14.02. 2005 -23.02.2005	Мерелин Гибсън (координатор)
5.Шифриране и въвеждане на данните в компютъра	2 дни	24.02. 2005 г. – 25.02. 2005 г.	Джеймс Донъли (експерт)
6.Обработка на данните	3 дни	26.02.2005 – 28.02. 2005 г.	Джеръми Гранд (анализатор)
7.Подготовка на доклад	3 дни	29.02. 2005 – 02.03. 2005	Едуард Джоунс (ръководител)

Източник: http:// www.altayer.com

Всяко едно от характеризираните по-горе решения е пряк резултат от процеса на групово вземане на решение от страна на екипа. С цел да се дадат съзидателни и творчески решения на поставения пред екипа проблем се използва техниката „мозъчна атака”. Тя включва точно определена серия от правила. Целта на тези правила е да се насърчи проявяването на нови идеи, като в същото време се избегне ограничаването на членовете на екипа. Въведените правила са следните:

- никоя идея, изказана от член на екипа не бива да бъде директно отхвърляна. Членовете на екипа се насърчават всяка крайна или странна идея;

- Всички представени идеи принадлежат на екипа, а не на лицата, които ги лансират. По този начин членовете на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на „Al Tayer Group” в направление парфюмерия и козметика, използват идеите и добавят към тях нови;

- Никоя идея не се критикува. Целта на сесията е да генерира, а не да оценява идеите.

Следва да се посочи, че техниката „мозъчната атака” е изключително подходяща за използване в областта на маркетинга, тъй като именно тук предимствата й са най-очевидни.

Като цяло процесът, свързан с вземане на решения в рамките на екипа се характеризира със:

- Ефективно общуване между членовете на екипа;

- Пълноценно участие на всеки член в работата на екипа;

- Отделяне на генерирането на идеи от оценката на идеи;

- Отделяне на дефинирането на проблема от генерирането на стратегии за решаването му;

- Смяна на ролите, така че взаимодействието, което опосредства решаването на проблема да не е само задължение на ръководителя на екипа;

- Недопускане на оценки и избягване на ранното възприемане на дадена идея, така че ударението винаги да пада по-скоро върху анализа и изследването, отколкото върху ранното обвързване с решения.

Така посочените характеристики на цялостния процес на вземане на решения от екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на „Al Tayer Group” в направление парфюмерия и козметика позволява:

- Да се проследят всички гледни точки на членовете на екипа;

- Да се постигне по-висока степен на удовлетворение на членовете на екипа от това, че и те са допринесли за решаването на конкретният проблем;

- Да се достигне до по-широко възприемане на крайното решение;

- Да се формулират по-творчески и по-адекватни решения на проблема.

Разбира се, груповото вземане на решение от страна на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика не е лишено от недостатъци:

- отнема относително повече време, отколкото индивидуалното решение на проблема;

- липсва пряка връзка между участието на членовете на екипа и увеличаване на производителността му;

- наличие на групово мислене и натиск за съгласие;

- възможност за поява на нежелание за споделяне различни гледни точки от членовете на екипа с по-висок статус.

При характеризирането на процеса на работа на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на „Al Tayer Group” в направление парфюмерия и козметика следва да се обърне специално внимание и на ползваните мотивационни средства.

Един от основните методи за мотивиране на членовете на екипа е формата на заплащане на трудовото им възнаграждение. Като служители на „Al Tayer Group” на всеки член от екипа се предлага трудов договор, който гарантира правилното уреждане на новите взаимоотношения. Той представлява нормативно съглашение между ръководството на холдинга и служителите. Основните положения, които се договарят между страните на този договор могат да бъдат представени по следния начин:

1. Гарантиране на труд, трудова заетост, професионален растеж.

2. Работна заплата:

- справедлива организация на работната заплата съобразно приноса на всеки член при изпълнението на поставените пред екипа задачи;

- фиксира се размера на минималната месечна заплата;

- определя се размера на минималната часова заплата;

- към договорените работни заплати се начислява допълнителни възнаграждения за: продължителна работа, за положен извънреден труд, за отработен нощен час или част от него, допълнителни възнаграждения за постигнати текущи резултати, награди, възнаграждение за постигнати годишни резултати.

3. Създаване на безопасни условия на труд.

4. Социално развитие в рамките на екипа.

5. Работно време и режим на труд и почивка.

Приетите вътрешни правила за определяне на реда и условията за образуване и разпределение на средствата за работна заплата, за минималните размери на основните заплати, за определяне на индивидуалните работни заплати и всички видове допълнителни плащания, форми и системи на заплащане на труда са критерии и показатели за стимулиране на членовете на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на „Al Tayer Group” в направление парфюмерия и козметика.

На следващо място по значимост за мотивацията на членовете на екипа е възможността за повишаване на квалификацията. Безспорно членовете на екипа постоянно трябва да обновяват знанията си, да придобиват нова организационна култура. В този смисъл обучението им далеч не се затваря само в границите на професионалните знания и умения. То обхваща придобиването на знания, развиващи способности за успешен диалог, за партньорство, толерантност, взаимопомощ и редица други социално-психологически умения. То включва и придобиването на определен кръг от организационно - икономически знания и умения.

Чрез прилагането на подобен „разширителен” подход към квалификацията и усъвършенстването на всеки член на екипа, се постига осъзнато идентифициране с дейностите на екипа, целите на екипа се превръщат в цели на индивида, така той се ангажира пряко с работата на екипа. Това във висока степен е и представата за свободния, разкрепостен човек, а само такива хора имат идеи, носят инициативата, търсят реализация. Членовете на екипа имат непосредствено право да им се създадат и дадат шансове за подобно усъвършенстване и развитие.

Именно за това в „Al Tayer Group” са разработени различни методики на обучение, както за служителите, за да работят ефективно в екип, така и за мениджърите, за да бъдат добри лидери. Повечето от тях се основават на методиката на експеренциалното образование, което означава учене чрез преживяване. Участниците в подобни тренинги биват въвличани в различни ситуации за разрешаване на проблеми, които стимулират отворената комуникация, създаването на увереност в себе си и съпричастност към екипа, развиват лидерски умения и способност за поемане на рискове.

В основата им стои теорията за процеса на учене на Колб, който твърди, че ученето и развитието са постигат посредством интегриран процес, който се базира на опита. Той е представен на фигура № 4.

Фигура № 4

Цикъл на учене на Колб

Източник: Bee, Frances and Roland, Training Needs Analysis and Evaluation - (Developing Skills Series), Institute of Personnel Management,1994

Обучението започва с ясни и уместни за целта преживявания, което изисква емоционално, физическо и интелектуално ангажиране, както и съчетаване на индивидуалните и груповите изяви. В повечето случаи това е свързано с проява на инициатива. След като нещата бъдат осмислени, се стига да придобиване на ново знание и разбиране за себе си, за екипа и за обкръжаващата среда. Резултатът е израстване, достигане на емоционална зрялост и самоувереност, по-висока ефективност на личните и екипните изяви. По този начин се реализира добра основа и се стига до натрупване на бъдещи знания. След това идва ново преживяване и цикълът се повтаря. Той се превръща във формата на спирала, когато екипът използва пълноценно натрупания си вече опит.

