Практиката на много фирми показва, че постигането на целите на организацията до голяма степен зависи от човешкия фактор и в много случаи, именно той определя нейната успешна или неуспешна реализация в бизнеса.

Човешките ресурси се отличават със своята уникалност и неповторимост. Те са тези, които произвеждат, планират, организират и контролират стопанската дейност на дадена организация.

Само пригодните и мотивирани за труд хора възприемащи целите на фирмата като свои лични цели биха подобрили ефективността на дейността й и спомогнали за нейния просперитет.

Проблемът за мотивацията на персонала е нов за нашите икономически условия, но в бъдеще ще придобива все по-голяма популярност.

Актуалността и важността на проблема произтича от факта, че той застава пред ръководителя на всяка организация, пряко е свързан с преоткриване и преосмисляне на теориите на мотивацията, както и тяхното ефективно прилагане в практиката.

Управляващите във фирмите трябва да се съобразят с факта, че прилагането на тези теории в “чист вид” не би довело да успех. Необходимо е да се търси най-подходящата комбинация от тях, която е приложима за Българските условия и в частност към конкретната организация.

Изследвайки мотивационните проблеми в магистърската теза е направен опит да се характеризира степента, до която те са решени в кооперация “Галатея – Варна”. За нуждите на анализа е проведена анкета сред работниците и служителите. Независимо от това, че е постигнато, сравнително добро ниво на мотивираност в кооперацията все още има нерешени проблеми, на които трябва да се намери отговор.

Целта на настоящата разработка е да се покаже значимостта на проблема за мотивацията, да се изясни до каква степен са мотивирани работещите, като се анализират отговорите от анкетата и се посочат възможности за повишаване на мотивацията в кооперация “Галатея – Варна”.

Магистърската теза включва три основни глави.

В първа глава се изследват теоретично - методологичните проблеми свързани с мотивацията. Разгледани са: определение и видове мотивация, мотивационни фактори, мотивационни модели и теории за мотивацията. В методологията на изследването е изяснен въпроса за същността на възнаграждението и стимулите, както и необходимата информация за анкетното проучване.

Във втора глава се разглеждат структурата на персонала, възнагражденията, стимулите и санкциите в предприятието. Подробно са проучени и изяснени основните фактори влияещи върху мотивацията на персонала. В тази глава са включени изводите и анализа на анкетното проучване проведено сред трудещите се в кооперацията.

В трета глава се разкриват възможностите за повишаване на мотивацията в организацията в посока на стимулиране чрез използване на нови форми и системи на трудовото възнаграждение и мотивиране чрез подобряване на условията на труд и гарантиране сигурността на работното място.

За успешното функциониране и развитие на всяка организация е необходимо тя да разполага с високо мотивирани сътрудници, удовлетворени от условията на труд, които им се предоставят. За подобряването на жизнения стандарт в нашата страна е необходимо да се повиши производителността и качеството на труда. А една от стъпките в тази насока е правилното управление и мотивиране на персонала.

ГЛАВА ПЪРВА

Теоретично – методологични проблеми свързани с мотивация.

1. Същност на мотивацията

1.1 Определение и видове мотивация

Мотивът представлява осъзната подбуда, обуславяща действие за задоволяване на някаква потребност на човека. Възниквайки върху основата на потребността, мотивът е повече или по-малко адекватно нейно отражение. Той е определено оправдание на волевото действие, показва отношение на волевото действие, показва отношението на човека към изискванията на средата. В управлението мотивът често се разглежда едновременно като потребност, ценностна ориентация, интерес на субекта, които го подтикват да действа по определен начин при дадена ситуация.

Най-общо мотивацията /от френски – motivation/ е система на субективно импулсиращите стимули, които непосредствено определят съдържанието и насоките на конкретната човешка дейност. Мотивацията е съвкупност от психични процеси, свързани със силата и посоката на поведението, с предизвикването, насочването и поддържането на доброволни целенасочени действия. Мотивацията като явление се основава на:

- потребности на индивида;

- целите, към които той се стреми.

В управлението тя може да се приеме в едно работно тълкуване като процес на такава ориентация на подбудителните стимули на хората, при която те се стремят към достигане целите на организацията.

Липсва единно мнение по отношение на същността на мотивацията, но изследователите в тази област считат, че тя е непосредствено свързана с ефективността на фирмата, но като цяло се обобщава, че:

1. “Анализът на мотивацията трябва да се концентрира върху факторите, които стимулират личността да действа”.

2. “Мотивацията е процес, засягащ избора на поведение, насочено към постигане на определени цели и получаване на награди за дадена дейност”.

Според М. Амстронг “Мотивацията е това, което кара хората да действат или да се държат по определен начин”. Смисълът на твърдението е в стимулиране на сътрудниците, с помощта на мотивацията, към конкретни действия, както и постигане на целите на организацията. Не без основание някои автори посочват мотивацията като равнопоставена управленска функция с организацията, планирането, ръководенето и контрола.

- Под мотивация като функция на управлението се разбира такова регулиране на стимулиращите фактори, при което у човека се появява желанието да работи така, че да съдейства за постигане на целите на организацията;

- Мотивацията, като психичен процес и мотивирането като дейност на работодателя и неговата администрация, свързана с постигането на точно определено поведение на персонала са тясно свързани с общата икономическа, социална и политическа среда в страната.

Мотивацията има две форми:

- Инстриктна (вътрешна собствена или присъща) – самозародените фактори, които влияят на хората да държат по определен начин или да се движат в определена посока. В тези фактори могат да се включат чувството за отговорност, възможността на хората да се развиват и ползват умения и способности, свободата на действие, възможностите за развитие, интересна работа и др.

- Екстринсиктна (външна, екзогенна) – включва факторите, с които се влияе отвън върху индивидуалното поведение. Трябва да се отчете обаче, че външните стимули могат да имат бърз и силен ефект, но рядко – продължителен, за разлика от вътрешните свързани с качеството на трудовия живот.

При това, тези форми на мотивация – вътрешна и външна – са взаимно свързани, защото каквото се прави на или за хората, то ще влияе на тяхната вътрешна мотивация

Схема 1 Влияние върху мотивацията

На схема 1 е показана тясната връзка между тези две форми на мотивация.

Най-общо мотивацията се подразделя на три вида: материална, трудова и статусна:

- Материална – мотивация е била и си остава най-важна и определяща. Тя бива парична и натурална.

- Трудова мотивация – важно условие за проявяването и е да съществува материалната мотивация. Същността и се свежда до това работникът да произведе даден продукт, който да се приеме от обществото и да бъде оценен високо.

- Статусна мотивация – определя се от мястото на работника в предприятието или организацията.

1.2 Мотивационни фактори

Мотивационните фактори са тези въздействия над социалния субект на общата икономическа и социална среда, както и на средата в предприятието върху работниците и служителите, които определят тяхната мотивация в трудовия процес, тяхното желание за постигане на дадена цел.

1.2.1. Потребности и мотивирано поведение

- Потребността е необходимост, желание, стремеж да се притежава нещо, да се участва в нещо. Те се определят, като обективна необходимост от условия и средства за съществуването на човека. Сами по себе си не са фактор за активно трудово поведение. Такива са осъзнатите потребности с приоритетно значение за съществуването на хората. Някои от тях доминират в определени демографски и социални групи. Въз основа на това съществува различна целенасоченост и активност.

Повечето психолози са съгласни с групирането на потребностите на първични и вторични.

- Първичните потребности по своята природа са физиологически и като правило вродени. Такива например са потребностите от вода и храна, от дишане и спане.

- Вторичните потребности по природа са психологически. Например това са потребностите от успех, уважение, привързаност, власт и др.

Първичните потребности са заложени генетически, а вторичните се осъзнават с течение на времето и опита. Доколкото хората са на различна възраст и с различен опит, вторичните потребности силно се различават от първичните.

Потребностите не могат непосредствено да се наблюдават или измерват. За тяхното съществуване може само да се съди по поведението на хората. Психолозите, наблюдавайки хората са стигнали до извода, че потребностите служат като мотив за действие. Когато потребността бъде почувствана от човека, тя пробужда в него състояние на устременост.

Подбуда – това е усещането, че нещо ти липсва. Целта в този смисъл е осъзнато средство за удовлетворяване на някаква потребност. Когато човек достигне такава цел, неговата потребност се оказва удовлетворена, частично удовлетворена или неудовлетворена /Схема 2/. Степента на удовлетвореност, получена при постигането на някаква цел, оказва влияние върху бъдещото поведение на човека в сходни ситуации. В общия случай хората се стремят да повторят онова поведение, което е довело до удовлетворяване на техните потребности и да избягват онова, което ги е отдалечавало от успеха. Доколкото потребностите предизвикват у човека стремеж към тяхното удовлетворяване, дотолкова ръководителите трябва да създават такива ситуации, които биха позволили на хората да чувстват, че те могат да удовлетворят своите потребности с оня тип поведение, който би гарантирал и достигане на целите на организацията.

Схема 2. Опростен модел на мотивирано поведение чрез потребности

1.2.2. Интересите в мотивационния процес.

Интерес – избирателна насоченост към нещо. Той е емоционална проява на мотивирана потребност.

Интересът буквално означава нещо, което има значение. А нещата, които имат значение за хората са свързани с техните потребности. Това дава основание интересите да се дефинират като форма на проявление на потребностите, като съзнателна позиция на индивида, на социалния субект към другите хора, към предприятието или организацията, към институциите и човешките асоциации, като отношение на човека с другите социални субекти по повод и във връзка със задоволяването на неговите потребности.

Формирането на интересите е социално - психологически процес, който се характеризира със:

- Осъзнаване на потребностите и определяне на приоритетите;

- Оценяване на начините за задоволяване на потребностите;

- Избор на най-подходящ начин с оглед на конкретната ситуация;

- Определяне на съответстващото на избраните начини на поведение от страна на заинтересованите;

- Реално осъществяване на избраното поведение, което води до задоволяване на потребностите.

При разглеждането на интересите като икономическа трактовка можем да направим няколко основни извода:

1. В основата на интересите са човешките потребности. Те са първопричината за тяхното възникване. Без потребности не може да има интереси.

2. Доколкото потребностите на хората имат обективен характер, дотолкова и интересите като тяхна форма на проявление имат обективен характер. Отразявайки се в съзнанието на хората обективните интереси формират повече или по-малко съзнателната позиция на социалния субект към другите социални субекти.

3. Интересите се пораждат от потребностите, но те не са идентични на потребностите. Ако потребностите характеризират обективната необходимост от условия и средства за съществуване, то интересите характеризират отношенията между хората и човешките общности по повод и във връзка със задоволяването на техните потребности.

4. Специфичните особености и многообразието на потребностите пораждат и многообразието на интересите. Материалните потребности се проявяват под формата на материални интереси, духовните потребности - под формата на духовни интереси. Материалните интереси характеризират отношенията между хората и човешките общности, които възникват в трудовия процес по повод и във връзка със задоволяването на техните материални потребности. Аналогично, духовните интереси, отразявайки духовните интереси характеризират отношенията между хората и социалните субекти по повод и във връзка със задоволяването на техните духовни потребности. Между материалните и духовни интереси обаче няма непреодолима преграда. Така както някои материални потребности задоволяват някои духовни потребности, и обратно, така и много често материалните и духовни интереси се съчетават и допълват.

1.2.3. Стимули и мотиви.

- Мотивите са вътрешни подбудители за активно трудово поведение на хората. Те са присъщи за човека импулси, осъзнати и възприети стимулите са в основата на човешкото поведение, което е норма за реализация на личността. Поведението на човека е обусловено, не от един, а от много мотиви. Това се дължи на обстоятелството, че те са свързани помежду си. Съществуват доминиращи мотиви, които за отделните демографски и социални групи са различни.

- Стимулите са външни подбудители на активното трудово поведение. Те са резултат от благоприятни промени в трудовата и жизнената ситуация, които подтикват работещите да реагират по желан от управляващите начин. Такива промени са: повишаване на заплащането, подобряване на трудовите условия, организацията на работата, социални придобивки. Стимулите са важно средство за управление на човешкото поведение. В икономическите организации вниманието е насочено предимно към икономически стимули.

Един от тях е възнаграждението. То е всичко онова, което човек смята, че е ценно за него. Но понятието ценност е специфично за различните хора, което означава, че и възнаграждението е строго специфично.

Всеки ръководител се сблъсква с два вида възнаграждение: вътрешно и външно.

- Вътрешното възнаграждение идва от самата работа. То е чувството, че си постигнал определен резултат, чувство на удовлетворение. Добрите приятелски и колегиални отношения в процеса на работа също могат да се разглеждат като вътрешно възнаграждение. Най-добрият метод за осигуряване на вътрешното възнаграждение е създаване на благоприятни условия на работа и точна постановка на задачата;

- Външното възнаграждение може да бъде мотиватор, ако е налице усещането, че: Възнаграждението си заслужава усилието; Възнаграждението е съизмеримо с усилието; Работникът трябва да вярва, че усилието му ще бъде последвано от бързо възнаграждение.

Работната заплата е безспорно най-важният материален стимул за труд. Както отбелязва М. Амстронг “Парите като средство за заплащане или друга форма на възнаграждение са най-очевидната форма на награда” .

Ефективността на заплащането зависи от това дали на него се гледа като на сравнително сигурно средство за постигане целите на хората.

Силата на този стимул зависи от два фактора:

- Силата на нуждата;

- Очаквания на индивида доколко усилието му ще бъде възнаградено;

Ръководството трябва да е знае потребностите на своя персонал, за да прецени правилното съотношение на вътрешните и външните възнаграждения за целите на организацията. В противен случай тяхното действие може да се превърне в демотиватор.

- Дефиниране на изискванията изобщо и за определено време играят роля на мотивационен фактор. На персонала е необходимо да се разяснени очакванията на организацията от трудовата им дейност, както и последствията ако изпълняват или не изпълняват задълженията си на работното място;

- Мотивиране чрез самата работа означава тя да бъде интересна и престижна пред обществото и хората да са удовлетворени от нейното извършване. Тя трябва да се обогатява като се дадат нови отговорности и права, повече свобода при вземането на решение;

- С много важно значение е признаване на успехите и тяхното възнаграждение. С мотивационно значение са само заслужените награди.

- Екипната работа също е предпоставка за мотивация. Необходимо е тя да е правилно разпределена и всеки да знае своите права и задължения.

Могат да бъдат посочени и други фактори, които да повлияят върху мотивацията :

- Начинът, по който хората се приемат на работа;

- Перспективата за професионален растеж;

- Социалните придобивки;

- Професионална гордост и увереност;

- Осъзнаване на важността на извършената работа;

- Прояви на бюрократизъм и корупция;

- Субективизмът в кадровата политика;

- Ограничаване на инициативата и творчеството;

- Подценяване на възможностите на подчинените.

· Начинът, по който хората се приемат на работа може до бъде стимулиращо, когато приемането е тържествено и с подчертаване на правата и задълженията;

· Необходимо е всеки член на персонала да има перспектива за растеж и придвижване към по-горно йерархично стъпало. Предварително трябва да се знае какво трябва да се направи, за да се реализира тя, какви знания и умения трябва да се придобият;

· Във всички организации на членовете на персонала са осигурени социални придобивки като такива могат да се посочи медицинско обслужване, столове детски градини, почивни станции, спортни съоръжения. Това, което стимулира персонала в трудовия процес е изчерпателната информация за всички социални придобивки, за условията, при които могат да се получат;

· Информираността на членовете на персонала във всяко направление от дейността на организацията е важно мотивационно средство;

· Силен мотивационен фактор е осъзнаването на важността на извършваната работа. На членовете на персонала трябва да се внушава колко голямо е значението на работата, която извършват. По този начин се изгражда чувство на увереност в собственото положение, което подтиква към трудова активност.

1.3 Мотивационни теории

Разглеждането на мотивацията от психологическа гледна точка дава възможност да се определи точно онова, което подтиква човека към труд. Всички съвременни теории за мотивацията могат да се обособят в две групи: съдържателни и процесуални.

Макар тези теории да се разминават в известен смисъл, те не са взаимноизключващи се. Развитието на теорията за мотивация има еволюционен, а не революционен характер. Това не са измислени, а практически приложими теории в ежедневието на организацията.

1.3.1. Съдържателни теории

Основната идея на тези теории е, че мотивацията представлява резултат от влиянието на вътрешни фактори, които подбуждат към някакво действие.

Те се стремят да определят потребностите, които подтикват хората към действия, главно при определяне обема и съдържанието на работата. Най-известни теории в тази група са: на Ф. Херцберг, теория на Маслоу за йерархията на потребностите, теория на Макклелънд, на Алдерфър и тази на Х. Мурей за демонстриране на потребностите.

Двуфакторна теория на Фредерик Херцберг

Херцберг е първият автор, който ясно излага същността на проблема “фактори на мотивация”. Той свързва задоволството от труда и трудовата мотивация със съществуването на две групи фактори. Това се мотивационните и хигиенни фактори.