Необходимо е да се посочи, че подобни методики за обучение използват и други международни компании. Организация, разработваща и предлагаща подобен тип обучение на персонала за работа в екип е и международната верига на „Outward Bound International”, чиито лицензиран член е „Аутуърд Баунд” - България. В своите програми те залагат на такива дейности на открито, които изправят участниците в тренингите пред различни предизвикателства. В някои случаи те са свързани с известна доза риск и са придружени от силни емоционални преживявания. Това спомага за увеличаване на сплотеността на екипа и придобиването на ценен опит, подобряващ общуването между членовете на екипа, способстващ за поемане на отговорност и изграждане на увереност в собствените им сили.

Оценяването на членовете на екипа също се използва като средство за внасяне на необходими промени в мотивационния процес. Критериите за оценяване на трудовото представяне, тяхното съдържание и подреждане стават основа за изменение на отношението към труда и към работата на екипа като цяло.

Оценката на членовете на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на „Al Tayer Group” в направление парфюмерия и козметика се извършва, посредством атестационен формуляр. Той съдържа признаците, по които се оценяват членовете на екипа, с кратка характеристика на всеки един от тях, а така също и степените на всеки от възприетите признаци. (вж. Таблица № 6):

Таблица № 6

Признаци за оценяване	Степен на оценка	Изисквания за даване на оценката
1.Разбиране на задачите и тяхната функция	Изключително	Разбира отлично поставените задачи и тяхната функция и допринася коректно за тяхното изпълнение
	Много добро	Разбира много добре поставените задачи и умее за уточнява аспектите
	Задоволително	Приема и разбира поставените задачи и тяхната функция, която им е отредена
	Незадоволително	Не разбира значението на поставените задачи и тяхната функция и това не го безпокои
2.Възможност за самоуправление	Изключително	Организира перфектно своята работа. Умее да определя и да актуализира приоритетите.
	Много добро	Организира много добре своята работа, дори и необичайната.
	Задоволително	Организира своята обичайна работа по самостоятелен начин
	Незадоволително	Има трудности при организирането и съставянето на плана на работа.
3.Ритъм на работа и постоянство при нейното изпълнение	Изключително	Постоянно поддържан ритъм на работа. Може да поема изпълнението на допълнителни задачи. Винаги завършва работата, която му се възлага.
	Много добро	Поддържан ритъм на работа. Старае се да завърши работата, която му се възлага.
	Задоволително	Задоволителен ритъм на работа. Среща понякога трудности при изпълнението на по-трудни задачи.
	Незадоволително	Бавен и непоследователен ритъм на работа. Не умее да разрешава проблемите и да довършва до край своята работа.
4.Взаимоотношения, работа в колектив	Изключително	Примерно поведение. Играе роля на основен елемент за постигането на колективни резултати.
	Много добро	Има грижата да поддържа добър климат. Допринася със своите собствени усилия за постигането на колективните резултати.
	Задоволително	Поддържа коректни взаимоотношения, нормално се приспособява към екипа.
	Незадоволително	Трудни човешки взаимоотношения не може да работи в екип.

Източник: http:// www.altayer.com

Целта на мотивационния профил е да позволи на ръководителя на екипа да открие слабите места и резервите в мотивацията членовете на екипа. При някои от факторите равнището на удовлетвореност е сравнително ниско и се нуждае от целенасочени действия от страна на лидера на екипа за тяхното подобряване. Такива фактори са: разнообразна и интересна работа, възможност за инициатива.

По отношение на фактора възможност за инициатива, следва да се посочи, че в рамките на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на „Al Tayer Group” в направление парфюмерия и козметика, се дава по-голяма свобода и се стимулира участието в обсъждането на идеи за решаването на поставените пред екипа проблеми, дава се възможност на всеки член от екипа да участват в подготовката и реализацията на маркетинговата политика на „Al Tayer Group”.

4. Лидерски стилове, разкрити в екипната дейност на фирма „Al Tayer Group”.

От организационна гледна ръководителят на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика Едуард Джоунс е формален лидер. Основание за това дава обстоятелството, че неговото лидерство е пряко свързано с позицията, която той заема в „Al Tayer Group”. Той ръководи своите подчинени и на него му е възложено да сформира екип, отговарящ за маркетинговата дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика, който да управлява. В случай, че се наложи ръководителят на екипа да бъде заместен от някои от останалите членове, който е успял да обедини колегите си и те да приключат поставената им задача навреме, тогава той ще упражнява неформално лидерство.

Ръководителят на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика може да бъде определен като ефективен лидер, тъй като той притежава всички онези отличителни черти, свързани с ефективните лидери – двигател (желания за постижения; амбиция; енергичност; инициативност; упоритост); желание на води (силно желание да влияе и води останалите; способност да поема отговорност); честност (отношения на доверие с останалите; искреност; съответствие между думи и действия); самоувереност (липса на недоверие в себе си; самоувереност, която да убеждава останалите в правотата на неговите цели и решения); интелигентност (способност да разбира, синтезира и интерпретира голямо количество информация; способност да създава визия, да разрешава проблеми и да взема добри решения); знания за работата (висока степен на познания за „Al Tayer Group”, за производство на парфюмерийни и козметични продукти, технически въпроси, свързани със задачата и дейността на екипа)

Лидерът на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на „Al Tayer Group” в направление парфюмерия и козметика при вземането на дадено решение се вслушва в мненията, препоръките, нуждите и желанията на останалите членове на екипа и държи на участието им в процедурата по вземане на решение. Това дава основание да се определи, че в екипната дейност на „Al Tayer Group” се разкрива демократичния лидерски стил.

Ръководителят на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика взема решение в присъствието на останалите членове на екипа, в случаите, когато му се налага да взема еднолично решение, като предварително посочва причините за това и отправя обективни критики и похвали към подчинените си. От своя страна останалите членове на екипа приемат новите идеи и промени на лидера и имат развито чувство за отговорност; както и че успешно изпълняват своите задължения.

Според представените в предходната част на разработката четири основни стила на Ренсис Ликерт (наречени от него системи), разпределени между силен авторитаризъм (още автократизъм – единовластие) и система на участие може да се каже, че стилът, който се утвърждава в екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика е участие (система ІV). Той предполага групови решения и участие на подчинените при вземането на решение. Лидерът вярва напълно на подчинените. Взаимоотношенията между тях са приятелски и основани на доверието. Вземането на решение е до голяма степен децентрализирано.

5. Норми и взаимоотношения в екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на „Al Tayer Group” в направление парфюмерия и козметика

Нормите на поведение утвърдени в екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на „Al Tayer Group” са:

- Подкрепа на оригиналността и необикновените идеи, допуска се ексцентрично мислене;

- Акцентът се поставя върху не авторитарното мислене, реалистичния подход при решаването на поставения проблем и независимост на оценките;

- Свободно излагане на становищата на всеки член на екипа;

- Откритост в общуването, при която вярващите в себе си членове на екипа предлагат спонтанно идеи за колективно обсъждане без заплаха за отделните участници, че ще се „изложат”;

- Избягване на отдаване на предпочитание на краткосрочни резултати или краткотрайна решителност;

- Търсене на консенсус, но при възприемането на правилото на мнозинството, в случаите, при които той не може да бъде постигнат.

Установените норми на поведение в екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на „Al Tayer Group” в направление парфюмерия и козметика позволяват да се определи и неговият стил. Основно той се характеризира с:

- Спокойна, нестресова среда;

- Взаимодействие, което насърчава индивидуалността, при което откритото „даване и вземане” между членовете на екипа същевременно е и учтиво;

- Поведението е мотивирано по-скоро от интерес към проблема, отколкото от търсене на бърза изгода;

- Липса на наказания, за каквото и да е изразена идея или позиция.

От съществено значение за успеха на екипа са и използваните в процеса на работа комуникационни връзки. Като цяло утвърдените в рамките на екипа комуникационни връзки са формални. Основните канали за обмен на информация са работните съвещания на екипа, докладите на членовете на екипа, документите, съобщенията и другите официално утвърдени начини за тази цел. Наред с формалната комуникация в екипа се обменя информация и по линията на неформалната организационна структура. Тук основното средство за комуникация са междуличностните контакти, чрез които се въздейства върху ценностната система и нагласите на членовете на екипа.

Тъй като изпълняваните от екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на „Al Tayer Group” в направление парфюмерия и козметика задачи са комплексни и изискват разнообразни дейности, и предполагат скорост и точност се използва децентрализирана мрежата от канали Тя осигурява възможност на всички членове на екипа да участват в комуникацията, да дават идеи, да решават.

Комуникационните потоци в екипа се реализират и в двете направления (хоризонтални и вертикални информационни потоци). От една страна това са хоризонтални информационни потоци по отношение на информацията член на екипа – член на екипа.

Вертикалните информационни потоци в екипа се реализират основно в следните посоки ръководител – член на екипа; член на екипа – ръководител на екипа.

ГЛАВА ТРЕТА.

НАСОКИ ЗА УСЪВЪРШЕНСТВАНЕ НА ЕКИПНАТА РАБОТА ВЪВ ФИРМА „AL TAYER GROUP”

1. Проблеми в екипната дейност на фирма „Al Tayer Group” Възможни решения.

Едни от основните потенциални проблеми, свързани с дейността на анализирания в настоящата разработка екип, са комуникационните.

Един такъв потенциален проблем при комуникирането е, че то почти винаги предполага някаква форма и степен на „саморазкриване” от страна на всеки член на екипа. Става дума не само за това, че информиращият член на екипа прави ясен начина, по който възприема едно или друго нещо, но и за това, че останалите членове на екипа винаги го оценяват докато приемат съобщението му. „Саморазкриването” се превръща в проблем на комуникирането предимно в случаите, когато има емоционална натовареност на конфронтация, информиращият член на екипа изгуби част от контрола върху начина, по който комуникира. В резултат на това могат да се получат: непреднамерено словесно „избухване”, личностни нападки, стереотипни забележки, саркастична критика и прочие.

Съществен проблем при комуникирането в рамките на екипа могат да се окажат и комуникационните бариери. Това са „шумовете” в процеса, които намаляват неговата крайна резултатност. Те се групират в три категории: личностни, физически и семантични (смислови).

Личностните бариери се коренят в половите, образователните, културните различия между членовете на екипа. Тези различия настройват емоционално всеки от тях по различен начин към другите и са неотделими от процеса на комуникиране. Физическите бариери обхващат всички пречки пред комуникирането, които принадлежат към околната за този процес среда. Тук спадат не само физическото разстояние и шумът например, но и всичко останало, което „разсейва” или пречи по някакъв друг начин на комуникиращите.

Третият тип комуникационни бариери - семантичните - е свързан с факта, че всяка комуникация може да се разглежда и като опериране със символи (думи, образи, действия). Всеки символ има няколко, понякога много значения и при общуване ние избираме - правилно или погрешно - някое от тях. Ролята на семантичните бариери е особено голяма в процеса на невербална комуникация, тъй като при него знаковата, символната природа на общуването е особено изявена.

От особено значение за комуникационните проблеми в екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на „Al Tayer Group” в направление парфюмерия и козметика са типовете комуникации, които в рамките на екипа имат посоки „надолу” и „нагоре”, т.е. могат да бъдат наречени низходящи и възходящи от гледна точка на утвърдената в екипа йерархия.

Повече от половината от комуникационния обем на ръководителя на екипа се осъществява с неговите подчинени, а останалото е между равнопоставените колеги – членове на екипа. За тази низходяща комуникация много често се разчита на специални грижливо планирани съвещания и срещи. Тези средства могат и да привлекат вниманието на реципиентите, но едва ли са достатъчни за ефективността на процеса. Опитът на големи международни компании показва, че за постигане на такава ефективност от по-голямо значение са следните 4 предпоставки: развиване на положително комуникационно отношение у подчинените; информираност (с помощта, на която могат да накарат и подчинените си да се чувстват информирани); целенасочена подготовка за процеса на комуникация; развиване на обща атмосфера на доверие. С низходящата комуникация все пак не бива да се прекалява, т.е. реципиентите не трябва да се засипват с информация. „Свеждането” на повече данни не означава, че те са осмислени, разбрани и приети. Стремежът към максимална информираност на подчинените може да доведе и до т.нар. „информационно претоварване”, при което всяко следващо съобщение има все по-слаб ефект. Друг важен кръг от съображения по повод на ефективността на низходящата комуникация е свързан с възприемането на съобщенията. Някои от условията, при които това възприемане е оптимално, са: приета легитимност на изпращащия съобщението (т.е. съгласие относно правото му за това); призната компетентност на изпращащия относно съдържанието на съобщението; доверие в изпращащия като ръководител и човек; доверие в истинността на самото съобщение; съгласие с целите и задачите, вменявани от съобщението; наличие на ефективна сила и влиятелност у изпращащия. Не на последно място тук би трябвало да се посочи и обратната връзка, т.е. необходимостта от възприемане на такова управленско поведение, което би я насърчило и осигурило. Низходящата комуникация е и много силно средство за постигане на усещане у подчинените, че те са ценени и за тях се полагат грижи.

Ако двупосочният процес на комуникиране е нарушен в частта му възходяща комуникация, ръководителят на екипа е лишен от познание за настроенията и потребностите на подчинените си и от друга важна за вземане на решение информация. Някои от проблемите при възходящото комуникиране са свързани със следното. Много често информацията се придвижва бавно. Това информационно закъснение често е непосредствено свързано с филтрирането на информацията, т.е. с нагласата да се съобщава на формалния лидер само това, което той иска да чуе.