Факторите, осигуряващи удовлетворение от работата, са наречени от автора мотиватори, защото задоволяват потребността на работещите от самоусъвършенстване. Хигиенните фактори са важни, но не са мотиватори. Когато влиянието им е вложено до ниво, което служителят счита за допустимо, той започва да изпитва разочарование от работата. При действие на мотиваторите и на хигиенните фактори, главно първите допринасят за подобряване на трудовата дейност.

Схема 3 Двуфакторна теория на Херцберг

Мотиватори

Хигиенни фактори

Постижение

Признание на постиженията от други

Самата работа

Отговорност

Постижение

Възможност за реализация

Контрол

Политика и практика на компанията

Условия на работа

Отношение с началниците

Отношение с подчинените

Отношение с равнопоставените

Статус в организацията

Сигурност за работното място

Работна заплата

Семейни проблеми

Хигиенните фактори се използват само ограничено за стимулиране на трудовите постижения, тъй като могат да намалеят незадоволството от работата, но не и да изградят задоволство. С други думи, след като хигиенните условия са доведени до нормално добро ниво, безполезно е да се надяваме да получим допълнително удовлетворение, като продължаваме да ги развиваме.

Херцберг поддържа тезата, че мотиваторите са в състояние неограничено да повишават удовлетворението от работата и затова трябва да бъдат отчитани при управлението на човешките ресурси.

Той разграничава подбудителната сила на двете групи фактори, като счита, че тя не зависи изцяло от тяхното наличие или отсъствие, а се пречупва и през индивидуално – психическите особености на личността.

Йерархия на потребностите на А. Маслоу

Един от най-популярните мотивационни модели е този на Маслоу, според който поведението се определя само от незадоволените потребности, мотивиращи хората към действие. Основен постулат в тази теория е: “Хората задоволяват конкретни групи от нужди, преди да започнат действия за задоволяване на друга група от нужди.” Потребностите в този модел могат най-общо да се обособят в следните пет групи:

- Физиологични потребности – те представляват, естествено, най-основните нужди. Както при другите категории, веднъж задоволени, те повече не влияят върху нашето поведение. Но ако това не стане, всички други нужди биха изчезнали и цялата ни енергия ще бъде насочена за търсене на задоволяване на онези примитивни нужди, каквито са гладът, жаждата, сънят, дишането и т.н.;

- Потребности от безопасност и увереност в бъдещето. Към тях спадат потребности за защита от физически и психически опасности от страна на обкръжаващата среда, както и увереност, че физиологичните потребности ще бъдат удовлетворявани и в бъдеще. Едно от проявленията на потребността от увереност в бъдещето е застраховката живот или търсене на работа, която осигурява по-висока пенсия.

- Социални потребности. Тук се отнасят потребностите от съпричастност. Това означава чувството за принадлежност към някого или че някой ти принадлежи; чувството, че другите те приемат; чувството за социално взаимодействие, привързаност и поддръжка. Всеки човек изпитва нуждата да е интегриран в някаква група от хора, нуждата от размяна на чувства и чувствени връзки, нуждите за принадлежност. Когато тези социални нужди не са задоволени, в заинтересованото лице се проявява отбранително поведение на съпротива, на липса на сътрудничество, на неблагоразумие;

- Потребности от уважение и признание. Те са в два порядъка – можем да ги представим в йерархичен ред.

На първо място, това е знакът на уважение, произтичащ от другите. Знак, който идва да запълни нашите нужди от обществено положение и от признание на този статус от другите. На това ниво сме зависими от другите и загрижени за тяхното мнение; в някои случаи, можем да останем с поведението, което представлява “да се покажем”.

Второто ниво на нуждите за уважение е качествено различно от първото. Този път се касае до самоуважение, до нашето лично уважение към самите нас; това може да доведе до поведения, напълно различни от тези, които удовлетворяват нашите нужди за уважение от другите. Тук не се поставяме вече на нивото да се покажем, а на едно по-висше ниво; духовна независимост и самоувереност, по-малка уязвимост от външните безредици, грижата да се достигне реална компетентност и да се реализира лична стойност. Тук стигаме почти до най-висша категория на нуждите.

- Потребност от себереализация и съвършенство. Сега сме на върха на пирамидата на нуждите; касае се до нуждата да надминеш себе си, да достигнеш до “идеално” поведение, нужда от усъвършенствуване, от творчество от стигане до предела, без да сме загрижени за предимствата, които подобно поведение може да ни донесе по отношение на по-добро задоволяване на нуждите от предишните нива.

Потребностите са подредени в йерархията по възходяща линия, като най-ниско се намират физиологичните, а най-високо – тези от самореализация. Йерархията на потребностите на Маслоу е представена на схема 4.

Схема 4 Йерархията на потребностите на Маслоу

Потреб-

ност от

самоутвърж-

даване, от реали-

зация на личността

Потребности от уважение,

признание

Потребност от принадлежност към

социална група

Потребност от сигурност и съхраняване на

постигнатото

Физиологически потребности

В този модел Маслоу изхожда от една характерна особеност на човешките потребности – тяхната ненаситност. Незадоволените потребности стимулират човека да върви напред. След като се задоволи една потребност възниква следващата по йерархията.

Основната критика към тази теория се свежда до това, че не се отчитат индивидуалните различия между хората. Ако ръководител иска ефективно да мотивира своите подчинени, трябва да има информация и да задоволи индивидуалните им потребности, което за един голям колектив е почти невъзможно.

Теория на потребностите – Д. Макклелънд.

Макклелънд допълва структурата дадена от Маслоу като въвежда в нея потребности от постижения, принадлежност и власт. Тези потребности определят не само успешната реализация на отделният човек, но и икономическата сила на организацията.

- Потребност от власт означава желание да се въздейства на другите. Това са енергични, откровени хора желаещи да защитят първоначалните си позиции;

- Потребност от постижения е желанието и нагласата да се доведе нещо до успешен край. Хората с развита потребност от постижение, обичат да работят в ситуации, в които сами да поемат отговорност за изпълнението;

- Потребност от принадлежност е желанието и необходимостта от благоприятни взаимоотношения, взаимопомощ. В процеса на труда или други човешки дейности.

Тази теория наричана теорията на осъзнатите потребностите е свързана е понятията обучение и образование. Авторът смята, че необходимостта от постижение може да бъде осъзната от отделният индивид по пътя на обучението. Макклелънд изразява становището, че една от тези групи е водеща за всяка личност, като това определя и нейното поведение.

Теорията на Мурей за демонстриране на потребностите

Основна теза на теорията е, че разнообразието от потребности може да мотивира поведението за определено време. Потребностите се променят в резултат на опита и познанието на хората. Теорията на Мурей използва 20 вида различни потребности, чрез които човек демонстрира себе си, а също и отношението си към другите.

Схема 5. Класификация на потребностите според теорията на Х. Мурей

постижение	- преодоляване на трудности по пътя към успеха
унижаване	- пълнение чрез друг или върху друг
обвързаност	- установяване на значими социални връзки; - приобщаване към друг, в резултат на желанието да бъдеш обичан
агресия	- физическо и психическо увреждане на друг
противодействие	- защита на честта на някого и чувство на гордост от това
уважение	- готовност за следване на някого и чувство на гордост от това
отбрана	- отбрана на собствената личност чрез поднасяне на извинения, даване на обяснения
доминиране	- ръководство на други, контрол над тях
показ	- привличане на чуждо внимание върху себе си
предизвикателство	- предизвикване на дейност или на ситуация, които представляват опасност за другите или за самия човек
автономност	- защита на собствената личност и на собственото поле на изява
отбягване	- опит за избягване от смешно, конфузно положение
ред	- необходимост да бъдеш акуратен, спретнат, прецизен
отглеждане	- помощ на някого при нужда, полагане на постоянни грижи за друг
игра	- отпускане, шегуване, предприемчивост, шеговит нрав
отказ	- подценяване, изключване на сруг от някаква дейност
чувственост	- желание за получаване на удовлетвореност
секс	- желание за еротична или сексуална връзка
подкрепа	- помощ за други
разбирателство	- защита на връзки, абстрактни идеи, концепции

Теорията на Мурей не предвижда подреждане на потребностите в йерархичен ред. Всяка потребност има направление и сила. Направлението е обектът, събитието, към което е ориентирана потребността. Силата на потребността е нейният смисъл, ценност, значение, които всеки човек по свой начин влага в съответната потребност. Необходими са конкретни условия на външната или вътрешната среда на човека, за да възникне тази потребност.

Теория на Алдерфър за потребностите “Съществуване – Обвързаност – растеж”.

При тази теория мотивационните фактори са определени на основа на тристепенна йерархия на потребностите. Задоволяването на последните се възпрепятства от съществуването на т.нар. бариери. Тяхното преодоляване зависи от волята и възможностите на личността. Всичко това поражда наличието на динамични връзки между трите нива на потребности, които са показани на схема 6.

Схема 6. Възможности за удовлетворяване на потребностите, според теорията на Алдерфър

Потребности от растеж
§ Промяна в труда § Творчество § Организационен напредък § Отговорност		§ Автономност § Интересна задача § Постижение § Участие в решение
Потребности от отвързване
§ Приятелство § Сигурност и междуличностните отношения § Спортни дейности § Социално признание		§ Качествен контрол § Работни екипи § Социални събития § Заслужено заплащане
Потребности от съществуване
§ Температура § Осветление § Основна заплата § Сигурност § Пенсионна система	§ Климатична инсталация § Стаи за отдих § Кафетария § Безопасност § Здравни програми		§ Чист въздух § Питейна вода § Пожарна охрана § Почивка в работно време § Гаранция срещу уволнение

Посочената класификация е близка до тази на Маслоу. Характерно за нея е обединяване на първо и второ ниво от Маслоу в ниво съществуване. Трето ниво – потребността от социални контакти там. Тук представлява второ ниво – на потребност от обвързаност. Потребностите от престиж и самоизява при Маслоу формират при Алдерфър трето ниво – на растеж. Всичко това се явява прилика с посочената теория, но като разлика и същевременно положителна страна при теорията на Алдерфър е, че тук задоволяването на потребностите може да става от първо към трето ниво, а така също и обратно. Като извод може да се посочи, че тази теория дава възможност на мениджърите за по-пълно удовлетворяване на различните потребности от различните нива.

Можем да обобщим, че от най-голямо значение при теориите за съдържанието е мотивацията, породена от вътрешни фактори, индивидуалните потребности на отделната личност. Важен недостатък за тези теории е, че не напълно са изяснени причините на дадено поведение.

1.3.2. Процесуални теории

Основната идея на тези теории е, че мотивацията се поражда от външни фактори. Те се ръководят от това, че в основата на човешкото поведение стоят възприятията и познанията. В сравнение със съдържателните теории, процесуалните развиват тезата, че върху поведението на хората може да се влияе. Тук се проявява и голямата роля на мениджърите – до насочват, контролират, създават и коригират такова поведение у подчинените си, което да е в унисон с фирмената политика за изпълнение на поставените цели.

Теория на поощрението

Основен принцип в теорията е, че поведението се влияе от последиците си. Авторът счита, че систематичното поощрение на организационното поведение. Води до повторение на желаното поведение. Важно значение имат както стимулите така и санкциите. Според тази теория поощрението трябва да следва веднага след положителното поведение, а наказанието трябва да се прилага само в крайни случаи.

Теория на поставяне на цели

Създател на тази теория е Локе, според която този процес е с практическа стойност. Според него личността, която има определена цел работи до нейното осъществяване. Хората работят много по добре, ако целите са конкретни достатъчно трудни, но постижими за тях. Усилията са пропорционални на сложността на целите. Трудно постижимите цели мотивират за висококачествено и добросъвестно изпълнение. Ако целите стават все по трудни, то качеството и количеството на изпълнението се стабилизира.

Схема 7. Модел на мотивация чрез цели

Теория на очакването

Основна теза в теорията е, че хората се мотивират по отношение на получаване на определен резултата според своите очаквания за него. Човек е длъжен да се надява, че избраният тип поведение действително ще доведе до удовлетворение.

При анализа на мотивацията за труд теорията на очакването подчертава важността на три взаимовръзки.

- Очаквания по отношение на разходи за труд – резултати. Това е съотношение между изразходваните усилия и получените резултати;

- Очаквания по отношение на резултати – възнаграждения. Ако индивидът не чувства тясна връзка между постигнатите резултати и желаното възнаграждение – трудовата мотивация ще отслабва;

- Очаквания по отношение на възнаграждение – удовлетвореност. Ако валентността е ниска, то според теорията на очакването, мотивацията за труд отслабва.

Ръководството е длъжно да съпостави предлаганото възнаграждение с потребностите на своя персонал и да ги преведе в съответствие.

Теория на справедливостта

В основата й стои тезата, че хората субективно определят отношението си към полученото възнаграждение и изразходваните усилия като ги съпоставят с възнаграждението на други хора изпълняващи аналогична работа. Ако сравняването показва несправедливост, то у човека възниква психическо напрежение. За да бъде мотивиран е необходимо да се снеме напрежението и да се възстанови несправедливостта. Хората могат да възстановят баланса и чувството за справедливост, като променят разхода на усилия или се опитват да променят нивото на получаваното възнаграждение.

Схема 8. Модел на теорията за справедливост

Модел на Портър – Лоуер

Това е комплексна процесуална теория за мотивацията, която включва елементи от теорията на очакването и теорията на справедливостта. Тук фигурират пет променливи: изразходвани усилия, възприятия, получени резултати, възнаграждения, степен на удовлетвореност.

Съгласно този модел, достигнатите резултати зависят от усилията положени от персонала, от техните способности и характерни особености и от съзнаване на собствена роля в организацията.

Равнището на изразходваните усилия от своя страна зависи от ценностите и възнагражденията и от вярата в съществуването на пряка връзка между изразходваните усилия и възможните възнаграждения.

Достигането на изискваното равнище на резултати може да повлече вътрешни и външни възнаграждения. Оценявани като справедливи съществуващите взаимовръзки между резултатите и получаваните от сътрудниците възнаграждения.

Удовлетворението представлява мерило за оценката на полученото възнаграждение от индивида. То е резултат от вътрешните и външни възнаграждения с отчитане на тяхната справедливост.

Схема 9. Модел на Портър – Лоулер

1.4. Мотивационни модели

Една обобщаваща класификация на съществуващите подходи в литературата към моделите на мотивацията разработва Едгар Шейн. Той обособява пет основни модела на мотивацията:

1. Модел на икономическата рационалност;

2. Модел на социалните човешки отношения;

3. Модел на самообновяването;

4. Модел на комплексния човек;

5. Японски мотивационен модел.

- Според модела на икономическата рационалност хората са мотивирани от икономическите стимули. Предполага се, че човек ще бъде мотивиран за труд ако възнаграждението и наказанието са пряко обвързани с неговото участие в трудовия процес. Подхода бележи началото си от методите на научното управление, но и до днес има своите корени в основните постановки на теорията “Х” в съвременното управление.

- Моделът на социалните човешки отношения е разработен от Е. Мейо. Потребността за принадлежност към някаква група се схваща като основен мотиватор на хората към труд. Производителността на труда е тясно свързано с удовлетворението от труда и характера на междуличностните отношения – т.е. резултатите са добри, ако работникът харесва своите колеги и има добри началници.

- Моделът на самообновяване акцентира върху обстоятелството, че хората са мотивирани от съвкупност разнообразни потребности и най-съществени от гледна точка на дългосрочната мотивация са висшите потребности за себереализация, самообновяване и растеж. Според този модел хората ще се насочват и самоконтролират за постигане на целите на организацията до степента, в която те са ангажирани с тези цели. Привържениците на този модел често са склонни да подценяват важността на външни мотивационни фактори;

- Един от най-известните привърженици на модела на “комплексния човек” е Е. Шейн, в чиито модел личността се разглежда като система включваща потребности и желания, способности, очаквания, ценности и ролеви представи, а системата на околната среда – съставена от елементите: технологични фактори, изисквания на изпълняваните функции, външен натиск, нови задачи и новопридобит опит, ролева промяна;

- Японският модел утвърждава схващането, че най-добрият начин за мотивиране на персонала е постигане на всеотдайна ангажираност към целите на организацията с помощта на умело ръководство и съпричастност.

2. Методология на изследването

Използваната методология цели да улесни и систематизира провеждането на анализа на база на същността на мотивацията, трудовото възнаграждение, системи на стимулиране и санкциониране. Не трябва да се подценява и влиянието на някои специфични фактори като: социалните контакти, стил на управление, условията на труд и почивка, организационната култура и анкетното проучване – направено сред работещите.

Работната заплата е възнаграждението (в пари), определено по силата на трудов договор, което работодателите плащат на работниците и служителите за участието им в трудовите процеси, организирани и управлявани от работодателите, респективно от упълномощените от тях лица.

Съгласно “Кодекса на труда” размерът на трудовото възнаграждение се определя според времетраенето на работата или според изработеното. Трудово възнаграждение за единица изработка с трудова норма се уговаря според работника или служителя и работодателя и не може да бъде по-малко от предвиденото в колективния трудов договор. В теорията и практиката са известни две форми на трудово възнаграждение:

· Заплата по време – повременна форма на трудовото възнаграждение;

· Заплата на парче – сделна форма;

За повременната система на заплащане на труда са характерни следните отношения:

- възнаграждението за единица време е постоянно – работната заплата е пропорционална на отработеното време (смяна седмица, месец);

- разходи за заплащане на единица продукция се изменят пропорционално: увеличаването на времето за производство на единица продукция увеличава разходите за заплащане. При работника мярката на време е в нея, а при служителят – месеца.