Някои от препоръчваните управленски практики за постигане на по-съвършена комуникация в рамките на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика са:

- Питане. Става дума просто за задаване на добри въпроси към подчинените. С това не само се получава ценна информация, но се постигат и други цели, свързани с мотивацията на хората.

- Слушане. Активното слушане е много важно, тривиално звуча що, но всъщност трудно умение, защото на първо място предполага, че съумяваме да мълчим. По-нататък то изисква предразполагане на събеседника, демонстриране на готовността ни да го слушаме, премахване на страничните дразнители, търпение, стремеж да погледнем на проблемите през очите на събеседника, сдържаност, внимателно излагане на аргументи и критика, задаване на точни по количество, тон и качество въпроси.

- „Политика на отворената врата”. Често тази политика се свързва с реално, физически почти непрекъснато държана отворена врата на кабинета или офиса, но същността й все пак е в декларирането и поддържането по всички възможни начини на готовност всеки, който пожелае, да бъде приет и изслушан.

- МВWА. С това съкращение се означава една концепция, която е своеобразно продължение и развитие на политиката на отворената врата и означава „управление чрез ходене наоколо” (Managing By Walking Around). Тази практика предполага не само, че ръководителят на екипа оставя пътя към себе си открит за всеки, но и че сам е инициатор на активно общуване с подчинените си, а не се затваря в стаята си.

Далеч не целият обем на комуникационните потоци в екипа придобива посока надолу или нагоре. Значима част от информацията се придвижва „настрани” с цел координиране действията в екипа.

Друг кръг потенциални проблеми, свързани екипната дейност на „Al Tayer Group” това са конфликтите.

Конфликтът е неизбежен феномен при работата в екип, защото екипът функционира по пътя на постигането на съгласуваност и компромиси и между индивидите. Конфликтите са свързани с властните отношения, разпределението на ресурсите, социалните позиции и различията в ценностните системи, но може да се обобщи, че те възникват по повод на целите или на методите за постигането им.

Основните общи предпоставки за конфликт могат да бъдат систематизирани като предимно личностни или предимно организационни както следва:

1. Предимно личностни. Би трябвало да се започне с несъвместимите личностни характеристики. Хората мислят, чувстват, възприемат и действат различно. Понякога просто не понасяме някого без дори да ни е ясно защо. Освен, че е източник на конфликт, съчетаването на индивидуалните различия обаче носи незаменим и богат творчески потенциал. По-особени и по-трудни за разрешаване са конфликтите, възникващи на основата на разминаващи се ценностни ориентации и етики. Тук като про-конфликтни фактори може да се посочат и заплахата за индивидуалния статус и непотвърдените (нереалистични) очаквания.

2. Предимно организационни: неясно дефинирани трудови задължения или застъпване на техните граници; неразумни или неясни организационни правила и стандарти; невъзможни за изпълнение крайни срокове и силен недостиг на време.

Конфликтът може да възникне по много причини, да се прояви в различни форми и да поеме в различни посоки. Конфликтите се различават и по скоростта, с която се развиват, и по степента, с която могат да бъдат предсказвани.

Изходът от един конфликт е до голяма стенен следствие на намеренията на участващите в него. Победата не винаги е цел. Не са изключени и намерения да се загуби в едно противопоставяне, ако тази загуба впоследствие ще се използва за „размяна” или ако тя би се оказала от полза за едни по-дългосрочни намерения. Слепият стремеж към загубата на другия често е плод на заблудата, че конфликтът е „игра с нулев резултат”, т.е., че единият може да спечели само за сметка на другия, което далеч не винаги отговаря на истината.

2. Комплексен подход при изследване на личностните качества на лидера на екипа.

Лидерът на екипа олицетворява личността, която постига резултати чрез усилията на останалите членове на екипа. Той притежава определена власт над тях, те се отчитат пред него, но цената, която той „плаща” за тази си роля е носенето на отговорност за действията и резултатите от труда на целия екип. В екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на организация като „Al Tayer Group” в направление парфюмерия и козметика е необходимо неговият ръководител да създава и да поддържа многопланова мотивация на хората, която включва: високо заплащане, добри условия на труд, перспективи за личностно развитие /кариера/, ориентиране чрез ценности, нагласи и очаквания, отстраняване на пречки, различни награди и наказания, чувство на гордост, чувство на принадлежност и прочие. Като един от висшите представители на организацията лидерът на екипа спомага за осигуряването и на приемлива печалба от дейността на холдинга в направление парфюмерия и козметика. Това изисква пълноценно използване на всички ресурси, с които разполага екипа – финансови, материални, информационни и човешки.

От професионална гледна точка лидерът на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика осъществява две основни роли. Веднъж това е лидерската му роля по отношение на сформиране на екипа, определянето на неговите силни и слаби страни, както и параметрите на желаните резултати, и мотивацията на членовете му. Целта, която преследва при изпълнението на тази си роля е постигане на ефективна и ефикасна работа на екипа. Отговорността за правилната атестация и прочие, на членовете на екипа той носи пред изпълнителния директор на „Al Tayer Group”. Втори път това е свързващата роля. Тя се изразява в осъществяване на контакти извън екипа.

Не бива да се пропуска и факта, че той играе ролята на разпределител на получената информацията между всички останали членове на екипа.

В личностен аспект при избора на лидер на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика следва да се вземат под внимание различни обстоятелства.

По отношение на основанията за определянето му като ръководител на екипа се съблюдават личностните, професионални постижения, доказани способности. Ръководителят на екипа трябва да е носител на нови идеи, да притежава лидерски умения.

Ръководителят трябва да преследва съвършенство във всяко делово начинание, възложено на екипа. В този случай ориентацията е дългосрочна и е налице е глобално мислене. Основните „ресурси” на лидерът на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на „Al Tayer Group” в направление парфюмерия и козметика са знания, опит, личен пример.

В отношението си с членовете на екипа, ръководителят трябва да съзнава, че те са най-ценният актив на холдинга. В отношенията с горестоящите мениджъри на фирмата той има правото, дори задължението винаги да изказва своето мнение и виждане по разглежданите въпроси. В отношенията си с членовете на екипа следва да се възприема ценността за сътрудничество в името на общата цел.

По отношение на членовете на екипа, ръководителят трябва да предявява ясни изисквания, подкрепа, признание за постигнати успехи и заслуги.

Най-общо казано, индивидуалните качествата, които лидерът на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на „Al Tayer Group” в направление парфюмерия и козметика трябва да притежава могат да бъдат четири на брой:

1. Технически качества – свързват със спецификата на осъществяваната маркетингова дейност.

2. Хуманитарни качества – обхващат цяла гама от отношения между него и останалите членове на екипа.

3. Концептуални възможности на ръководителя на екипа изискват широк поглед върху нещата, способност да се отсеят незначителните проблеми и да се съсредоточи вниманието към общото, главното. Необходимо е да бъде налице способността да се предвижда, да се разбира и да се обвързват различните елементи и явления, като се следва цялостната стратегия „Al Tayer Group”.

4. Базисна група – свързана е с умението на лидерът на екипа да говори, да пресмята добре ситуациите, умело да разпределя времето си, да бъде етичен и др.

В зависимост от различните комбинации от необходимите и притежавани качества се формират четири типа ръководители на екипи:

А/ Новаторски и аналитичен - той е енергичен, новатор и добър организатор, податлив на нова информация, богат с идеи, обезпечава добра интегрираност.

Б/ Новаторски и интуитивен - енергичен, новатор, стреми се да свърши сам работата си, нетърпим към грешките, авторитарен, налагащ своето мнение.

В/ Консервативен и аналитичен - стреми се към съвършенство, не поема рискове, теоретически последователен, взискателен, неохотно приема решения.

Г/ Консервативен и интуитивен - привързаност към традиционните методи, негъвкав, привърженик на миналия опит, отсъствие на ясни цели, обича да наказва и изисква подчинение.

За лидерският стил на ръководителя на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на „Al Tayer Group” в направление парфюмерия и козметика, може да се каже, че той е демократичен – той се вслушва в мненията, препоръките, нуждите и желанията на членовете на екипа и държи на участието им в процедурата по вземане на решение.

3. Възможности и насоки за повишаване на мотивацията на членовете на екипа.

Не е възможно да се създаде единна система за мотивиране, която да бъде насочена към всеки отделен член на екипа. Ето защо програмите за мотивация следва да са диференцирани и предназначени за екипа като цяло. Изключителна роля в тях следва да играе ръководителят, който в рамките на цялостната мотивация да направлява останалите членове на екипа в зависимост от техните потребности.

За повишаване на мотивацията на членовете на екипа „Al Tayer Group” може да използва допълнителни непарични възнаграждения и придобивки, вземайки предвид обстоятелството, че само с увеличаване на заплащането не могат да се постигнат нито по-добри резултати в работата, нито по-добра мотивация.

Част от непаричните стимули, които компанията като цяло може да предостави на членовете на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика могат да бъдат: мобилни телефони, служебни коли, карти за безкасово зареждане с горива, здравни услуги, обучение, абонамент за вестници и списания, възможност за заем от компанията. Необходимо е да се посочи, че всички тези стимули са приоритет на служителите от по-високите структурни нива на управление и администрация в компанията.

Мотивацията на служителите от всички нива на една компания държат ключа към нейната ефективност. И затова въвеждането на система и структура на заплащане е важна и много отговорна задача.

Допълнителните придобивки биха могли още да включват: туристическо пътуване до избрано място; клубни карти за фитнес; допълнителна отпуска; обяд; допълнително пенсионно и здравно осигуряване и др. Би могло да се разработи вариант за въвеждане на гъвкав план за допълнителни придобивки, напр. възможност на членовете на екипа сами да изберат кои от предоставените им придобивки да притежават.

Следва да се има предвид, че идеална система или структура за заплащане няма. Изискванията, на които трябва да отговаря подобна система или структура, както и целите на самата организация и на екипа се променят с времето. Те са резултат и на множество външни фактори. Най-важното обаче, когато се избира система за заплащане, е да се отчита факта, че начинът, по който се управлява и мотивира екипа и начинът, по който се заплаща труда на всеки член на екипа влияе върху качеството на работа на целия екип, направените разходи, гъвкавостта и печалбата на холдинга като цяло. Членовете на екипа „харесват парите”, но заплатата не е достатъчно мотивираща, когато получаването й в края на месеца е напълно гарантирано. Те ще бъде истински мотивирани, ако има вероятност и да не получи парите. Затова трябва да се установи система, при която повече пари да се плащат само тогава, когато е налице по-високо ниво на „продуктивност”.

Широко разпространено е схващането, че авторитарният лидерски стил е вреден и следва да бъде избягван. В съзнанието на всеки член на екипа авторитарният лидер е потискащ, неоснователно отнемащ инициативата и независимостта, което действа като демотиватор. Работата с подобен тип ръководител е своеобразна „форма на изтезание” и еквивалент на липса на възможности за професионална реализация.

Като цяло качеството на екипа е огледален образ на това как се отнася с него ръководителя. Останалите членове на екипа реагират различно на наставленията, в зависимост от това дали са дадени почтително или не. Крайният резултат ще бъде много по-успешен, ако те са дадени тактично и с уважение. Ако се прояви нужното внимание към членовете на екипа, тяхната реакция няма да закъснее и те ще изпълняват поставените им задачи с много по-голяма охота. Използването на този метод подпомага индивидите, вземащи участие в екипа по един много фин и елегантен начин да се чувстват важни, необходими и уважавани. Подобно отношение влияе както на „духа” на екипа, така и на неговата мотивация.

Добрата комуникация е от изключително значение за взаимоотношенията в рамките на екипа. Членовете на екипа са в състояние да изказват всякакви притеснения, свързани с работата им и да се справят с тях, още преди да се превърнат в сериозни проблеми. Чувстват се ценени, а това повишава тяхната продуктивност, мотивация и намалява значително текучеството на кадри.

Ето защо лидерът на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика трябва да разполага с точна информация за това как се чувстват останалите членове на екипа, а те от своя страна ще са още по-внимателни и отзивчиви към съображенията на лидера. При работата в екип често пъти някои то членовете пазят дълбоко в себе си чувствата, възникнали от трудности или проблеми в работата. Те стават раздразнителни и нетрудоспособни, а в същото време ръководителят на екипа няма никаква представа за причините.

Това налага набирането и приемането на необходимия брой специалисти в екипа да се извършва чрез предварително събеседване с всеки един от тях под формата на интервю. То може да бъде структурирано, полуструктурирано и неструктурирано. При структурираните интервюта въпросите, които ще се задават се подготвят предварително в писмена форма и интервюиращият стриктно се придържа към тях. При полуструктурираните интервюта се подготвят предварително част от въпросите, като съзнателно се оставя поле за свободно формулиране на нови въпроси по време на разговора, в зависимост от ситуацията. Неструкурираните интервюта представляват свободен разговор без въпроси. Все пак, за да се следват някакви ориентири, по-добре е да се очертаят основните теми на разговора.

В съдържателно отношение интервюто може да бъде доста различно в зависимост от вида и характера на работата на екипа. Но все пак се очертават няколко тематични групи от въпроси, които имат по-типично значение:

- въпроси свързани с установяването на контакт между интервюиращият и интервюирания – уточняват се някои подробности, които характеризират физическото състояние на кандидата, неговото здравословно състояние, привички, които нарушават тонуса му и други;

- въпроси, с които се установяват подробности за образованието, квалификацията, опита и кариерата на кандидата;

- въпроси насочени към разкриване мотивацията за работа. В каква степен кандидатът е готов да се приобщи към целите на екипа, възможност за полагане на допълнителен труд при нужда и други. С добре подбрани въпроси трябва да се разкрият професионалните интереси на кандидата, отношението му към професията като средство за реализация и утвърждаване или само за получаване на определени доходи от нея;

- въпроси, с които се цели да се установят някои факти, разкриващи дисциплинираността и организираността на кандидата;

- въпроси, с които трябва да се проникне в интересите на кандидата извън професията да се разкрие ценностната му ориентация.