Повременната форма е целесъобразно да се прилага там, където от икономическа гледна точка не е необходимо директно, пряко да се мотивира работника за постигане на по високи резултати. Тази форма не води до мотивация на работниците за по високи резултати в трудовия процес.

При сделната форма – трудовото възнаграждение се поставя в зависимост от постигнатият резултат – обем на извършената работа. То се формира от обема, на произведената продукция и установената разценка за единица време. Сделните системи безспорно мотивират работниците и служителите да произвеждат по-голям обем продукти, а така отпада необходимостта от перманентен контрол, по отношение на ритъма на производство.

В брутното трудово възнаграждение се включват следните елементи:

- основно трудово възнаграждение за отработено време;

- възнаграждение над основното трудово възнаграждение според прилаганите системи за заплащане на труда. В това възнаграждение се включват и ежемесечните премии получени от работниците за по-добри производствени стопански резултати.

В допълнителните трудови възнаграждения се отнасят: трудово възнаграждение при вътрешно заместване, заплащане на нощния труд, заплащане на извънредния труд и официални празници, за продължителна работа на работниците и служителите са заплаща допълнително възнаграждение в процент върху основното трудово възнаграждение.

Моралните стимули имат силно мотивационно въздействие върху персонала. Високи морални стимули са чувството за отговорност и личностната ориентация към работата. Възможността за професионален напредък за участието в творческа работа, стремеж към по-висока длъжност също могат да окажат силно мотивационно въздействие.

Други такива стимули могат да бъдат:

- Преместване на длъжност на същото йерархично равнище със същата заплата, но с по-висок престиж;

- Използване на награди, почести, звания титли;

- Възможност за участие в работата на колективните органи;

- Предоставяне на по-големи права и отговорности.

Недостатъчното въздействие на моралните стимули се дължи на изолираното им прилагане, шаблонно и самоцелно.

Казаното до тук се отнася и за прилаганите санкции и наказания към работниците. Тези въпроси са уредени в устава на кооперацията. Наказанията за изпълнение на трудовите задължения, които могат да се налагат са: бележка, предупреждение за изключване и прекратяване на трудовото си правоотношение.

При изследването с най-голяма тежест е анкетното проучване, тъй като отразява конкретните виждания на персонала.

Целта на анкетното проучване е да се установи нивото на мотивация чрез изследване на мненията на една бригада работници и част от административно управленски персонал. Становището си по отношение на проблема са изразили съответно 20 човека от едната и 14 човека от другата група персонал в кооперацията. Проучването съдържа 26 въпроса, като е дадена възможност на всеки свободно да изрази вижданията си като отговаря на въпросите и да запази своята анонимност. Смятам, че получените данни от анкетата са достоверни, но е възможно някои работници да са проявили несериозно отношение и страх от лично мнение.

ГЛАВА ВТОРА

Изследване и анализ на равнището на мотивация в кооперация “Галатея – Варна”.

1. Кратка характеристика на предприятието

По своята същност кооперацията е доброволно сдружение на най-малко седем дееспособни физически лица, които чрез взаимопомощ и сътрудничество извършват стопанска и друга дейност за задоволяване на интересите си. Кооперацията е юридическо лице със свой Устав и избрани ръководни органи.

Кооперация “Галатея - Варна” е със седалище гр. Варна бул. “Христо Ботев” № 1, регистрирана по фирмено дело № 7293 във Варненски окръжен съд през 1992. Тя е наследила успехите и традициите на най-старата кооперация в град Варна – ТПК “Облекло”. Веднага след деветосептемврийските събития през 1944 г., 37 Варненски ентусиасти – майстори шивачи, обединяват своите усилия, умения и техника и поставят основите на първата шивашка варненска кооперация.

В периода 1945 – 1960 г. тази кооперация обединява най-добрите варненски майстори занаятчии: шивачи, консухари, бродеристи, шапкари за извършване услуги на граждани.

Следващите тридесет години, до 1990 г., са период, през който многократно от и към кооперацията са се отделяли, връщали прехвърляли различни видове дейности, но винаги в услуга на гражданите.

Имуществото на кооперацията в голямата си част е съградено до 1962 г. от основателите на кооперацията и техните последователи, които в първите години са се отказали от полагащите им се дивиденти. С техни пари и труд е изградена сегашната централна сграда на кооперацията в центъра на град Варна. Началото на икономическите и политически промени от края на 1989 г. и началото на 1990 г. заварват кооперацията със средносписъчен брой на персонала около 1 600 кооператора. Тези промени, както и последвалата реституция нанесоха тежък удар на кооперацията.

След 1990 г. поради реституцията се наложи закриването или отдаването под аренда на множество малки обекти пръснати из целия град и преминаване към масово съкращение. Последва отделянето на консухарската дейност в две нови консухарски кооперации през 1991 г.

Тежките икономически условия, общата стагнация на пазара, безпаричието на хората направиха услугите, които кооперацията предлага не търсени.

През 1992 г. кооперацията е поставена пред труден избор – да поеме по нов път, да осигури съществуването си и работата на останалите едва около 300 членове кооператори.

Делът на постъпленията от услуги непрекъснато намалява. Трябва да се търсят пътища за съхраняване на кооперативната собственост. Така в средата на 1992 г. се премина към коренно различен предмет на дейност – конфекционно производство, предимно на ишлеме. Делът за производството на местен пазар и услуги е значително намален, като в настоящият момент той е едва 4-5 % от целия оборот.

Промяната в предмета на дейност, излизането на международни пазари наложиха коренни промени, както в организацията на самата кооперация, така и в организацията на производственият процес.

Ръководството и управлението на кооперацията се осъществява от Управителен съвет, Контролен съвет и Комисия по социална дейност и условия на труд. Висш ръководен орган е Общото събрание. Право на глас при вземане на решения имат само член – кооператорите.

Управителният съвет се състои от 11 кооператора – 1 председател и 10 членове. Председателят се избира преди избора на Управителен съвет от Общото събрание, а главният счетоводител е негов член по Устав. Останалите 9 члена са представители на производствените звена, определени според броя и числеността на звената. Управителния съвет заседава поне един път месечно, а при необходимост по-често. Проверка и контрол за целесъобразността, законността и изпълненията на решенията на Управителния съвет упражнява Контролния съвет.

Контролният съвет се състои от 5 члена, които също са представители на различни производствени звена, спомагателни работници и администрацията. Контролният съвет във функцията си на контролен орган стои над Управителния съвет и може да отменя неговите решения, ако ги сметне за направени в противоречие на Устава. В своята дейност Управителният съвет е подпомаган от Комисия за социална дейност и условия на труд, състояща се от 5 члена кооператора. Комисията за социална дейност и условия на труд има разнообразни функции, съответстващи на тези на синдикална организация, но без да има нейните права. В кооперацията не съществува синдикална организация. Комисията за социална дейност и условия на труд изготвя своя програма за социална дейност, изготвя правилник за организация на работната заплата, която представя за утвърждаване на Управителния съвет.

Според организационната структура, дейността на кооперацията е структурирана по следния начин. Производството е разделено в 3 цеха:

- I-ви цех – шивашки услуги на населението;

- II-ри цех – конфекционно производство;

- III-ти цех – други услуги на населението /тапицерски, галванотехнически, плетачески/.

Най голям и производителен е втори цех, който се състои от:

- Кроялен цех;

- Шест монтажни бригади;

- Едно довършително звено;

- Гладачно отделение;

- Склад за готова продукция и опаковка.

С наличната си техника, работни места и капацитет фирмата може да изпълнява поръчки от 12 до 15 хиляди облекла месечно в зависимост от модела. С най-голям дял в печалбата на предприятието е цеха за конфекция, който е и най-високо производителен. Произвеждат се предимно дамски и мъжки горни връхни облекла.

През 1997 г. беше закупена поточна линия “PFAF” състояща се от обикновени, специални машини и гладачни преси, с която е оборудвана една от бригадите на цех за конфекция.

Кооперация “Галатея – Варна” провежда търговска политика по реализация на своята продукция, чрез подписване на договори за производство на облекла на ишлеме и полуишлеме.

Основни пазари за продукцията на предприятието са Германия, Дания и Англия.

През 1998 г. беше сключен дългосрочен договор за производство на дамски връхни облекла с една от водещите германски фирми в модния бизнес.

Предприятието е търсен делови партньор, тъй като е утвърдено име с вече постигнати позиции – гаранция за коректност и отлично качество. Основно направление на пазарните усилия на дружеството е насочено към укрепване и задълбочаване на деловите отношения с досегашните си клиенти. Друга насока в нейната дейност са допълнителни пробиви на съществуващи и усвояване на нови пазари.

1.1 Структура на персонала

1.1.1 Разпределение на персонала въз основа на категория труд

В началото на 2001 г. в кооперация “Галатея – Варна” работят общо 208 работника. 165 от тях са заети с основна дейност, 18 със спомагателна дейност, 25 са административно – управленски персонал.

Разпределение на персонала въз основа на категория труд

Таблица 1

Осн. дейност	1999 г.		2000 г.
	брой	%	брой	%
	242	79	165	79
Спом. работници	29	9	18	9
АУП	34	12	25	12
ОБЩО	305	-	208	-

Както се вижда от таблицата в сравнение с 1999 г. през тази година значително е намалял общият брой на трудещите се от 305 на 208 човека. Това се дължи на факта, че бяха закрити някои непечеливши производства и продадени сгради, в които се помещаваха. От посочените данни ще забележим, че се е запазило процентното съотношение на персонала по видове дейности, което от своя страна не нарушава ритмичността и изпълнението на поръчки в установените срокове.

1.1.2 Разпределение на персонала въз основа на участието им в печалбата и управлението на кооперацията.

Разпределение на персонала въз основа на участието им в печалбата и управлението на кооперацията.

Разпределение на персонала въз основа на участието им в печалбата и управлението на кооперацията.

Таблица 2

	1999 г.		2000 г.
	брой	%	брой	%
Членкооператори	224	74	154	75
Наемни работници	81	26	54	25
ОБЩО	305	-	208	-

Може да се направи извода, че в процентно съотношение се е запазил броят на член кооператори и наемни работници (АУП – 1999 г. – 74 %; а 2001 г. – 75 %). Наблюдаваме 1 % увеличение на членкооператорите през тази година, което е свързано с някои привилегии, които им се предоставят като възможност за участие в общото събрание за решаване на проблемите на фирмата и получаване на дивиденти.

1.1.3 Разпределение на персонала въз основа на квалификацията

Разпределение на персонала въз основа на квалификацията

Таблица 3

Категории	брой	%
1.Ръководни служители	6	3
2.Аналитични специалисти	5	2
3.Приложни специалисти	14	7
4.Работници осн. дейност	165	80
5.Оператор на машини и съоръжения	4	2
6.Помощен персонал	4	2
7.Охрана и търговия	4	2
8.Нискоквалифицирани работници	3	1
9.Квалифицирани работници	3	1
ОБЩ БРОЙ	208	-

Фиг. 1. Разпределение на персонала въз основа на квалификацията за 2001г.

1.1.4 Разпределение на персонала по образование и категории е следното:

Разпределение на персонала по образование и категории

Таблица 4

	Общо		Основно		Средно		Висше
	1999 г	2001 г	1999 г	2001 г	1999 г	2001 г	1999 г	2001 г
АУП	34	25	2	-	21	17	11	8
Сп.р-ци	29	18	12	5	17	13	-	-
Осн.р-ци	242	165	82	52	154	109	6	4
	305	208	96	57	192	139	17	12
	-	-	31 %	27 %	63 %	66 %	6%	7 %

Фиг. 2. Разпределение на персонала по образование и категории (1999г. - 2001г.)

Както посочват данните от таблицата е видно, че в кооперация “Галатея –Варна” преобладава персонал, който е с основно и средно образование за основно производство. Това следва от факта, че естеството на работата не предоставя особено високи критерии по отношения на образование, но изисква високи професионални умения, които се придобиват в продължение на дългогодишен труд. В сравнение с 1999 г. тази година наблюдаваме рязко намаляване в проценти на броя на работниците с основно и увеличаване на такива със средно и висше образование главно за административно – управленски длъжности. Ръководството на компанията е на мнение, че тази тенденция трябва да се запази, тъй като получените знания и умения на високо квалифицираните кадри биха спомогнали за подобряване на финансовото състояние на фирмата и нейния просперитет.

1.1.5. Разпределение на персонала по пол.

На този етап трудовите ресурси, с които разполага кооперация “Галатея – Варна” са достатъчни за осъществяването на производствения процес. От таблица 5 фиг. 3 се вижда, че преобладава броят на жените заети в основната дейност, което е типично за шевната промишленост. От фиг. 4 можем да направим извод, че в процентно отношение броят на мъжете е най-голям, където работниците изпълняват спомагателни функции (48%). В сравнение с жените, където броят им достига едва (4%).

Разпределение на персонала по пол и категории за 2001 г.

Таблица 5

	Общо	Жени	%	Мъже	%
АУТ	25	20	11	5	24
Спом. Р-ци	18	8	4	10	46
Осн. р-ци	165	159	85	6	28
Всичко	208	187	-	21	-

Фиг. 3. Разпределение на персонала (жени) въз основа на категории за 2001г.

Фиг. 4. Разпределение на персонала (мъже) въз основа на категории за 2001г.

1.1.6. Разпределение на персонала по възраст.

От таблица 6 и фиг. 5 ясно проличава факта, че в предприятието преобладават работници на възраст между 26 и 50 години. Работниците в тази възрастова граница заети с основната дейност са с утвърдени способности и натрупан опит, което им дава възможност да се справят по лесно със задачите при съответната бързина и прецизно изпълнение. Според предоставените данни няма работници от 16 до 25 години, които да изпълняват административно – управленски функции, докато тези длъжности изпълняват 7 човека на възраст от 51 до 60 г. Една от препоръките към кооперацията е да започне да набира персонал във възрастовата граница от 16 до 25 години, тъй като общия брой по всички видове дейности е 22 човека, който да бъде обучен от работниците, на които предстои пенсиониране. Основната идея е след тяхното напускане новите служители да са придобили достатъчно умения, за да могат пълноценно да изпълняват техните задължения.

Разпределение на персонала по възраст и категории за 2001 г.

Таблица 6

	16 – 25 г.	26 – 35 г.	36 – 50 г.	51 – 60 г.
АУТ	-	13	5	7
Спом. Р-ци	20	50	70	25
Осн. р-ци	2	14	11	2
Общо (208)	22	77	75	34

Фиг. 5. Разпределение на персонала по възраст за 2001г.

1.1.7. Разпределение на персонала по трудов стаж

Разпределение на персонала по трудов стаж и категории

Таблица 7

	00¸02	03¸05	06¸10	11¸15	16¸20	21¸25	Над 26	Общо
АУП	1	1	4	4	4	5	6	25
Сп.р-ци	1	-	1	1	2	1	12	18
Осн. р-ци	8	6	20	20	23	26	62	165
Общо	10	7	25	25	29	32	80	208
%състояние	5 %	3 %	12 %	12 %	14 %	16 %	38 %	-

Фиг. 6. Разпределение на персонала по трудов стаж за 2001г.

За високото качество на производството от важно значение е продължителността на трудовия стаж в шевното производство. От една страна работниците с по продължителен стаж са по производителни и квалифицирани, но от друга страна би трябвало да се даде сметка, че средната възраст на работещите нараства и трябва да се търсят пътища за подмладяване на състава.

1.2 Структура на възнагражденията

Парите, респективно работната заплата, са безспорно най-важният материален стимул за труд. Те са средство за постигане на неизброимо количество различни цели и са много силен фактор, доколкото са свързани със задоволяване на потребности – от физиологичните до самооценка и престиж. Изследванията показват, че именно парите са едно от условията за избор на работодател заплащането в най-голяма степен обвързва индивида с работното му място.

Парите могат да осигурят мотивираност при определени условия, но някои системи възнаграждения могат да се окажат демотивиращи, ако не внушават чувството, че са справедливи.

Въпросите по заплащането на труда, организацията на работната заплата в отделните цехове и бригади се уреждат с вътрешни правила за организацията на работната заплата, а не с колективен трудов договор. Тези правила се изготвят от Комисията за социална дейност, съвместно с отдел ТРЗ и се утвърждават от Управителния съвет.

Средствата за работна заплата се разпределят за:

1. Текущо възнаграждение на работниците и служителите за резултатите от положения им труд;

2. Допълнителни възнаграждения, доплащания и обезщетения съгласно Правилата за образуване на работна заплата, Устава на кооперацията и Кодекса на труда;

3. Изплащане на възнаграждения на колективи и отделни изпълнители като стимули;

4. Целеви награди.