От начина, по които кандидата отговаря, могат да се разкрият още редица черти, характеризиращи неговите качества – интелигентност, характер, способност за общуване, възможност да структурира добре отговорите и да подрежда мислите си, да преценява съществените неща и други.

За да повиши надеждността при подбора на членовете на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика, лидерът на екипа може да използва услугите на високо квалифициран икономико - психологически консултант.

От съществено значение за постигането на по-висока мотивация на членовете на екипа е и промяната на работната среда. Тя може да се извърши в следните няколко направления:

- Създаване на позитивно поле за мотивация – запознаване на членовете на екипа с целите, които ръководството на холдинга е поставило пред екипа;

- Осигуряване на точно измерване на индивидуалните и групови постижения в работата;

- Осигуряване на връзка между възнаграждението на членовете на екипа и постигнатите от тях индивидуалните и групови трудови резултати;

- Извършване на оценка на резултатите толкова често, колкото е необходимо – всеки ден, месец, година;

- Въвеждане на съревнование между отделните членове на екипа, както и между екипите в холдинга като цяло;

- Незадоволяване със средния и под средния резултат в работата на отделните членове на екипа и стимулирането им да не го толерират помежду си;

- Насърчаване на членовете на екипа чрез признание и оценка за добре свършената работа и чрез предоставяне на възможност за развитие на нови професионални качества;

Изграждането на подходящата работна среда е свързано и с:

- добра дисциплина, справедливо и еднакво отношение към всички членове на екипа

- ясно определени приоритети;

- ефективна вътрешна комуникация и обратна връзка.

За да се постигне успех в екипната работа е необходимо като цяло холдингът „Al Tayer Group” да има стратегия и план за вътрешно фирмено обучение в различните екипи. То трябва да бъде тясно свързано с общата бизнес стратегия и корпоративната култура на холдинга.

Вътрешнофирмената програма за обучение може да включва: придобиване на нови умения и качества (личностна промяна, трайно овладяване на социални знания, комуникативни умения, лидерски стилове, делово общуване, работа в екип, мотивационни тренинги и др.), нужни за оптимизиране на дейността и мотивацията на всеки член на екипа и повишаване на неговата ефективност. Инструментариумът може да включва ролеви игри, отворени семинари, симулации и тестови методики. Обученията, които се предлагат могат да се провеждат както на работното място, така и извън него.

Следва да се отбележи, че в много международни компании се практикуват вътрешните конкурси за заместване в длъжностите. Освен това, чрез различни методики се изследва и оценява резервът от кадри. Някъде на работниците редовно се раздават анкетни карти, направени в полушеговит тон. В тях всеки може смело да признае на каква длъжност се вижда той в компанията, дори до поста на генерален директор. Преминавайки през цялата йерархична структура, анкетите попадат в отдел кадри. И ръководителите започват внимателно да се заглеждат в потенциала на амбициозните.

Като цяло процесът на формиране на екип е труден, защото всеки негов член трябва точно да знае и разбира своята роля, да изпълнява поставените задачи, да разбира и активно да допринася за общите цели на екипа като част от корпоративната стратегия. Факторите, които определят създаването на успешен екип са: броят на хората, работната среда, същността на поставените задачи и мотивацията. Първият и най-важен елемент за формирането на истински екип е подборът на членовете му. Намирането на подходящите хора гарантира ефективност в работата на всички, защото притежаваните индивидуални качества са предпоставка за успешното изпълнение на крайната цел. За подходящи хора за създаването на екип се смятат оптимистите, които проявяват интерес към неизвестното. Те имат собствена представа за възможностите си и се насочват към задачи, чието изпълнение ще им донесе вътрешно удовлетворение. Неподходящи за работа в екип са хора с враждебно или индиферентно поведение, „черногледите”.

Основните качества, които трябва да притежава човек, за да работи добре в екип, са: умението да изслушва мнението на останалите членове, готовността да споделя винаги знанията си с другите, позитивна нагласа към общата работа и радост от общите постижения. Ефективната работа в екип изисква също взаимно уважение и непрекъснато споделяне. Ръководителят на екипа трябва да предизвика и развива целенасочено у подчинените си качествата, полезни за екипа - от него зависят правилата на комуникация, мотивацията, решенията на конфликтите. Важно е хората да бъдат мотивирани и като личности и като професионалисти. Никога не трябва да се забравя да се отпразнува успеха на екипа - така хората се мотивират за добре свършената работа.

В контекста на мотивацията равните възможности могат да се разглеждат като един от факторите за интеграция на членовете на екипа в него, за реализиране на техния стремеж към развитие и усъвършенстване, с произтичащите от това последици за производителността на труда.

Равните възможности имат няколко основни форми:

Равен шанс за платена заетост. Тази форма съществува и е добре прилагана в холдинга като цяло.

Равен достъп до образование. Не е задължение и приоритет само на „Al Tayer Group”.

Равна заплата за равен труд. Означава всички членове на екипа да получават еднакво трудово възнаграждение, когато имат еднакъв принос за постигането на крайния резултат от работата на екипа, когато полагат труд с еднаква ценност за екипа. Различията, които съответстват на различия, произтичащи от обективната оценка на изпълняваната работа не противоречат на принципа за равното заплащане.

Равен достъп до допълнителните изгоди. Трябва да се предоставят на членовете на екипа въз основа на еднакви принципи, критерии, правила и процедури. Трябва да се отбележи, че всяко различие или изключване на едни или други членове на екипа от допълнителните изгоди, както и прилагането на различни критерии при тяхното предоставяне, ги поставя в неравни условия, с произтичащи от това последици за социалната стабилност в рамките на екипа.

В конкретно разглежданият от нас международен холдинг и по-специално работата на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на „Al Tayer Group” в направление парфюмерия и козметика се прилага съвременна система за оценяване на всеки член на екипа. Резултатите от оценяването на членовете на екипа имат съществено значение както за ръководството на холдинга като цяло, така и за самите членове на екипа.

На ръководството на холдинга те показват състоянието и проблемите на човешките ресурси, с които той разполага, възможностите за тяхното развитие и пълноценно използване в съответствие с целите на организацията, както и мерките, които трябва да предприеме за това.

На членовете на екипа те показват областите, в които те биха могли да се развиват и усъвършенстват, личните усилия, които трябва да положат, за да постигнат това, както и възможностите, които реално биха могли да им се предоставят за това от екипа.