Прилаганите форми и системи на заплащане на труда са двете най-разпространени форми, но в желанието на Управителния съвет да повиши интереса на всички категории персонал към производителността и качеството се прилагат различни стимулиращи добавки.

Сделно - премиална система се прилага за работниците от конфекционно производство – II-ри цех. Месечното трудово възнаграждение е в зависимост от разценката за единица изделие, количеството и качеството на произведената продукция. Сделната част на заплатата се образува от произведената продукция по разценката за единица време. Премиалната част се получава при изпълнението и преизпълнение на индивидуалния и бригаден график.

Предвиждат се стимули за сменяемост на модели, когато броят на даден модел е под 120 броя на модел.

Допълнителни стимули се получават и при усвояване на нов модел, несвойствен за дадена бригада. В такъв случай разценката може еднократно да бъде завишена до 30 %. За особено спешни поръчки с много кратки срокове разценката също може да бъде завишена с 30 %. През летния сезон – от началото на месец юни до края на месец септември на работниците – гладачи разценките се завишават с 10 % предвид усложнените условия на труд.

Изпълнението на бригадния график за всяка бригада се определя на база на количеството изработени изделия и график съгласно организацията за изработване на съответното изделие и фактическия брой работници през месеца. Бригадните премии се изплащат само на работници с индивидуално изпълнение над 100 %. Работниците на 4 часов работен ден не получават премии, тъй като имат възможност да показват изкуствено завишена работна заплата чрез удължаване на работното време.

С цел привличане обучение и запазване на нови работници във Вътрешния правилник за образуване на работната заплата (ВПОРЗ) е предвидено през първите три месеца от работата им новоназначените работници да не участват при определяне на изпълнението на бригадния график.

На новоприетите работници през първите три месеца от основната работна заплата е равна на минималната работна заплата за страната. След изтичане на правния тримесечен срок се договаря нова основна работна заплата.

Прилагането на сделно - премиалната система за заплащане в цеховете на конфекция не отчита някои съществени детайли. Това са завишените изисквания за качество на някои от фирмите или цената, която кооперацията получава от клиента за единица изделие. Цената за всяка операция се определя от минутната ставка за сложността и продължителността на операцията, които са предварително договорени. При това положение за една и съща операция работника получава една и съща сума. За да се повиши възнаграждението и мотивацията за работа на работниците е необходимо да се търсят резерви именно в заплащането според клиента.

При съществуващото заплащане е налице един силно демотивиращ факт – несъответствие на положените усилия и получените резултати чрез сравнение с другите. Достига се до ситуации, в които някои от бригадите произвеждащи за клиенти с по-ниски изисквания за качество получават заплати значително по-големи, от тези, които не могат да дадат висока производителност, заради завишени качествени изисквания.

Индивидуалната работна заплата на специалисти с ръководни функции, аналитични специалисти, помощния персонал, висококвалифицирани и нискоквалифицирани работници се установява на база на действително отработено време, средно месечна заплата на звената, които обслужват и коефициент по длъжности. За мотивиране на персонала кооперацията е разработила индивидуални коефициенти за всеки работник и служител (вж. Приложение 1), който отразява неговите професионални умения, оперативност, отговорност и трудов стаж.

С въвеждане на тази система се цели работника да бъде обвързан с крайните резултати да се стимулира да полага максимум усилия, за да бъде полезен и улеснява производствените звена, които обслужва.

Друг мотивираш фактор за тези длъжности е диференциацията по образование. Когато кадрите получават по-голямо възнаграждение, но трябва да заемат работно място, изискващо притежавания ценз, ако не притежават изискваното образование – възнаграждението им се намалява с 5 %.

Основните месечни заплати на работниците и служителите в кооперация “Галатея – Варна” са представени в Приложение 3. Средната месечна работна заплата в предприятието е 150 лева, при средна месечна работна заплата за страната 230 лв. В предвид изложените до тук данни и Приложение 3, може да се отбележи, че получаваното възнаграждение е 53 % по-ниско в сравнение със средната месечна работна заплата за страната.

Много голяма част от ниско и средно квалифицираните работници в цех “Шивашки услуги”, работят с основни заплати, които се доближават до минималната работна заплата за страната.

Ниското ниво на възнаграждение в кооперацията е силен демотиватор по отношение на качеството на изпълнение на поръчките, което е за сметка на завишената производителност. Поради това, че част от продукцията е със занижено качество не налага да се връщат за поправка голяма част от изделията, което рефлектира върху сроковете за изпълнение на поръчките.

Ниското ниво на възнаграждение с малки изключения е валидно за всички предприятия и фирми в шевната промишленост Справки по данни от Националния статистически институт за тази година показват, че под 200 лв. са заплатите в производството на шивашки изделия, комунални и битови услуги, здравеопазване и търговия.

Допълнително трудово възнаграждение като мотивиращ фактор има за цел да стимулира работниците и служителите за по-продължителна работа, компенсира труда им за работа през нощта, празнични дни и престой.

1. За всеки отработен нощен час в кооперацията се заплаща допълнително възнаграждение в размер 20 % от минималната работна заплата за предприятието;

2. В кооперация “Галатея – Варна” положеният извънреден труд се заплаща с увеличение от:

- 50 % за работа през работни дни;

- 75 % за работа през почивни дни;

- 100 % за работа през дните на официални празници.

Като увеличените се изчислява върху договорената основна заплата.

- за продължителна работа на работещите във фирмата се заплаща допълнително месечно възнаграждение в размер 1 % върху договореното основно трудово възнаграждение. Право на получаване на това възнаграждение възниква при трудов стаж от три години;

- за престой не по вина на работника (след регистриране на престоя от прекия ръководител) се заплаща на основата на часова заплата по индивидуален трудов договор;

- съгласно Кодекса на труда на работник или служител изпълняващ длъжност или работа на отсъстващ работник или служител, и ако през това време изпълнява своята работа или длъжност има право на допълнително трудово възнаграждение, което се уговаря между страните. За кооперацията то възлиза в размер от 20 до 50 % от заплатата по трудов договор на замествания.

Ако се обобщи изложеното до тук относно заплащането на работещите в кооперация “Галатея – Варна” може да се направи извода, че прилаганите системи за заплащане на труда мотивират работниците до известна степен, но е необходимо да се търсят начини за повишаване на мотивацията на персонала за по-високи резултати в трудовият процес.

1.3. Стимули и санкции

Стимул е всяко критично условие, съзнателно контролирано, за да накара човек да се държи по желан начин . Една компания желае нейните служители да са по-производителни, по-лоялни и по-заинтересовани от своята работа и следователно се опитва да контролира условията, които повишават производителността, интеграцията и морала.

Особено значение за по-високата ефективност на работата има вътрешната мотивация. Когато работниците и служителите са добре осигурени материално и им се даде това, от което имат нужда на тях и семействата им, тогава могат да отдадат изцяло своите сили на работното място. Стимулите са два вида:

- материални – награди, парични плащания, издигане в работата;

- нематериални – чувство на успех при достигане на целите, внимание и признание на постиженията.

В процеса на изследване установихме, че в кооперацията съществуват различни ефективни стимули за повишаване на резултатите от труда. Те са изготвени и утвърдени в програмата за социална дейност на КСДУТ.

Една от материалните привилегии, които предоставя кооперацията, това е получаването на дивиденти от всички членове кооператори.

Член – кооператор може да бъде всеки зает по трудов договор в кооперацията с най-малко 6 месеца трудов стаж в нея. Всеки желаеш подава молба до УС, а Общото събрание утвърждава решението на Управителния съвет за приема.

Всеки член кооператор трябва да внесе встъпителна вноска от 10 лева и в рамките на една година дялов капитал в размер на заплата за страната.

Дивидента е процент от реализираната годишна печалба на кооперацията, който се гласува от общото събрание. Той е обвързан с трудовото участие на работещите в печалбата чрез работната заплата. Така през цялата година работниците с най-голямо изпълнение и преизпълнение, знаят, че при разпределение на дивидента ще получат и по-голяма част от него. Обвързването между трудовите вложения и получените резултати чрез дивидента, е фактор, който мотивира работниците за по усърдно изпълнение на трудовите задължения.

За стимулиране на личния и колективен принос за решаване на важни производствени задачи на член кооператорите и наемните работници се изплащат целеви награди.

Персонала се поощрява чрез награди и други плащания, свързани с официални празници и събития, като Коледа, Великден, Новата учебна година. Всички работещи, които имат деца до 10 годишна възраст получават подаръци за тях закупени от кооперацията, закупуват се подаръци за юбиляри и пенсионери. Отпускат се еднократни помощи при продължително заболяване, стационар или операционно лечение.

На служители и работници ползващи междуградски транспорт се изплаща разликата в цената на карти и билети за градски транспорт и междуградски транспорт.

Интересен и нетрадиционен стимул, предлаган от ръководството е използването на услугите, предлагани в кооперацията от членовете на колектива и семействата им с намаление. Ежегодно всеки работник и служител със стаж в кооперацията над една година получава талон, с който може да ползва услугите, предлагани от кооперацията с 60 % намаление.

Не малко значение, макар това да не се усеща като пряко парично стимулиране са непрекъснато подобряващи се битови и социални услуги, които са също мотивиращ фактор за персонала.

Това е собствен здравен пункт, лекуващ лекар и стоматолог във връзка със здравословните и безопасните условия на труд.

Не по-малко перо в разходите за издръжка, но с особена стойност за членовете на колектива е работническия стол. Предлаганата храна е разнообразна, с 50 % намаление като има възможност да се получава и за домовете.

На персонала е гарантирано задължително здравно и социално осигуряване.

Кооперацията изплаща и 50 % от стойността на картите за почивка на член кооператори със стаж в кооперацията над 15 г. и 30 % от тази стойност ако стажа е под 15 години.

В Устава на Кооперацията е залегнала и клауза, според която ако член кооператорът е придобил право на пенсия получава обезщетение от работодателя в размер на брутно трудово възнаграждение, ако:

- 10 – 29 г. е работил при същият работодател на обезщетение в размер на БТВ за срок от шест месеца;

- 30 и над 30 г. е работил при същия работодател обезщетение за срок от седем месеца.

Тези форми на материално стимулиране не са свързани с повишаване на ефективността на производството да мотивират персонала и създадат необходимия социално – психологически климат, който предразполага работниците към по-активно включване в осъществяване целите на кооперацията.

Дефинирането на изискванията изобщо и за определено време и санкциите също са важни фактори за мотивацията на работниците.

Членовете на персонала трябва да знаят какво да правят, как и кога да го правят. Те трябва да са наясно за очакванията на организацията от тяхната трудова дейност, както и за последствията, ако изпълняват или не изпълняват задълженията си. Мотивационен фактор може да бъде както даването на пари, така и отнемането им, както похвалата така и наказанието.

За неизпълнение на трудовите си и членствените си задължения на членовете на кооперацията се налагат следните наказания:

- бележка;

- предупреждение за изключване и прекратяване на трудовото си правоотношение;

- изключване и прекратяване на трудовото си правоотношение.

Бележка и предупреждение за изключване се налагат, когато се допусне нарушение на трудовата дисциплина:

- закъснение, преждевременно напускане на работното място, неявяване на работа, неуплътняване на работното време;

- неизпълнение на възложената му работа, неспазване на технически и технологични правила;

- производство на некачествена продукция;

- неизпълнение на трудовите и членствените си задължения;

- неизпълнение на разпоредби на органите на кооперацията, неучастия на ОС, увреждане на кооперативното имущество, разпиляване на материали, енергия и други.

На изключване и прекратяване на трудовото си правоотношение без предизвестие подлежи кооператор, допуснал нарушение на трудовата дисциплина.

- Закъснение или преждевременно напускане на работата не по-малко от три пъти в един календарен месец, всяко от които не по-малко от един час.

- Неявяване на работа в течение на два последователни дни;

- Напускане на работа, без да е отправено дължимото предизвестие или преди изтичане на срока даден му от кооперацията;

- Системно нарушаване на трудовата дисциплина;

- Неучастия на две или повече последователни общи събрания без уважителни причини;

- Злоупотреба с доверието и уронване на името на кооперацията и разпространяване на поверителни за кооперацията сведения;

- Членовете на кооперацията, които през годината са причинили загуби и са нарушили дисциплината могат да бъдат лишени изцяло или от части от трудов дивидент.

Прекратяване на трудовото си правоотношение с изключване на член кооператор се извършва от председателя на Управителния съвет.

2. Фактори влияещи върху мотивацията на персонала

Стимулите са външни подбудители за активно трудово поведение, докато мотивите са вътрешните подбудители.

Мотивите са присъщи на човека са импулси, осъзнати и възприети стимули. Трябва да отбележим, че не всички стимули са реални мотиватори за активно трудово поведение, а само онези от тях, които са възприети като значими и съответстващи на ценностната система.

Нуждите от социално обезпечаване и необходимостта от уважението на другите са онези задължителни условия, без които е невъзможно да се говори за мотивация. Необходимо е да се обърне внимание и на други фактори, при които липсата на условия за прилагането им не води до неудовлетвореност, а до липса на удовлетворение. Такива могат да бъдат: наличие на активна работа във фирмата, възможности за професионална изява, възлагане на отговорност, внимание, признание.

Трудът, като фактор предизвикващ удовлетворение влияе върху човека и неговата мотивация. Това влияние се формира от съдържанието на работата, т.е. от това, което се произвежда, предизвикателствата на труда, свързани с много фактори. Някои от тях са качествата на знанията, които изпълнителите трябва да притежават, степен на пригодност на отделния изпълнител към задачата, потребностите на хората. Не на последно място са задоволеността им на работното място чрез труда, лични особености включващи интереси, цели навици, характер, пол, възраст, семейна среда, приятели.

Условията на работата и атмосферата в колектива допринася за удовлетвореността на работещите и увеличава тяхната мотивация за труд. Много често заради добрия колектив хората са склонни да правят отстъпки в своите претенции.

2.1 Мотивацията като средство за удовлетворяване на очакванията за израстване, квалификация, себеутвърждаване.

Възнаграждението и някои социални придобивки, отношението на приятелство и сътрудничество между работниците, това са част от причините определящи желанието им да работят в кооперацията.

Наличието на пригодност за изпълняване на определена трудова задача води до удовлетвореност. Необходимо е да се поддържа и разраства мотивацията на професионално пригодните хора.

В кооперация “Галатея – Варна” не се осъществяват дейности свързани с обучение и повишаването на квалификацията на персонала. Ръководството разчита на съществуващите знания и възможности на работниците. Естеството на работа в цеховете не поставя особено високи изисквания за професионални умения, за придобиване на образование, но изисква високи професионални умения, които се придобиват в продължение на много години. Именно, заради това в кооперацията се отделя особено внимание за задържане на високо квалифицирани работници и привличане на такива от други предприятия и фирми.

На административно-управленския персонал (например: дизайнери, конструктор - моделиери) се отпускат средства за посещения на модни семинари и изложения свързани с новости в дизайна и производството на конфекция. Това се налага поради факта, че развитието на техниката и технологията изисква служителите да бъдат осведомени и запознати с тази област.

Необходимо е ръководството на фирмата да инвестира в повишаването на квалификацията на всички категории персонал, което ще доведе до производството на по-висококачествена продукция, а това ще подобри конкурентните й позиции.

Влияние върху мотивацията оказва специфичния стил на управление и организационната култура. Ръководителите трябва да подберат най-подходящите методи на въздействие съобразно с очакванията на подчинените и конкретните ситуации и чрез повишаване на мотивацията на подчинените си, да достигнат целите на организацията. Необходимо е да се развие чувство на съпричастност и идентификация на работещите с целите и ценностите.

Важно значение за мотивацията има елиминирането на отрицателни явления в икономическата организация и на работните места. Сред тях са лошите трудови условия, несправедливо заплащане, бюрокрация, ограничени права при вземане на решения.

Ръководителя организира цялостния мотивационен процес и неговата отговорност и роля в мотивирането на персонала е голямо. Той трябва да прецени кои фактори имат определящо значение в конкретния момент и начина, по който се използват. Трябва да познава конкретните потребности на тези, които ръководи, за да може чрез задоволяването им да влияе върху трудовото им поведение.

2.2. Мотивацията и социалните контакти (формални и неформални)

В кооперация “Галатея – Варна” между работниците и служителите съществуват взаимоотношения, които изцяло надхвърлят служебните (формални) контакти.

Създаден е дух на колективизъм, който ясно проличава в сътрудничеството и взаимопомощ между работниците, задоволство от това, което предлага фирмата и изпитвана гордост от добре свършена работа.

Ако цитирам закона за кооперациите, ще разберем, че тя е “доброволно сдружение на физически лица с променлив капитал и променлив брой членове, които чрез взаимопомощ и сътрудничество осъществяват търговската си дейност”.

Около 90 % от персонала на кооперацията са член кооператори с произтичащите от това права и задължения. Имуществото на кооперацията се управлява от член кооператорите. Те могат да кандидатстват за всички органи на кооперацията, получават дивиденти, да вземат решения и гласуват на общото събрание, като се разпореждат с имуществото на предприятието.

Не трябва да се пренебрегва ролята на формалните контакти произтичащи в процеса на работа.

Кооперацията е разделена на цехове, в които са съсредоточени специалисти от един тип. Между тях непрекъснато протича информация, обменят се мнения, тъй като работата им е свързана с осъществяване на една конкретна поръчка.

Работи се стриктно за спазване на качеството при производството и сроковете за изпълнение, като всеки влага в извършваната от него работа максимумът от своите знания и умения и крайният продукт е плод на общите усилия на целия персонал.

Членството в кооперацията и работното място са някои от причините, които са в основата на формалните и неформални контакти. Чрез тях се повишава мотивацията на работниците, вследствие на това те се чувстват съпричастни пред поставянето на общи цели и задачи.

2.3. Специфичния стил на управление и влиянието му върху мотивацията

Кооперацията е дружество, при което ръководството и управлението се осъществява от Управителен съвет, Контролен съвет и Комисия по социална дейност и условия на труд. В тези ръководни органи участват представители от всички производствени звена, спомагателни работници и администрацията, които са член-кооператори.

Висш ръководен орган е общото събрание като право на глас имат член-кооператорите.

Акцентът в управленския стил се състои в следното: всички важни въпроси свързани с кооперацията относно финансовото състояние, одобряване на отчети, изключване, се гласуват от всички член-кооператори на общото събрание.

От изложените факти следва, че всички работници и служители, които са кооператори, участват пряко или косвено (чрез гласуване) в управлението на кооперацията. По този начин не се нарушава дистанцията и лошото отношение: която съществува между управляващи и работници. Работещите в производството са по-близо до проблемите възникващи в процеса на осъществяване на поръчките и могат да дефинират предложения, които да се гласуват и се окажат с особена важност за кооперацията.

Можем да обобщим, че колективното обсъждане и решенията на проблеми свързани с управлението на кооперацията влияе положително върху мотивацията на работещите. Те са собственици на имуществото и са наясно с отговорността си то да бъде съхранено, запазено и умножено.

Наличието на забележителна ориентация към хората постоянно отчитане на постигнатото и здрава обратна връзка получавана от сбирките на ОС, поддържане на атмосфера на неформалност в колектива допринася за повишаване на удовлетвореността от работа, а от там и на мотивацията.

2.4. Работното място и връзката му с мотивацията

Една от връзките между мотивацията и работното място е сигурността, където е и една от основните слабости на кооперацията. От направеното проучване относно персонала наблюдаваме тенденция за намаляване на работниците. През 1999 г. – броят им е бил 305 души, а сега са едва 208. Делят на постъпленията от услуги непрекъснато намалява и това е причината част от работниците да бъда освободени.

Като основен предмет на дейност е производството на конфекция, където са заети 80 % от персонала. Самата работа налага работниците да притежават бързина, сръчност и високи професионални умения, за да бъдат изпълнени поръчките на клиента.

Кооперацията работи с чуждестранни фирми на ишлеме и изнася продукцията си, създала си е име на коректен партньор произвеждащ висококачествени изделия в съответните срокове. Това е една от причините тя да не може да прави компромиси към персонала, неотговарящ на фирмените изисквания.

Условията на работното място са също мотивиращ фактор. Поради лошото финансово състояние, в което се намира фирмата, не може да осигури благоприятни условия за труд. Цеховете са оборудвани със стара техника, има някои липсващи специални машинни преси като на част от работниците се налага да ползват машините от други цехове в същата сграда.

През 1998 г. беше оборудван един от цеховете с обикновени и специални машини на “PFAF”. Там се наблюдава повишена производителност и качество на изделията, както и за мотивацията на работа.

Всички останали цехове влагат голям обем физически труд при изпълнение на производствените операции. Нивото на работа с банциг и високооборотни машини не е гарантирано. Работниците изцяло разчитат на своите умения и трябва да бъдат много внимателни при изпълнение на трудовите си задължения.

Всеки един работник в цеха изпълнява само една и съща операция в продължение на голям период от време. В цеха са съсредоточени високооборотни машини и обикновени машини. Монотонната работа и създадения шум, недобрите условия и несигурност на работното място са някои от факторите влияещи отрицателно върху мотивацията на персонала.

2.5. Организационната култура като мотивиращ фактор

Основната философия на компанията, често играе много по-голяма роля за нейните постижения, в сравнение с нововъведенията, технологичните и икономическите ресурси. Една от най-трудните задачи на управлението е персонала да се идентифицира с организацията да им се внуши, че си заслужава да работят именно за нея. Необходимо е персонала да познава и да се отъждествява с целите на фирмата от по-висока степен. Всеки отделен човек е необходимо да се чувства отговорен за доброто име и имиджа на фирмата, в която работи.

Способността да се извлече необикновено голям принос от служителите и работниците се основава на умението да втълпи чувство за преследване на високата цел еднакво от всички.

Това е постигнато чрез фирмената политика на кооперация “Галатея – Варна”. Член-кооператорите се идентифицират с целите на фирмата, тъй като са собственици на имуществото. Те носят отговорността за гласувани решения относно, съдбата на фирмата.

Фирмената политика на политика на предприятието е утвърждаване на позицията, че работещите в кооперацията са нейният най-голям ресурс. Привличането и задържането на висококвалифицирани кадри, способни да изпълняват новите изисквания за повишаване ефективността на производството и да осигуряват необходимата конкурентоспособност на произвежданата продукция изисква и съответната мотивация. Като положителна тенденция в тази насока може да се отбележи, че голяма част от мотивиращите фактори в момента, са балансирани от общата фирмена политика на кооперацията.

Последната е насочена към обезпечаване на всички необходими предпоставки и условия за успешно осъществяване на стратегическата цел – просперитета на фирмата. Тя се изразява в приемането и реализирането на най-правилните за дадения етап управленски решения относно: управление на производството, ефективно използване на работната сила, търсене на начини и средства за повишаване на производителността и качеството на продукцията, мотивиране и стимулиране на персонала и др.

3. Анализ на анкетното проучване на мотивираността на персонала в кооперация “Галатея – Варна”

Основна цел на анкетното проучване е чрез отговорите, които са изразили част от административно управленския персонал и една бригада работници да се установи мотивацията на едната и другата група в кооперацията. Чрез анализ на отговорите на двете най-важни категории персонал, ще получим най-пълна, цялостна представа за мотивацията на персонала и ще дадем препоръки за повишаване на нейното равнище. Изборът за анкетиране на производствения и административно-управленският персонал не е случаен, а е обусловен от факта, че тези категории персонал са най-важни (производството и управление) за финансовият успех и просперитета на кооперацията.

Мнение по поставените въпроси са изразили 14 служещи от административно-управленския персонал и 20 работници от цех “Конфекция”.

Анкетата обхваща 26 въпроса. Всеки анкетиран е определил верният отговор, който най-точно определя становището му по проблема при гарантирана анонимност.

От предварителните разговори и приведените факти се установи, че работещите в кооперацията се отъждествяват с предприятието, чувството за фирмена принадлежност е на много високо ниво. Определяща причина за това е, че много голяма част от служители и работници са член-кооператори. Важно е да се анализира какво точно създава това допълнително самочувствие у работещите, кое ги мотивира и стимулира в процеса на работа.

Въпрос 1. Като цяло изпитвате ли удовлетворение от работата, която извършавате?

Отговори на Въпрос 1

Таблица 8

Отговори	Общо	%	АУП		Работници
Отговори	Общо	%	Брой	%	Брой	%
а) да	12	35	7	50	5	25
б) не	5	15	2	14	3	15
в) отчасти	11	32	3	22	8	40
г) Не мога да преценя	6	18	2	14	4	20
Всичко:	34	-	14	-	20	-

Фиг. 7. Отговори на Въпрос 1

Отговорите на първият въпрос са разнообразни (вж. Таблица 8 и Фигура 7), но преобладават мнения от работата (съответно 35 % и 32 %). Можем да обобщим, че утвърдително са отговорили 50 % от административно-управленски персонал и 25 % от работещите, при които преобладават отговори за частичната им удовлетвореност (40 %).

От изнесените данни се вижда, че ръководството на фирмата трябва да търси начини и средства за повишаване на удовлетвореността от работа като цяло, и усилията да бъдат насочени към изпълнение изискванията на работещите.

Въпрос 2. Кои от следните фактори мотиватори Ви удовлетворяват най-много?

Отговори на Въпрос 2

Таблица 9

Отговори	Общо	%	АУП		Работници
Отговори	Общо	%	Брой	%	Брой	%
а)заплащане	18	53	8	57	10	50
б)уч-е в пе-чалбата	7	21	2	14	5	25
в)взаим. в ко-лектива	6	18	3	22	3	15
г)удоволствие от извърш. работа	3	8	1	7	2	10
Всичко:	34	-	14	-	20	-

Фиг. 8. Отговори на Въпрос 2

На първо място сред мотивиращите фактори се поставя заплащането (57 % - АУП) и (50 % за работници). 21 % от всички анкетирани отговарят, че най-важен мотиватор за тях е участието в печалбата. Фигура 8 ни показва, че част от общият брой анкетирани (18 %) посочват, че за тях първостепенно значение в работата не са парите, а взаимоотношенията в колектива.

От получените данни от Таблица 9 можем да направим следният извод: за работещите хора размера на работната заплата е сред най-съществените фактори – мотиватори. Основна причина за това е, че удовлетворяването на първичните човешки потребности са свързани на първо място с дохода на индивида и респективно с размера на трудовото им възнаграждение.

От отговорите на Въпрос 1 и 2 е видно, че работещите се различават по своята удовлетвореност от труда, така както и по своята пригодност за работа и мотивация. Ето защо е естествено всеки да има различни очаквания, емоции и действия в труда си. Наред с това всеки член от персонала има различни ценности, които влияят върху техните нагласи и удовлетвореност в работата.

Въпрос 3: Смятате ли, че възнаграждението Ви съответствува на положеното усилие?

Въпрос 4: Удовлетворява ли Ви начина, по който се формира работната заплата?

Отговори на Въпроси 3 и 4

Таблица 10

Отговори въпрос 3	Отговори въпрос 4	Общо за въпрос 3	Общо за въпрос 4	АУП				Работници
				брой		%		брой		%
				3	4	3	4	3	4	3	4
а) да	а) да	1	13	1	7	7	50	-	3	-	15
б) не	б) не	16	17	4	5	28	26	12	15	60	75
в) отчасти	в)не мога да преценя	17	4	9	2	65	14	8	2	40	10
Всичко		34	34	14		-		20		-

Отговори на Въпроси 3 и 4

На въпроса: “Смятате ли, че възнаграждението съответства на положеното усилие”, преобладават почти по равен брой отрицателни отговори, 47 % и отговори отчасти – 50 %. Много важен фактор за мотивираността на работниците е да съществува справедливост според мнението им между положените усилия и получените резултати. Според Таблица 10, такава справедливост липсва, което определя и ниската мотивация за работата.

Неудовлетворени от начина на формиране на трудовото възнаграждение са 26 % от АУП (административно-управленски персонал). 50 % от тях са отговорили, че ги удовлетворява начина на нормиране на работната заплата, а 75 % от работниците в цех за “Конфекция” отговарят отрицателно на поставения въпрос. От получените отговори можем да направим извода, че е необходимо ръководството на кооперацията да преосмисли и обнови начина на формиране на работната заплата в цех “Конфекция” на първо място, а след това да се преразгледат и работните заплати на административно-управленския персонал.

Въпрос 5: Чувствате ли се сигурни и защитени на работното си място?

Въпрос 6: Бихте ли се съгласили на по-ниска работна заплата, но по-голяма сигурност на работното си място?

Отговори на Въпроси 5 и 6

Таблица 11

Отговори въпрос 5	Отговори въпрос 6	Общо за въпрос 5	Общо за въпрос6	АУП				Работници
				брой		%		брой		%
				5	6	5	6	5	6	5	6
а) да	а) да	9	32	7	12	50	85	2	20	10	100
б) не	б) не	19	2	4	2	28	15	15	-	75	-
в) отчасти		6	-	3	-	22	-	3	-	15	-
Всичко:		34		14		-		20		-

Голяма част от анкетираните (56 %) не се чувстват сигурни за запазването на работното си място, като в общият брой преобладава такова становище главно за работещите в производството (75 %).

Отговорите на тези въпроси са закономерни, имайки предвид голямата безработица обхванала страната. Сигурността на работното място действа като силно мотивиращ фактор, тъй като носи, макар и малко, някакво парично възнаграждение. Казаното до тук се потвърждава от отговорите на следващия въпрос. За 94 % от анкетираните по-голямата сигурност на работното място е по-важна в сравнение с намаленото получавано възнаграждение.

Въпрос 7: Разнообразна ли е работата, която извършвате за един работен ден?

Отговори на Въпрос 7

Таблица 12

Отговори	Общо	%	АУП		Работници
Отговори	Общо	%	Брой	%	Брой	%
а)да непрекъснато се променя	11	32	11	78	-	-
б)повече от половината от задачите	3	9	2	15	1	5
в)по-малко от половината от задачите	3	9	1	7	2	10
г)работата е монотонна	17	50	-	-	17	85
Всичко:	34	-	14	-	20	-

Фиг. 9. Отговори на Въпрос 7

Работата, извършвана от работниците оказва влияние върху удовлетвореността и силата на мотивация и не трябва да се пренебрегва. Необходимо е работата да не е монотонна, тъй като това съдейства за намаляване на желанието за труд и проява на неудовлетвореност.

На поставеният въпрос 50 % от общият брой на анкетираните изразяват мнение, че тя е монотонна, а 32 %, че непрекъснато се променя. Най-голям процент в общият дял изразили мнението си за монотонността на работа са работници от цех “Конфекция” (85 %). Отговорите им се обуславят от тип производство, тъй като всеки един работник изпълнява определена операция, в която се е специализирал. По отношение на производството се увеличава производителността на цялото звено, но монотонността на работата влияе отрицателно върху мотивацията.

Въпрос 8: Изисква ли се от Вас умение за творческо решение на сложни производствени задачи?

Отговори на Въпрос 8

Таблица 13

Отговори	Общо	%	АУП		Работници
Отговори	Общо	%	Брой	%	Брой	%
а) да	14	42	10	71	4	20
б) не	10	29	1	7	9	45
в) отчасти	10	29	3	22	7	35
Всичко:	34	-	14	-	20	-

Поемането на лична отговорност се явява допълнителен стимул за работа и повишава самочувствието на всеки човек. 42 % от запитаните отговарят, че от тях се изисква умение за творческо решение на сложни производствена задачи, но това са предимно служители от административно-управленски персонал (71 %).

Отрицателните отговори и отговорите отчасти са с равен процент – 29 %, като в общият им брой преобладават отговорите на работниците (45% и 35 %).

Фиг. 10. Отговори на Въпрос 8

Въпрос 9 Според Вас как се справяте със задачите, които Ви се поставят?

Въпрос 10 Как се оценяват възложените Ви задачи от прекият Ви ръководител?

Отговори на въпроси 9 и 10

Таблица 14

Въпрос	Отговори	Общо	%	АУП		Работници
Въпрос	Отговори	Общо	%	Брой	%	Брой	%
№ 9	а)не много до-бре б)добре в)много добре	3 23 8	9 68 23	1 10 3	7 71 3	2 13 5	10 65 25
№ 10	а)винаги не-точно б)относително точно в)в повечето случаи точно	9 13 12	26 38 36	2 4 8	15 28 57	7 9 4	35 45 20
Всичко		34	-	14	-	20	-

На зададеният Въпрос 9 и Фигура 11 се вижда, че 68 % отговарят, че се справят добре с поставените задачи, а 23 %, че се справят много добре (Таблица 14).

Много важен въпрос от гледна точка на мотивационните теории е дали индивида смята, че е оценен в работата си по справедлив начин. 38% от анкетираните отговарят, че вложените им усилия са оценени относително точно, 36 % (в повечето случаи точно). Голям е процентът работници, които винаги неточно се оценяват от своите ръководители 35%, това е факт, на който ръководството на фирмата трябва да обърне внимание, за да се повиши мотивацията в кооперацията.

Фиг. 11. Отговор на Въпрос 9

Въпрос 11 Нуждаете ли се от повишаване на квалификацията?

Въпрос 12 Съществуват ли добри условия за повишаване на квалификацията?

Отговори на въпрос 11 и 12

Таблица 15

Въпрос	Отговори	Общо	%	АУП		Работници
Въпрос	Отговори	Общо	%	Брой	%	Брой	%
№ 11	а) да, работата го налага б)да, лични интереси в) не, вече съм го достигнал г) нямам интерес към професията	20 6 4 4	59 17 12 12	11 2 1 -	78 15 7 -	9 4 3 4	45 20 15 20
№ 12	а) да, добри б) задоволителни в) няма добри възможности г) не	- 15 7 12	- 44 21 35	- 9 3 2	- 64 22 15	- 6 4 10	- 30 20 50
Всичко:		34	-	14	-	20	-

Фиг. 12 Отговори на въпрос 11

Фиг. 13 Отговори на въпрос 12

Голяма част от анкетираните посочват, че се нуждаят от повишаване на квалификацията (59 %), но с равен процент са тези, които са го достигнали или нямат интерес към професията (12 %). Необходимо е работниците да осъзнаят, че настоящото равнище на знания, умения и способности се нуждае от подобрение. Нужно е да се обърне внимание на хората нежелаещи да повишат квалификацията си.