Въведената в екипа техника за оценяване зависи от целите, които се поставят пред екипа, а така също и от спецификата на изпълняваната дейност . Ето защо е подбрана така техника за оценяване, която:

- гарантира оценяване на факти и ограничава субективно мнение;

- позволява да се намери решение на проблемите, които са наложили необходимостта от оценяване на членовете на екипа;

- не са трудоемки, не изискват много време за тяхното прилагане;

- налагат прякото участие на оценявания;

- мотивират членовете на екипа за професионално развитие и за пълноценна реализация на своите възможности.

Необходимо е да се отбележи, че участието на оценявания в процеса на оценяването е спорен проблем. С развитието обаче на доктрината „Човешки отношения” все повече се налага разбирането, че човекът в трудовия процес трябва да получи възможност да изрази своето мнение за работата, за нейното подобряване, за своето развитие в рамките на екипа. Диалогът между ръководителят на екипа и подчинения за качеството на работата и за нейното подобряване, както и за участието му при търсене на възможности за по-висока ефективност, много често се разглежда като специфичен мотивационен фактор.

Ползите от оценяването. Процесът от оценяването носи на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика множество ползи, а именно:

- Помага да се концентрират усилията към малкото на брой жизненоважни области, където действията ще имат най-силно въздействие;

- Помага да се обединят разнообразни инициативи;

- Осигурява рамка за разбиране на управленската система на холдинга като цяло;

- Изгражда ангажираност сред членовете на екипа – защото процесът не е просто търсене на факти, а подготовка за действие.

Това е и механизъм за поддържане на усилията за подобрения чрез редовно подхранване на планирането с разкритите възможности за подобрения.

Отношението и поведението на членовете на екипа към изпълняваната от тях работа като мотивация, удовлетворение и качество на извършваните задачи, се влияят от редица критични психологически състояния, които отразяват степента, в която те смятат работата си за значима, изпитват отговорност за резултатите от своя труд и получават обратна информация за резултатите от дейността си. Посочените критични психологически състояния се влияят на свой ред от следните пет основни параметъра на длъжността, наричани още характеристики на служебните задължения:

- многообразие на уменията;

- конкретизиране на задачата;

- значимост на задачата;

- осигуряване на обратна връзка и подобряване на изпълнението на работата;

- социално взаимодействие;

- физически и психологически изисквания на длъжността.

Независимо от наличието на основни принципи за проектиране на длъжностите сами по себе те не водят до повишаване на мотивацията. Необходимо е да се съчетават и да се изграждат ясни и силни връзки между усилия и изпълнение, от една страна, и изпълнение и резултати – от друга.

Дейността на ръководството на „Al Tayer Group” по разработване и обвързване на мотивационните стратегии и организационната стратегия, определя основните насоки, в които трябва да се изменят ценностите и нормите. Холдингът формулира ясно ценностите и ги представят в писмен вид като философия на организацията. Чрез формулирането и популяризирането на своята политика, ръководителите на „Al Tayer Group” осведомяват, че ще действат съгласно определени ценности и норми.

Конкретното поведение на ръководителят на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика оказва влияние върху ценностите и нормите в екипа и често е в основата на социално – психологическия климат в рамките на екипа. Останалите членове на екипа наблюдават поведението му, като отделят особено внимание на реакциите му в критични ситуации, на начините и критериите, по които се подбират членовете на екипа, по които се оценяват и възнаграждават трудовите усилия. Това дава основание да се определи, че тук е особено силно въздействието на създателя на екипа (лидерът) , който е носител на основната идеята, внушава я на своите сътрудници, формира голяма част от разбиранията по отношение на това, кое е най-ценно за успеха и просперитета, изгражда основата на неписаните правила за поведение. Лидерските функции на ръководителя включват редица директни въздействия върху убежденията и мотивацията на останалите членове на екипа чрез: формиране и разясняване на целите, убеждаване и вдъхновяване на хората, постигане на съгласие по различни въпроси от живота и работата и др. В това отношение е несъмнена ролята на лидера върху съществуващите ценности.

4. Усъвършенстване на мениджърските умения по отношение на работата в екип в „Al Tayer Group”.

Навлизането на „Al Tayer Group” на нов географски пазар (западноевропейския) и създаването на представителство на холдинга (екип, отговарящ за дейността на холдинга в направление парфюмерия и козметика на територията на Франция) изисква формирането на принципно нова фирмена култура, чиято ценностна система да съответства на преследваните от „Al Tayer Group” цели и същевременно да бъде съобразена с културните различия. Във връзка с това е необходимо усъвършенстването или адаптирането към новите културни условия на мениджърските умения.

При мениджмънта в условията на специфична (различна от досегашната за Al Tayer Group) културна среда, е необходимо управленските въздействия да са насочени към системата от ценности на персонала, зает в новото представителство. Управленските въздействия трябва да бъдат с дългосрочен характер и резултат. Изграждането на нова фирмена култура в представителството на „Al Tayer Group” е свързано с промяна в нагласите и структурата на ценностите. Процесът на изграждане на нови ценности, съобразени с фирмената култура е бавен, но с трайни индикации.

Усъвършенстването на мениджърския профил, респ. умения е задължително условие за създаване на новия облик на организационното поведение. Развитието на мениджърските умения трябва да се базира на следните качества и способности: силно развито чувство на отговорност, развиване на логическата мисъл и способности за дълбоко познаване на хората и процесите в рамките на холдинга, висока трудова етика, широк кръгозор, далновидност, лидерски качества готовност за решения и действия, честност, справедливост.

Липсата на адекватни мениджърски умения има разрушително влияние върху постигнатото при формирането на организационната култура. Наличието на формално изпълнение на задълженията, нисък интелект, непоследователност, дребнавост, отмъстителност. Поради това при усъвършенстване на мениджърските умения, усилията трябва да се концентрират за минимизиране и заличаване на подобни характерни черти в мениджъра.

Също така за усъвършенстване на мениджърските умения в „Al Tayer Group” трябва да се работи в посока постигане на висок професионализъм в работата на мениджъра. Професионалното отношение към работата включва следните квалификационни и нравствени измерения:

- верността към професията стои над лоялността към фирмата. Това означава, че мениджърът не допуска компромис с изискванията на своята професия, дори когато това вреди на репутацията на компанията. Например при осъществяване на качествен контрол ако бъдат установени дефектни стоки, е необходимо спирането на партидата, дори това да води до нарушаване на договорен срок;

- висока, постоянно доказвана и развивана квалификация;

- висок собствен стандарт за качество;

- устойчивост на външни пречки и смущения.

За осъществяване на добър мениджмънт в представителството на „Al Tayer Group” е необходимо обучение на мениджъра по отношение на взаимодействието му с персонала, зает в представителството. За да може мениджъра да насочва персонала към желаното поведение, той трябва да:

- Подкрепя всяко подобрение в поведението, а не само постигането на крайната цел;

- За различните постижения, трябва да предоставя и различни стимули;

- Използва всяка възможност за обективна оценка на поведението.