На въпроса съществуват ли добри условия за повишаване на квалификацията 35 % отговарят отрицателно, а 44 % че условията са задоволителни. Необходимо е обогатяване и развиване на системата за вътрешно фирмено обучение за повишаване на квалификацията. Ако фирмата отдели средства за допълнително обучение и квалификация би се подобрило количеството и качеството на произвежданата продукция и кооперацията би подобрила конкурентните си позиции.

Въпрос 13 Доволни ли се от социалните придобивки, които ползвате?

Въпрос 14 Удовлетворява ли ви стила и поведението на управляващите във фирмата?

Въпрос 15 Чувствате ли се като едно цяло и възприемате ли целите на фирмата като ваши?

Въпрос 16 Смятате ли членството си в кооперацията за мотивиращ фактор за по усърдното изпълняване на служебните си задължения?

Отговори на въпроси 13, 14, 15, 16

Таблица 16

Въпрос

Отговори

Общо

АУП

Работници

Брой

№ 13

а)да

б)не

в)отчасти

№ 14

а)да

б)не

в)отчасти

№ 15

а)да

б)донякъде

в)не

№ 16

а)да

б)донякъде

в)не

Всичко:

Фиг. 14. Отговори на въпрос 13

Фиг. 15. Отговори на въпрос 16

На фигура 14, 76 % от анкетираните отговарят, че са доволни от социалните придобивки, които ползват, а 15 % са доволни отчасти. АУП и работниците като цяло са недоволни от възнаграждението, което получават, но са удовлетворени от политиката на фирмата, която е насочена към социални дейности.

От фигура 15 е изобразено, че голяма част от работещите в кооперацията смятат членството в кооперацията за мотивиращ фактор за по усърдното изпълняване на служебните задължения (70 %). Чрез членството се формира принадлежност към фирмата, отговорност за съдбата и финансовото и положение, работниците по плътно се ангажират и по добре изпълняват.

На въпрос 14 и 15 преобладаващата част отговарят, че ги удовлетворява управлението и възприемат целите на фирмата като свои (76 % и 79 %). Резултатите показват, че в кооперацията е създадена атмосфера на близост, доверие и гордост, които оказват влияние върху фирмата и нейната ефективност.

От изложените данни получени от анкетата можем да направим извода, че хората се нуждаят от смисъл в живота си и са склонни да дават много на тази организация, която им дава този смисъл. Те се нуждаят както от зависимост така и от чувството, че имат по голяма свобода на действие да разгърнат възможностите си и дават своя принос при изпълнение на служебните си задължения.

Въпрос 17 Удовлетворени ли сте от съществуващите условия на труд и медицинско обслужване, които ви се предоставят?

Отговори на въпрос 17

Таблица 17

Отговори	Общо	%	АУП		Работници
Отговори	Общо	%	Брой	%	Брой	%
а) да	7	21	3	22	4	20
б) не	6	18	2	15	4	20
в) донякъде	21	61	9	64	12	60
Всичко:	34	-	14	-	20	-

Фиг. 16. Отговори на въпрос 17

От таблица 17 и фигура 16 се вижда, че недоволни от съществуващите условия на труд са само 18 %, а отчасти са доволни 61 % от общият брой на анкетираните. Интерес представлява факта, че е много близък процента на трудещите се, които са недоволни (15 % и 20 %) от административно-управленски персонал и работници и са доволни до известна степен (64 % и 60 %) от двете категории.

От изнесените данни може да се направи извод, че ръководството на кооперацията трябва да положи усилия за подобряване условията на труд и медицинско обслужване както сред АУП така и сред производствените работници.

Някои от причините за неудовлетвореността сред персонала по отношение на условията на труд са: работа с необезопасени морално и физически остарели машини и съоръжения, монотонността на извършваната работа в продължение на по-голям период от време, увеличаване на интензивността на труда, без да е осигурен рационален режим на труд и почивка, неизвършване на предварителни и периодични медицински прегледи, повишаване на равнището на стрес породено от условията на трудовия процес.

Ако бъдат подобрени тези фактори свързани с условията на труд, ще се подобри качеството на труда, производителността, ще се улесни работата по изпълнение на поръчките в срок, а всичко това ще рефлектира върху мотивацията, тъй като хората са най-важният ресурс за една организация.

Въпрос 18: Какво би Ви мотивирало повече?

(дайте свободен отговор)

Отговори на Въпрос 18

Таблица 18

Отговори	Общо	%	АУП		Работници
Отговори	Общо	%	Брой	%	Брой	%
По-високо възнаграждение	31	91	12	86	19	95
По-голяма сигурност на работното място	3	9	2	14	1	5
Всичко:	34	-	14	-	20	-

На така поставения въпрос получих разнообразни отговори, но преобладаващата част от запитаните са посочили, че би ги мотивирало по-високо ниво на трудовото им възнаграждение и по-голяма сигурност на работното място, като тези фактори съществуват във взаимна връзка и обусловеност.

От данните в Таблица 18 може да се обобщи, че за 86 % от административно-управленския персонал и 95 % от работниците са поставили като най-важен фактор при мотивирането размера на трудовото им възнаграждение. За 14 % от административно-управленския персонал и 5 % от работещите като фактор с първостепенно значение за тях поставят сигурността на работното място.

Ако формално се основем на теоретиците в областта на мотивационната проблематика можем да обобщим, че заплатата се разглежда като хигиенен фактор (най-силно изразен при Фредерик Херцберг).

Размерът на трудовото възнаграждение е сред най-съществените фактори за трудещите се, защото удовлетворяването на нуждите от I-во ниво от йерархията на потребностите на Маслоу (потребности от съществуване) са свързани с дохода на индивида и сигурността на работното място.

Сигурността на работното място е важен фактор мотиватор сред трудещите се имайки предвид високото ниво на безработни в страната. Заеманото работно място носи трудов доход, който според мнението на анкетираните е недостатъчен за покриване на нуждите от първа необходимост.

Въпрос 19: Удовлетворяването на коя от следните потребности би повишила мотивацията Ви за по добро изпълнение на поставените задачи?

Отговори на Въпрос 19 Таблица 19

Отговори	Общо	%	АУП		Работници
Отговори	Общо	%	Брой	%	Брой	%
а)потребности от съществу-ване б)потребности от обвързване в)потребности от растеж	20 6 8	59 18 23	5 4 5	36 28 36	15 2 3	75 10 15
Всичко:	34	-	14	-	20	-

Фиг. 17. Отговори на Въпрос 19

На таблица 19 и фигура 17 се вижда, че 59 % от общият брой анкетирани са отговорили, че за тях най-важни са потребностите от съществуване, следвани от потребности от растеж (23 %) и потребности от обвързване (18 %). При поставянето на този въпрос използвах (ERG) теорията на К. Алдерфър, за да проверя достоверността й и приложимостта й в организацията. Потребностите в този модел са подредени в хоризонтален ред и този модел е по-динамичен. Резултатите наистина потвърждават неговото становище, че хората могат да се стремят към постигане на две групи потребности в случая това са от обвързване и растеж, който са с много близък процент от анкетирани.

Поради големият процент работещи посочили, че потребностите от съществуване са най-важна за тях може да се твърди, че в условията на икономическа криза много хора променят ориентацията си към потребностите от по-ниски равнища. Например за хора, за които главна потребност е била себеутвърждаването и растежът в условията на масово съкращение и нарастване на безработицата се очаква, че може да се смени с потребност от безопасност, която се включва към потребностите от съществуване.

Въпрос 20: Полагате ли извънреден труд извън фирмата?

Отговори на Въпрос 20

Таблица 20

Отговори	Общо	%	АУП		Работници
Отговори	Общо	%	Брой	%	Брой	%
а) да	5	15	-	-	5	25
б) не	29	85	14	100	15	75
Всичко:	34	-	14	-	20	-

Данните, с които разполагам показват, че 100 % от административно-управленския персонал не работи извън фирмата, а при производствените работници той е 75 %. Високият процент на персонала работещ само в кооперацията е продиктуван от фактори като: високо равнище на безработица и невъзможност на персонала за допълнителна трудова заетост; персонала работи на дневна работна седмица с работно време от 8 до 17 часа. От получените до момента отговори на анкетата разбрахме, че възнаграждението, което получават не ги удовлетворява, но много малка част от тях само 15 % полагат труд извън предприятието. За останалите работници може да се твърди, че те не работят на друго място, поради физическа невъзможност, интензивността на производствените процеси и липса на разпространение на гъвкави форми на трудова заетост.

Въпрос 21: Бихте ли започнали отново в същата фирма?

Въпрос 22: Смятате ли да напуснете кооперацията?

Отговори на Въпрос 21 и 22

Таблица 21

Въпрос	Отговори	Общо	%	АУП		Работници
Въпрос	Отговори	Общо	%	Брой	%	Брой	%
№ 21	а)да б)не в)може би	15 11 8	44 32 24	8 4 2	57 29 14	7 7 6	35 35 30
№ 22	а)не б)колебая се в)да,но изчак-вам удобен мо-мент г)твърдо да	17 10 4 3	50 29 12 9	7 5 1 1	50 36 7 7	10 5 3 2	50 25 15 10
Всичко		34	-	14	-	20	-

Фигура 18 Отговори на Въпрос 21 и 22

Голям е процентът на работещите, които се изказват отрицателно или се колебаят дали да започнат в същата фирма съответно 32 % и 24 %. Този висок процент на неудовлетвореност показва, че ръководството на кооперацията има да решава много проблеми, за да задържи квалифицираните си работници във фирмата, от които 29 % се колебаят дали да напуснат, 12 % са го решили и изчакват удобен момент, а 9 % твърдо са решили, че ще го направят.

Привличането и задържането на висококвалифицирани кадри способни да изпълняват новите изисквания за повишаване ефективността на производството и осигурят конкурентоспособността на произвежданата продукция изисква и съответната мотивация. В процеса на производство на конфекция с най-голямо значение са професионалните умения, знания и опит, които се натрупват с течение на дългогодишен трудов стаж. За да поддържа висока конкурентоспособност, съчетана с производителност, качество и изпълнение на поръчките в срок фирмата трябва да проучи потребностите на висококвалифицираните си работници и да ги удовлетвори, в противен случай ще ги изгуби като специалисти.

Голям е броят на анкетираните, които не смятат да напускат фирмата (виж. Фиг. 18) – 50 % това са кадри, които не са удовлетворени от възнаграждението, условията на труд, обслужване и социалните придобивки, които получават от кооперация “Галатея – Варна”. Както беше посочено голяма част от заетите са член-кооператорите с произтичащите от това права и задължения – право на дивидент и участие в общото събрание. Това може да се разглежда като мотивационен фактор, който създава чувство за съпричастност към предприятието на работниците да напуснат кооперацията.

Въпрос 23 Трудов стаж във фирмата

Въпрос 24 Към коя възрастова група принадлежите?

Въпрос 25 Пол

Въпрос 26 Завършено образование

Отговори на въпроси 23, 24, 25 и 26

Таблица 22

Въпрос

Отговори

Общо

АУП

Работници

Брой

№ 23

а)до 3 г.

б)от 3 до 5 г.

в)от 5 до 10 г

г)от 10 до 15 г.

д)над 15 г.

№ 24

а)до 25 г.

б)от 25 до 35 г.

в)от 35 до 45 г.

г)от 45 до 55 г.

д)над 55 г.

№ 25

а)мъж

б)жена

100

№ 26

а)основно

б)средно

в)висше

Всичко:

Причината да задам въпроси свързани с трудов стаж, възраст, пол и образование представени на таблица 22 е свързано с желанието ми да получа повече информация за анкетираните при запазване на тяхната анонимност. 44 % от общият брой на запитаните са с трудов стаж в кооперацията от 3 до 5 години, следвани от работници с трудов стаж от 5 до 10 години (32 %). Необходимо е тенденцията за повишаване на процента на работниците с дългогодишен стаж във фирмата да се увеличи. Когато трудещите се привличат не само за да работят във фирмата, а за да останат в нея се появява чувството на съпричастност и принадлежност, което от своя страна повишава мотивацията на работещите. 43 % от АУП и 40 % от работниците са на възраст от 35 до 45 години. Тази възрастова група е с най-голям процент, тъй като това е периода, в който човек е натрупал достатъчно знания и опит и може да бъде най-ползотворен и да даде максимума от себе си в името на организацията.

Анкетираните – мъже са 14 % и са заети с административно – управленската дейност, а жените са 100 % заети в производството, което е характерно за шевната промишленост и в частност за производството на конфекция.

На така зададеният въпрос за завършено образование 29 % отговарят, че са с висше, а 65 % са със средно образование. 57 % от АУП е с висше, а 80 % от работещите в конфекция са със средно образование.

При изпълнение на административни длъжности висшето образование е почти задължително, тъй като чрез него се придобиват допълнителни знания, които са от първостепенна необходимост при изпълняване на задълженията Изискванията към производствените работници са занижени, тъй като се счита, че опита и уменията на работника са от важно значение за повишаване на ефективността на работата и производителността на труда.

4. Изводи от проведения анализ

В резултат на цялостното изследване проведено в кооперация “Галатея – Варна” относно условията за труд, които се предоставят и анализа на анкетното проучване обхванало част от административно-управленския и производствения персонал за установяване на равнището на мотивация могат да бъдат направени следните изводи:

1. Независимо от тежкото финансово състояние, в което се намира кооперацията нейното ръководство трябва да открие начините и средствата за повишаване на удовлетвореността и мотивацията за работа като усилията трябва да бъдат насочени към установяване и удовлетворяване на изискванията на персонала;

2. Резултатите от анкетното проучване посочват, трудовото възнаграждение като един от най-важните фактори – мотиватори. Голяма част от анкетираните посочват, че не са доволни от размера и начина на формиране на работната заплата. За хората полагащи труд във фирмата тя е основен източник за удовлетворяване на първичните човешки потребности. От първостепенно значение при определяне на заплащането на труда е то да бъде в съответствие с интересите на работниците и служителите и работодателя в резултата на договаряне между двете страни.

Необходимо е ръководството да преразгледа и намери други форми и начини за формиране на работните заплати в цех “Конфекция”, а след това да се преразгледа и възнаграждението на административно-управленския персонал;

3. Като следствие от неудовлетворените изисквания по отношение на заплащането 15 % от анкетираните работят и извън фирмата. Друга част не се трудят извън работно време поради причини като: висок ръст на безработица, липса на разпространение на гъвкави форми на трудова заетост, физическа невъзможност поради интензивността на трудовите процеси.

4. На следващо място след трудовото възнаграждение анкетираните поставят като фактор – мотиватор сигурността на работното място, което би ги мотивирало и за по-усърдно изпълнение на трудовите задължения.

Една от връзките между мотивацията и работното място е сигурността, където е и основната слабост на управлението. 94 % от анкетираните изразяват мнение, че по-голямата сигурност на работното място е по-важно от увеличението на получаваното възнаграждение.

5. Мненията получени чрез изследването от ръководните служители в кооперацията и отговорите на анкетираните изцяло съвпадат по отношение на условията за труд, които се предоставят в кооперацията. Работи се с необезопасени, морално и физически остарели машини, монотонността на работа, шум, увеличената интензивност на труда, без да е осигурен рационален режим на труд и почивка, стреса породен от условията на трудовия процес са фактори, които затрудняват работата и я правят непривлекателна за работниците. Ако се подобрят тези фактори, това ще повлияе върху качеството на труда, производителността, изпълнение на работата в срок, което ще рефлектира върху мотивацията;

6. След проведеното проучване се установи, че във фирмата не се извършват дейности свързани с обучение и повишаване на квалификацията на производствените работници. Значителна част от тази категория персонал, изразяват мнение, че не им се предоставят възможности за усъвършенстване, развитие и растеж. Необходимо е да се инвестира в повишаване квалификацията на всички категории персонал, което ще доведе до производството на по-висококачествена продукция и ще подобри конкурентните позиции на фирмата.

7. В изследваното предприятие е създаден дух на колективизъм, като взаимоотношенията далеч надхвърлят служебните (формални и неформални) . Като положителна черта при мотивирането на работниците може да се отбележи добрият социално - психологически климат, който е от важно значение за нормалното протичане на производствения процес.

8. Около 90 % от персонала са член-кооператори с произтичащите от това права и задължения. Може да се отбележи, че като цяло работниците се идентифицират с целите на фирмата. Способността да се извлече най-голям принос от подчинените се основава на умението да се втълпи чувство на принадлежност и преследване на високата цел еднакво от всички. Създадената атмосфера на близост и доверие сред работниците оказват влияние върху ефективността и производителността в организацията;

9. От проведената анкета се установи, че работниците приемат членството в кооперацията като мотивиращ фактор, тъй като поражда принадлежност към фирмата, отговорност за съдбата й финансовото положение и плътна ангажираност на работниците. Те участват пряко или косвено чрез гласуване. В управлението, което влияе положително върху мотивацията им. Като собственици на имуществото са наясно с отговорността да бъде съхранено, запазено и умножено.

10. За управлението на кооперация “Галатея – Варна” е характерно: забележителна ориентация към хората, постоянно отчитане на постигнатото и здрава обратна връзка получена на сбирките на общото събрание. Формалните и неформалните отношения допринасят, за повишаване на удовлетвореността от работата и мотивацията.

11. Сравнително голям е броят на запитаните, на които липсва мотивация за труд и изразяват становище, че ще напуснат фирмата. Това са хора със знания, умения и опит, както и дългогодишен стаж, които са от важно значение за този тип производство. За да поддържа висока конкурентоспособност съчетана с производителност и качество на изпълнение на поръчките в срок е необходимо фирмата да проучи и удовлетвори причините, които определят техния избор за напускане, в противен случай би ги изгубила като висококвалифицирани специалисти.

12. Като фактори за по високата мотивация могат да бъдат дефинирането на изискванията на организацията и по-високите санкции за неизпълнение на трудовите задължения. Към членовете на кооперацията (в нейният Устав) са залегнали следните наказания: бележка, предупреждение за изключване, изключване и прекратяване на трудовото правоотношение. Персоналът трябва да е наясно с очакванията на организацията от трудовата им дейност и за последствията, ако изпълняват или неизпълняват задачите си.

13. Като фактор за трудовата мотивация могат да се посочат социалните придобивки, които предлага кооперацията като: награди, карти за почивка с намаление, еднократни помощи, предоставяне на билети за културни прояви, концерти, театрални постановки и др.

За да се подобри мотивираността на работещите в кооперация “Галатея – Варна”, ръководството трябва да обмисли изводите от проведения анализ и приложи в практиката някои от насоките и възможностите за повишаване на мотивацията, които са разгледани в следващата глава и изцяло ще подобрят фирмената дейност.

ГЛАВА ТРЕТА

Възможности за повишаване на мотивацията в кооперация “Галатея – Варна”.

Висока производителност, качество и ефективност на производството са една от основните цели на съвременните фирми и организации. Постигането на тази цел зависи много от трудещите се в дадената производствена единица. За да се ангажира този персонал да даде най-доброто от себе си трябва да бъде много добре мотивиран.

1. Стимулиране чрез използване на нови форми и системи на трудовото възнаграждение.

Ролята и значението на работната заплата като средство за осигуряване на възпроизводството на индивидите и тяхната мотивация е особено голямо, що се отнася за нашата страна. Причините за този факт могат да се обособят в две групи. От една страна възможностите за получаване на доходи извън работната заплата са твърде ограничени, а и размера на другите доходи е относително малък. От друга страна, работната заплата като основен източника на доходи за твърде много хора се превръща в безспорния “фокус” на техните интереси и ценностна система, защото е свързан с възможности за прилично съществуване, а в редица случаи и за физическо оцеляване.

За да се реализира на практика принципа на възнаграждение според количеството и качеството на влагания труд съществуват различни форми и системи на трудово възнаграждение. Тяхното използване цели постигане на по-висока степен на интензивност на труда и повишаване на ефективността на производството.

В кооперацията се прилагат две форми на възнаграждение за двата типа работници:

1. Повременно премиална система за административния и спомагателния персонал. При нея месечното възнаграждение се образува в зависимост от действително отработеното време, средномесечната заработка на обслужване на производствените звена и коефициент на всяка длъжност;

2. Сделно - премиална система – чрез нея се образува възнаграждението на производствените работници. Сделната част се образува от произведените изделия по разценката за единица време, а премиалната – при изпълнение и преизпълнение на индивидуалният план - график.

Премията е предназначена да повиши интереса и мотивацията на работника за увеличаване на производителността на труда, количеството и качеството на продукцията, снижаване на определени разходи за производство.

На основа на анализ за особеностите на производството съдържанието и спецификата на трудовите процеси равнище на разходи за производство и качество, факторите, които влияят върху разходите и качеството работодателят определя принципите при формиране на премиите. В зависимост от това кое според него трябва да бъде снижено (разходите за производство) или да повиши (крайният резултат, количество, качество). По този начин се конкретизират премиите: за качество, количество и използване на ресурсите.

Разработване на системи и механизми за предоставяне на премии в предприятието е творчески и индивидуален процес. Предназначението им е да се преодолее отчуждението от труда и се повиши мотивацията за качествен и високо производителен труд. Според мен, за да се повиши мотивацията на работещите в кооперацията трябва да се прилагат премии не само за по-висока производителност на работниците, но и за по-високо качество, както и такива за икономия на суровини и снижаване на разходите за производство. Една от основните слабости при формиране на работните заплати на производствения персонал е, че не се отчита фактора на завишените изисквания за качество на някои от фирмите. За една и съща операция работника получава една и съща сума, което в едни случаи е загуба, а в други е печалба за кооперацията. Необходимо е да се търсят резерви в заплащането според клиента. Получават се ситуации, при които бригади произвеждащи за клиенти с по-ниски изисквания за качество получават по-високо възнаграждение от тези, които не могат да дадат по-висока производителност, поради завишените качествени изисквания. При използване на разценките е необходимо те да бъдат индивидуализирани, като отчитат не само времето за производството, но и фирмените изисквания за качество.

Необходимо е да се приложат нови методи за организация на труда, които ще доведат до повишаване на производителността на труда, намаляване на текучеството и загубите на работно време.

Прилагането на програма за “обогатяване на труда” обуславя изменение във формите и системите на трудовото възнаграждение. Тази програма включва някои от следните елементи:

1. Увеличаване на променливата част на работната заплата (тя се формира от премии и поощрителни доплащания за проявено творчество, инициатива извън рамките на нормални функционални задължения на работниците, която се изплаща за поощряване на производството, подобряване на качеството на продукта, икономия на суровини и материали;

2. Прилагане на “аналитични системи на работната заплата”, при които всяко работно място се оценява по многобройни фактори проявяващи се в процеса на производството;

3. Разширяване на “хоризонталния обхват” на трудовите операции, т.е. внасяне на по-голямо разнообразие в работата при производство с еднородни функции;

4. Разширяване на “вертикалния обхват” на задълженията с осигуряване на повече самостоятелност и отговорност при изпълнение на работата;

5. Производствена ротация на работниците, т.е. смяна на професията с цел намаляване монотонността на труда.

6. Прилагане на подвижни графици на работното време и други форми за гъвкаво използване на работното време.

Друга възможност за повишаване на производителността на труда, а от там и размера на получаваното възнаграждение сред работниците в цех “Конфекция” е използване на тарифни ставки за неизпълнение, изпълнение и преизпълнение на трудовите норми.

Например: при изпълнение на нормите от 60 до 80 % работната заплата се определя на основата на базисната тарифна ставка. При изработване от 80 до 100 % нормите да се регулират с коефициент за повишаване на основната тарифна ставка. Най-голям ще бъде този коефициент при изработка над 100 %.

Чрез тази система работниците се стимулират към изпълнение на по-висока норма, тъй като при по-високо изпълнение се повишава и тарифната ставка.

В предприятието може да бъде използвано и разпределение на допълнително създаден доход при реализиране на повишена производителност на труда, респективно отчетена и икономия в нормочасове. Работната заплата се формира от два елемента първият е произведението на часовата тарифна ставка и фактически отработеното време (отчетено в отработени часове), а вторият е премия за отчетената икономия (нормочасове и човекочасове).

Работната заплата се определя в следната зависимост:

З = Чп . Тс + К. (Нч – Чп). Тс

където:

З – заработка на работника;

Чп – вложени часове за изпълнение на зададено производствено задание;

Тс – часова тарифна ставка;

Нч – нормочасове, съответстващи на възложеното производствено задание;

К – коефициент за регулиране на тарифната ставка при заплащане на икономисаното време.

Размера на този коефициент може да варира от 30 до 70 % от величината на основната тарифна ставка.

Положителен ефект върху повишаване на трудовото възнаграждение и на мотивацията на работниците ще окаже разработване на системи на трудово възнаграждение, които позволяват участието на работника в печалбата на фирмата. Индивидуалният принос на работника се измерва косвено – посредством начислената заработка в течение на цялата година.

Определя се даден процент – премия спрямо начислената заплата на работника през годината, която се увеличава в зависимост от прослуженото време в дадено предприятие.

Тази система на възнаграждение би стимулирала крайните финансови резултати, както и непрекъсната работа на персонала в една и съща фирма. Необходимо е също така периодично преразглеждане на тарифната ставка чрез повишаване или понижаване в зависимост от: изпълнението на нормата на изработка; използването на работното време; трудовата дисциплина. Всички тези фактори се оценяват по отделно, а общата оценка се изразява в стойностна форма и се прибавя към основната част на тарифната ставка, при която се увеличава заработката и размера на работната заплата.

Във връзка с преразглеждане на формирането на работните заплати в кооперацията може да се използва метода “Оценка според заслугите”. Фирмата изготвя скала с оценка на персонала по различни показатели и методи за превръщане на балните оценки в пари. Най-голямо значение се отдава на показателите: обем на изработката, качество на работата, равнище на професионални знания, универсалност в работата, пълно използване на работното време; инициативност, борба с непроизводствени загуби на материали. Тази система при използване на материално стимулиране се превръща в разновидност на премиалните системи. Може да се прилага и в комбинация с повременна форма на заплащане и придобива многофакторно стимулиращ характер.

В предприятието може да бъде разработена и система за разпределение на ефектите от намалението на разходите. Така работниците се награждават за резултати, върху които имат влияние.

За повишаване на мотивацията на работниците се използват колективни форми за заплащане и премиране на труда. Нов работник получава най-ниско възнаграждение. Шест месеца след като е завършил начален теоретичен курс преминава към втора категория на заплащане. При завършване на курс (проведен във фирмата за тази категория работници) се повишава теоретичната му подготовка. При придобиване на навици за изпълнение на 50 % от работата в групата той преминава към трета категория за получаване на най-високата категория работника трябва да завърши курса за теоретичната подготовка и изпълнява 70 % от работата в екипа и има определен стаж по специалността.

В предприятието се използва система за премиране “А”, която не е напълно ефективна. Необходимо е да бъдат използвани други системи за премиране “Б” и “В”, които стимулират работника към по-висока производителност и се оценява фактора, спестено нормативно време, за което работника получава и съответната премия.

Системата за премиране “А” изхожда от акордно заплащане, което означава, че са установени параметри за формиране на работната заплата (нормална интензивност на труда).

Тази система се основава на два момента:

1. При съкращаване на нормативното време (за операция работа, дейност, продукт) следва по-висока от нормално установената акордна добавка;

2. При превишаване на нормативното време следва по-ниска от установената акордна добавка.

При създадените условия, смятам, че прилагането на премиални системи “Б” и “В” биха били по-ефективни както за работниците така и за кооперацията.

В системата за премиране “Б” при съкращаване на нормативното време за единица продукт, работникът ползва премия от 33 до 50 % от спестеното часово заплащане, останалата част е от предприятието.

Часовото доплащане расте прогресивно. Разходите за заплащане в единица продукция намаляват пропорционално на спестеното време.

Пример 1: Система за премиране “Б”

Таблица 23

Часово заплащане в лева

Нормо време в час

Фактическо време в час

Икономия на време в часове

Премия 50% от спестеното часово заплащане

Заплащане в лева

Нова часова ставка

1.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

9.50

9.00

8.50

8.00

7.50

1.06

1.13

1.21

1.33

1.50

В системата за премиране “В” се характеризира със следните моменти:

- премията на работника е в зависимост от “спестеното нормативно време – като процент от основното заплащане, съответстващ на спестеното време;

- премията е променлива величина;

- средната часова заработка расте пропорционално на спестеното време;

- разходите за заплащане и единицата намаляват прогресивно.

Пример 2: Система за премиране “В”

Таблица 24

Часово заплащане в лева

Нормо време в час

Фактическо време в час

Икономия на време в % към осн. време

Премия в лева

Заплата в лева

Средно часово заплащане

1.00

0.90

1.60

2.10

2.40

2.50

2.40

9.90

9.60

9.10

8.40

7.50

6.40

1.10

1.20

1.30

1.40

1.50

1.60

Разновидност на системи за заплащане, което може да бъде приложено в кооперацията е заплащане в зависимост от сложността на изпълняваните работи. Заработката до 100 % на работник се заплаща по-понижена тарифна ставка. Над 100 % изработката на работника се заплаща по тарифа с увеличени ставки. Също така за различните видове работи се предвиждат най-различни стимулиращи добавки към тарифните ставки. Например 10 до 15 % на работници заети при универсални машини, 30 – 40 % за работници изпълняващи работи при повишено внимание и значително напрежение.

Много популярна система във Великобритания е системата на Аткинсон, която е разновидност на по-горе изложената система, и също би дала добри резултати относно усилията за повишаване на възнагражденията. При равнище на изработка от 75 до 100 % заработката на работника съответствува на физическото изпълнение на нормите със заплатата в рамките от 100 до 133.3 % от утвърдените тарифни ставки при достигнатото равнище на изработка, което съответства на 100 % изпълнение на производствените задачи определени с по-високи и напрегнати трудови норми, работникът получава допълнително към отчетената заработка още 5 % премия, при което общата заработка в случая става 138,3 % от тарифната ставка.

При по високо изпълнение на трудовите норми на този диапазон на изработка съответства скала от надбавки в размер от 1 до 25 % към тарифната ставка. При изработка на 100 % съответства премия равна на 125 % от основната тарифна ставка. Работниците, които достигат до това равнище на изработка получават, освен това друга допълнителна премия от 10 % от тарифната ставка.

Друга система, която може да се използва, за да се подобри равнището на работната заплата е разпределяне на няколко тарифни ставки (от две до пет), което се определя в зависимост от предварително установени равнища на изработка. При достигане на всяко от тези равнища се прилага съответната тарифна ставка на основата, на която се изчислява сделната заработка на работника. При достигане на следващо по-високо равнище на изработка се ползва нова, по-висока тарифна ставка, определена в зависимост от икономисаното време, респективно увеличената производителност на труда.

Заплащането според изпълняваните функции може да се въведе по примера на една Японска фирма “Okuma Machneri Works SDT Nacoya”.

Заплатите на работниците се определят въз основа на оценка за техния принос, направена от непосредствения им началник за период от 6 месеца.

При оценката се вземат предвид следните характеристики:

1. Перспективност на работника или служителя (полза от него, възможност за растеж);

2. Съзнание и умение за оценяване;

3. Темпо на работа (производителност, сръчност);

4. Качество на работата.

Оценката извършва по пет точкова система, при използване на едни и същи тегла на оценяваните характеристики както следва.

Пример: 3

Таблица 25

1 точка

2 точка

3 точка

4 точка

5 точка

Слабо

Задоволително (изпълнение на 100%)

Достатъчно

Добре

Много добре

Най-лошата оценка може да възлиза на 5 точки, а най-добрата на 25 точки.

Степените на функциите се изчислява по следния начин:

Таблица 26

13 точка

15 точка

17 точка

19 точка

21 точка

1 степен

2 степен

3 степен

4 степен

5 степен

Оценката се отнася в голяма степен до индивидуалността на отделния работник и служител, но може да служи като основа за определяне на работното място разпределение на премиите, в 60 % от случаите се използва за авансиране, 80 % за разпределение на наградите и 90 % за редовни повишения на заплатите.

Трудно е да се създадат и приложат системи за стимулиране на производителността и повишаване равнището на възнаграждения, които да съответстват на конкретните производствени условия. Надявам се, че приложените методи ще подобрят нивото на получаваната работна заплата, а едновременно с това и удовлетвореността им от положения труд. Когато изискванията на персонала са удовлетворени те постигат добри резултати. Да помагаш на хората да се чувстват добре, това е ключът да ги накараш да работят по-добре. От тук произтича актуалността на въпроса за тяхната мотивация. Работниците и специалистите трябва да се привличат не само за да се присъединят към фирмата, а за да останат в нея. За да работят в тази организация, трябва да им бъде осигурено достойно възнаграждение за техния труд.

2. Работното място като мотивиращ фактор

Ръководителите на организацията трябва да знаят, че успехът в дейността на фирмата се свързва с мотивацията на хората и с отношението към тях.

Проблемите на мотивацията имат голямо значение за производствените организации, които свързват своята ефективност с оптимизация използването на човешкия фактор. За тях е важен начинът на взаимодействие на вътрешните и външните стимули, които се предоставят на работното място, така че да се моделира човешкото поведение с оглед ефективната дейност за целите на организацията.

Професионалната пригодност на трудещите се в кооперацията е фактор, който предизвиква удовлетвореност от труда. Персоналът би предоставил най-добри резултати от своята работа при наличието на пригодност и мотивация. Когато пригодността е малка, а мотивацията голяма не могат да се очакват големи постижения от труда. При голяма пригодност и силна мотивираност, човек постига много и е в състояние да изпита удовлетвореност от своя труд.