Също така при управлението от страна на мениджъра, трябва да се има предвид, че след като той очаква от своите подчинени високи постижения, трябва да се използват всички възможни средства за съобщаване на тези очаквания. Тоест ефикасният мениджмънт се изразява и в създаването на основните обективни условия за такива постижения.

В случая подходящо е да се осъществи предварително обучение на мениджъра в страната, в която „Al Tayer Group” ще открие свое представителство (Франция).

При усъвършенстване на уменията на мениджъра в представителството на „Al Tayer Group”, е препоръчително следването на няколко основни принципи за постигане на ефективен мениджмънт:

- Целите, преследвани от мениджъра, трябва да са точно поставени;

- Мениджъра трябва да оценява, освен непосредствения резултат от работата на подчинените си, така и дългосрочните последствия;

- Дисциплината по спазването на сроковете и правилата на работа трябва да се съблюдават от мениджъра;

- Справедливото отношение към персонала, зает в представителството е задължителен принцип за осъществяване на ефективен мениджмънт. Подборът на персонал се основава на способностите, а заплащането на труда според резултатите на персонала;

- Ефективния мениджър трябва да отчита различните възможности на подчините си - всеки човек има един ритъм на работа, при който напрежението е минимално;

Мениджърът в представителството на „Al Tayer Group” (ръководителят на екипа, който ще отговаря за работата на холдинга в направление парфюмерия и козметика на територията на Франция) трябва във всеки конкретен период да насочва усилията на хората и ресурсите на към постигането на ясно формулирани, приемливи за потребителите и персонала цели. За преодоляване на евентуалните трудности при създаването на правилна целева ориентация, мениджъра трябва да осъществи съгласуване на целите и да ги степенуване по приоритети.

Мениджмънта трябва да умее да постига пълноценно използване на всички трайни и текущи, кадрови, финансови, материални и информационни ресурси на представителството. Пълноценното използване включва и фактора време.

Мениджмънтът в представителството на „Al Tayer Group” трябва да открива и използва новите възможности, които предоставя околната среда. Това е от особена важност, тъй като представителството е в близост до пазара, има възможност да изучи неговата специфика и при съгласуваност с централата на „Al Tayer Group” може да се извлече добавена стойност при ниски разходи.

И накрая, при усъвършенстване на мениджърските умения в „Al Tayer Group” трябва да се поставя акцент върху взаимоотношенията на мениджъра и персонала, зает в представителството. Те имат решаващо значение за трайния успех на извършваната в него работа. Тези взаимоотношения трябва да се изграждат на основата на взаимно уважение, зачитане на интересите, сътрудничество, разбиране на другата страна. Това има стратегическа важност предвид спецификата на културната среда и наличието на организационни и национални различия.

Заключение

В заключение на настоящата дипломна работа могат да се обобщят следните изводи:

Първо, с формирането на екип отговарящ за маркетинговата дейност на „Al Tayer Group”в направление парфюмерия и козметика, ръководството на холдинга цели:

- По – високо качество, производителност и печалба;

- По-голяма гъвкавост;

- По-адекватен отговор на промените в заобикалящата среда стратегии и тяхното реализиране;

- По-голяма възможност за привличане на добри служители.

Второ, процесът на работа на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на „Al Tayer Group” в направление парфюмерия и козметика отразява: планирането на дейността, т.е. разпределението на задачите вътре в рамките на екипа; цялостният процес на групово вземане на решенията, отнасящи се до разработване и въвеждане на нови маркетингови стратегии в интерес на „Al Tayer Group”; въведените в екипа средства за мотивация.

Трето, от организационна гледна ръководителят на екипа, отговарящ за маркетинговата дейност на холдинга в направление парфюмерия и козметика Едуард Джоунс е формален лидер. Той може да бъде определен като ефективен лидер, тъй като той притежава всички отличителни черти, свързани с ефективните лидери

Четвърто, като цяло утвърдените в рамките на екипа комуникационни връзки са формални. Основните канали за обмен на информация са работните съвещания на екипа, докладите на членовете на екипа, документите, съобщенията и другите официално утвърдени начини за тази цел. Наред с формалната комуникация в екипа се обменя информация и по линията на неформалната организационна структура. Тук основното средство за комуникация са междуличностните контакти, чрез които се въздейства върху ценностната система и нагласите на членовете на екипа.

Използвана литература

1. Ангелов, Ан., „Организационно поведение”, С., 1994

2. Армстронг, М., „Управление на човешките ресурси”, изд. Делфин прес, Б., 1993

3. Бояджиев, Др., „Мениджмънт на човешките ресурси”, С. 1994

4. Владимирова, К., Н. Стефанов, К. Спасов, „Управление на човешките ресурси, II част”, УИ „Стопанство”, С., 1999

5. Донъли, Дж., Дж. Гибсън, Дж. Иванчевич, „Основи на мениджмънта”, изд. Отворено общество, С., 1997

6. Дракър, П., „Мениджмънт – задачи, отговорности”, практики, изд. Класика и стил, С., 2003.

7. Евгениев, Г. и др., „Основи на управлението на човешките ресурси”, изд. Тракия – М, С., 1998

8. Каменов, К., Асенов, А., Хаджиев, К., „Човек, екипи, лидери”, ИК Люрен, С., 2000

9. Карабельова, С., „Управление и развитие на човешкия потенциал”, изд. Класика и стил, С., 2004

10. Кендал, Б., „Управление на човешките ресурси”, TVU – London, УНСС – С., 1994

11. Паунов, М., „Организационно поведение”, изд. Сиела, С., 1998

12. Питърс, Т., Р. Уотърман, „Към съвършенство във фирменото управление”, изд. Наука и изкуство, С., 1998

13. Силаги, Ендрю, „Лидерството”, В., 1992

14. Спасов, К., „Управление на човешките ресурси”, С., 1998

15. Хофстеде, Х., „Култури и организации – Софтуер на ума”, изд. Класика и стил, С., 2001

16. Христова, Т., „Мениджмънт на човешките ресурси”, изд. Принцепс, В., 1996

17. Bee, Frances and Roland, Training Needs Analysis and Evaluation - (Developing Skills Series), Institute of Personnel Management,1994

18. Blake, R. R.q J.S. Mouton, Don’t Let Group Norms Stifle Creativity, Personnel, August, 1985

19. Maier, N., Assets and Liabilities in Group Problem Solving, Psychological Review, July, 1967

20. Milkovich, G., J., Boudreau, Personnel Human Resource Management, IRWIN, Illinois, 1988

21. Sloman, Martyn, Handbook for Training Strategy, Gower Publishing Limited, 1994,

22. Woodruffe, Charles, Development and Assessment Centres, Identifying and Assessing Compeetence, Second and Third Edition, Institut efor Personnel and Development 2000

23. http:// www.altayer.com

Copyright © 2002 - 2024 Helpos.comАрхив от реферати, курсови работи, дипломни работи, есета

Copyright © 2002 - 2024 Helpos.com
Архив от реферати, курсови работи, дипломни работи, есета