Мотивацията на персонала в кооперация “Галатея – Варна” би се повишила, ако се помогне на работниците да осъзнаят, че настоящото равнище на техните знания и умения, не техните способности се нуждаят от подобрение. Всеки отделен работник трябва да знае какво точно се изисква от него и до какво равнище на знания и умения може да се достигне.

Необходимо е да се създаде система за вътрешно фирмено обучение, която да помогне на новопостъпилите работници и тези с малък производствен опит да придобият специфични знания и умения за решаване на конкретни производствени задачи. Това е един от основните елементи в процеса на изграждане на ефективно работещи и високо мотивиращи сътрудници. При липса на перспектива за професионален и служебен растеж мотивирането на персонала е трудно осъществимо.

Разходите, които кооперацията ще направи за организирането и провеждането на тези курсове биха се възвърнали многократно в резултат от повишеното качество на труд (респективно на продукцията) и повишеното използване на работното време и производителност.

От проведеният анализ се установи, че по-високото трудово възнаграждение би мотивирало персонала в кооперацията. Но за да бъде повишено равнището на работната заплата е необходимо да се подобри производителността, а в частност по-пълно и по-ефективно използване на работната сила. Степента, в която може да се използва работната сила в организацията зависи от ритмичното осигуряване със суровини и материали.

Нарушаване на ритъма на снабдяването в кооперацията поражда множество загуби на работно време, влошава използването на машините, демотивира и намалява ефективността в използването на човешките ресурси. Необходимо е да се контролира и координират изпълнението на план - графиците и да се синхронизира снабдяването на производството. Оптимизирането на партидите и периодичността на доставката, на всичко, което е необходимо за непрекъснатата и ритмична работа на организацията, създава предпоставки за по-пълно и по-ефективно използване на всички ресурси, производството на повече и по-качествена продукция и постигане на по-висока производителност.

На следващо място след възнаграждението работниците поставят като мотиватор за труд сигурността на работното място. Ориентация към трудещите се означава пълното гарантиране на работното място в периоди на финансови кризи. Кооперацията работи с чуждестранни фирми от Германия и Дания, като изнася “Конфекция” и е предпочитан партньор, тъй като произвежда висококачествена продукция. Организацията трябва да поддържа създадения имидж и затова не може да си позволи той да бъде разрушен, ако в нея работят специалисти неотговарящи на фирмените изисквания.

Една от възможностите за повишаване на мотивацията е, след като се проучи, че работника не може да изпълнява определените от работодателя задължения, да не бъде уволняван, а пренасочен към друго работно място, където би могъл да изяви професионалните си умения и качества.

За да не се получи съкращаване на длъжности поради липса на работа е необходимо да се усъвършенства и развива планирането на производството.

Стратегическото планиране е свързано с развитието на производството в организацията, на продажбите и на печалбата. Организацията и управлението на производството е свързано с израстването на работниците, служителите развитие на трудовото възнаграждение, подобряване използването на работната сила. Само на тази основа могат да се разработят ефективни планове за ритмично производство, реализация на продукцията, наемане на необходимата и освобождаване на излишната работна сила, доброто използване на човешките ресурси в средносрочен и дългосрочен план.

Областите, в които ръководството може да насочи усилията си в бъдеще са свързани с осигуряване ритмичността на работата и търсене на пазари за реализацията на продукцията. За да гарантира възнаграждението на служителите си ръководството трябва да успее да привлече за постоянни партньори фирми, за които да бъдат осъществявани поръчки от по-голям мащаб, с които да се сключат дългосрочни договори. Така на персонала ще му бъде гарантирано възнаграждение и работещите ще бъдат спокойни за работните си места.

Оптимизиране на организацията на работното място е също фактор, който влияе върху производителността и респективно на трудовото възнаграждение. Ръководството е наложително да преразгледа обзавеждането на работните места и да осигури необходимото за непрекъснатата и ефективна работа. Планировката на работното място е от важно значение за високата производителност, тъй като ще се минимизират работните движения и разходът на физическа енергия за извършване на технологични операции, манипулации и движения.

В трудното икономическо време, в което живеем получаването на справедливо възнаграждение, социални придобивки и възможност за изява е достатъчно условие за работника да остане на работа. При изследването установихме наличие на неудовлетвореност у част от работниците. За подобряването на нивото на мотивация биха спомогнали създаване на благоприятни условия на труд. Персонала е най-важния ресурс за една организация и е необходимо да му се осигури не само добро заплащане и придобивки, но и подходящи работни условия.

Поради лошото финансово състояние, в което се намира кооперацията не могат да се отделят достатъчно средства за модернизация на оборудването. Амортизираните машини и стари технологии влошават условията на труд и повишават степента от риска от трудови злополуки.

За да се повиши производителността в организацията е необходимо да се подменят по старите машини с нови като за в бъдеще се поднови целият машинен парк. Препоръката ми е новите машини да бъдат закупени на лизингови договори или да бъдат привлечени като съдружници чуждестранни фирми, които да инвестират в ново оборудване.

Поради високата интензивност на труда и натовареност на работата и условията на производствената среда правят непривлекателно изпълнението на трудовите задължения сред работниците. По тежкият труд, по неблагоприятните условия на производствената среда водят до увеличаване на количеството на физическа и нервно - психическа енергия и по такъв начин увеличават напрегнатостта на труда.

Ръководството на кооперацията трябва да работи върху намаляване на тежестта на труда, което ще повлияе върху мотивацията на работещите.

По-ефективното използване на свободното време по-доброто здравеопазване са съществени предпоставки за физическото и психическо здраве на работниците и служителите ще повлияят върху тяхната способност и готовност да поемат една или друга напрегнатост в трудовия процес.

Мотивацията на работниците и служителите оказва влияние върху тяхната нагласа и готовност да използват пълноценно работното си време да изпълняват ефективно трудовите стандарти да спазват производствената и технологичната дисциплина, да реализират напълно физическите и професионалните качества в трудовия процес. За по-ефективната мотивация на персонала, по-пълното използване на всички ресурси, на ръководството на кооперацията могат да се дадат следните препоръки:

1. Обвързване на работната заплата с използването на работното време, по-доброто използване на машините, интензивността на труда, резултатите постигнати в трудовия процес спрямо установените трудови стандарти в организацията;

2. Прилагане на такива методи за управление на човешките ресурси, които да направят работниците и служителите съпричастни към търсенето на такива начини за работа, които ще доведат до по-пълно и ефективно използване на работната сила в организацията.

3. Ликвидиране на еднообразието и монотонността на труда, разнообразяването и обогатяването на трудовите процеси, проектирането на такива работни места и длъжности, които да пораждат удовлетвореност на работниците и служителите от труда, който изпълняват;

4. Създаване на такива икономически, технически, производствени и социални условия, които ще доведат до по-пълна интеграция на работниците и служителите в организацията;

5. Предоставяне възможността за професионално развитие и усъвършенстване, израстване в кариерата единствено в зависимост от техните лични качества, постижения и постигане на по-висока производителност.

Ако управляващите в кооперацията успеят да използват комплексно и пълноценно мотивационните фактори, които създават мотивационната среда отговаряща на очакванията на работниците, могат да разчитат на ангажираността към целите на организацията и пълноценното им отдаване в трудовия процес и готовността да работят с оптимален темп на работа.

Може дълго да се спекулира за причините за успеха от една страна и упадъка (загиването) на фирмата от друга страна. Дял имат технологията, променящите се вкусове, управлението на организацията и т.н., тяхната важност е безспорна. Остава обаче под въпрос, дали те сами по себе си са от решаващо значение. Необходимо е да се отбележи, че истинската разлика между успеха и провала във фирмата, се свежда до обстоятелството доколко тя мотивира персонала си и създава условия за разгръщане на техните способности и енергия.

Заключение

Сложният процес на преход на нашата страна към пазарна икономика обуславя необходимостта от дълбоки познания по проблемите и функционирането на фирмите в пазарна среда, за което не малка роля играе мотивацията на персонала в тях.

Всяка организация, която се надява да постигне добри конкурентни позиции на пазара, трябва да се грижи за своят персонал, да развива широка целенасочена дейност за разкриване, използване и развитие, не само на физическия, но и психически и умствен потенциал на работника. Не само да бъдат разгледани изпълнителските, но и творческите и организаторските му качества и възможности.

Тайната на човешката лоялност, преданост към работата в организацията, лично отъждествяване с успеха на фирмата и отношението към другите като природно богатство е ключът към успеха.

Проблемите на мотивацията имат най-голямо значение за онези управленски системи, които свързват своята ефективност с оптимизацията на човешкия фактор. За тях е важен начинът на взаимодействие между вътрешните и външните стимули, така, че да се моделира човешкото поведение с оглед ефективната дейност за целите на организацията.

При мотивирането на персонала е необходимо да се търси връзка между потенциалните възможности на личността и силата на мотивацията. Това означава, че при липса на качества, на подготовка, на способност за дадена дейност, дори при наличието на силна мотивация, не може да се стигне до високи резултати при изпълнението на тази дейност. Мотивацията се подбужда само тогава, когато мотивиращите фактори се съчетават с човешкия фактор. От друга страна тя може да престане да действа, когато се премине границата на нейната оптималност. При тази ситуация човек изпитва безпокойство стрес, които намаляват ефективността на неговата работа и понижават нивото на мотивацията и удовлетвореността от труд.

Ръководителите в кооперация “Галатея – Варна” не трябва да забравят, че нито едно средство за подобряване на мотивацията на работниците и служителите не може да се очаква да бъде вечно ефективно. Необходимо е постоянно да се следи нивото на мотивация и да се подбира най-добрата комбинация от средства, според очакванията на хората и условията на средата.

Използвана литература:

1. Ангелов, А. “Организационно поведение” – София – 1994 г.

2. Андреева, М. “Обща теория на мениджмънта” – Галактика – 1996 г.

3. Андреева, М. “Управление на персонала” – Варна – 1995 г.

4. Армстронг, М. “Преуспяващият мениджър” – Делфи прес – 1993 г.

5. Армстронг, М. “Управление на човешките ресурси” – Бургас – 1993 г.

6. Бодурова, П. “Стратегическо управление на фирмата” – Варна – 1993 г.

7. Бояджиев, Д. “Мениджмънт на човешките ресурси” – София – 1994 г.

8. Илиев, И “Мотивация на персонала” – 1993 г.

9. Канев, Д. “Икономика на труда” – 1993 г.

10. Кодекс на труда

11. Пачев, Т. “Управление на персонала” – Галактика – 1996 г.

12. Силаги, Е. кн. 1”Мотивация” – ИУ –Варна – 1992 г.

13. Смит, Х., Уейкли Дж., “Психология на организационното поведение” – ИУ – Варна – 1992 г.

14. Стойнешка, Р., Пеев, И. “Икономическа психология” – 1996 г.

15. Христов, С., Христова, Т. “Мотивацията” – Сита МБ – 1992 г.

16. Христов, С. “Управление на трудовите ресурси” – “Сити МБ” – 1994 г.

Приложения

Приложение 1

АНКЕТА

За установяване и анализиране на мотивацията на персонала в кооперация “Галатея – Варна”

Уважаеми работници и служители,

Целта на анкетното проучване е да се установи и анализира мотивацията на персонала в предприятието, в което работите. Резултатите от него ни биха дали най-пълна представа относно степен на удовлетвореност от работата, която извършвате и постигнато ли е най-пълно задоволяване на потребностите.

След установяване на равнището на мотивация в организацията ще бъдат направени изводи и препоръки, които ще повлияят върху работата с персонала и резултатите от дейността на кооперацията.

Анкетата е анонимна, което дава възможност на всеки свободно да изрази мнението си.

Благодаря Ви за отзивчивостта.

1. Като цяло изпитвате ли удовлетворение от работата, която извършвате?

а) да;

б) не;

в) отчасти;

г) не мога да преценя.

2. Кой от следните фактори мотиватори Ви удовлетворяват най-много:

а) заплащане;

б) участие в печалбата;

в) взаимоотношенията в колектива;

г) удоволствие от извършената работа.

3. Смятате ли, че възнаграждението Ви съответства на положеното усилие?

а) да;

б) не;

в) отчасти;

4. Удовлетворява ли Ви начина, по който се формира работната Ви заплата?

а) да;

б) не;

в) не мога да преценя.

5. Чувствате ли се сигурни и защитени на работното си място?

а) да;

б) не;

в) отчасти;

6. Бихте ли се съгласили на по-ниска работна заплата, но по-голяма сигурност на работното си място?

а) да;

б) не;

7. Разнообразна ли е работата, която извършвате за един работен ден?

а) да, непрекъснато се променя;

б) повече от половината от задачите;

в) по-малко от половината от задачите;

г) работата е монотонна.

8. Изисква ли се от Вас умение за творческо решение на сложни производствени задачи?

а) да;

б) не;

в) отчасти;

9. Според Вас, как се справяте със задачите, които Ви се поставят?

а) не много добре;

б) добре;

в) много добре.

10. Как се оценяват възложените Ви задачи от прекият Ви ръководител?

а) винаги неточно;

б) относително точно;

в) в повечето случаи точно.

11. Нуждаете ли се от повишаване на квалификацията?

а) да, работата го налага;

б) да, лични интереси;

в) не, вече съм го достигнал;

г) нямам интерес към професията.

12. Съществуват ли добри условия за повишаване на квалификацията?

а) да, добри;

б) задоволителни;

в) няма добри възможности;

г) не.

13. Доволни ли сте от социалните придобивки, които ползвате?

а) да;

б) не;

в) отчасти;

14. Удовлетворява ли Ви стила и поведението на управляващите във фирмата?

а) да;

б) не;

в) отчасти.

15. Чувствате ли се като част от едно цяло и възприемате ли целите на фирмата като ваши?

а) да;

б) донякъде;

в) не.

16. Смятате ли членството си в кооперацията като мотивиращ фактор за по-усърдното изпълняване на работните си задължения?

а) да;

б) не;

в) донякъде.

17. Удовлетворени ли сте от съществуващите условия на труд и медицинско обслужване, които Ви се предоставят?

а) да;

б) не;

в) донякъде.

18. Какво би Ви мотивирало повече (Дайте свободен отговор).........................................................................................................

19. Удовлетворяването на коя от следните групи потребности би повишила мотивацията Ви за по-добро изпълнение на поставените задачи?

а) Потребности от съществуване: температура, осветление, основна заплата, пенсионна система, здравни програми, стои за отдих, граници за уволнение;

б) Потребност от обвързване: приятелство, междуличностни отношения, работни екипи, социални събития;

в) Потребност от растеж: промяна на труда, творчество организационен напредък, отговорност, автономност, постижение, участие в решение.

20. Полагате ли извънреден труд извън фирмата?

а) да;

б) не.

21. Бихте ли започнали отново в същата фирма?

а) да;

б) не;

в) може би.

22. Смятате ли да напуснете фирмата?

а) не;

б) колебая се;

в) да, но изчаквам удобен момент;

г) твърдо да.

23. Трудов стаж във фирмата:

а) до 3 г.;

б) от 3 до 5 г.;

в) от 5 до 10 г.;

г) от 10 до 15 г.;

д) над 15 г.

24. Към коя възрастова група принадлежите:

а) до 25 г.;

б) от 25 до 35 г.;

в) от 35 до 45 г.;

г) от 45 до 55 г.;

д) над 55 г.

25. Пол:

а) мъж;

б) жена.

26. Завършено образование:

а) основно;

б) средно;

в) висше.

Приложение 2

ГРАНИЦИ НА ИНДИВИДУАЛНИТЕ КОЕФИЦИЕНТИ ПРИ ФОРМИРАНЕ НА РАБОТНАТА ЗАПЛАТА НА АУП И СПОМАГАТЕЛНИТЕ РАБОТНИЦИ ОТ 01.01.2001 г.

Категории персонал	Коефициент
I. Ръководители
1.Зам. председател	2,95 – 4,13
II. Специалисти с ръководни функции
1.Гл. Счетоводител	2,70 – 3,37
2.Началник отдел	1,80 – 2,24
III. Аналит. и приложни специалисти
1.Организатор производство	1,80 – 2,24
2.Счетоводител, технолог, техник	1,40 – 1,67
3.Нормировчик, стоковед, дизайнер, завеждащ личен състав	1,30 – 1,56
IV. Помощен персонал
1.Касиер, управител склад, домакин	1,30 – 1,56
V. Спомагателни работници
1.Окачествител, гл.готвач, огняр	1,30 – 1,53
2.Шофьор, строителен работник, р-к поддържане, готвач	1,20 – 1,37
3.Работник кухня	1,00 – 1,14
4.Чистачка	0,50

Приложение 2

Основни работни заПлати по работни места в кооперация “Галатея – Варна”

ЦЕХ 1 – ШИВАШКИ УСЛУГИ
Длъжност	Интервал (лв.)
1.Моделиер-конструктор	131 – 148
2.Крояч-бригадир	116 – 131
3.Р-к на машина – ниска квалификация	101 – 113
4.Р-к на машина – средна квалификация	105 – 118
5.Р-к на машина – висока квалификация	108 – 122
6.Р-к на ръка - ниска квалификация	91 – 101
7.Р-к на ръка - средна квалификация	96 – 107
8.Р-к на ръка - висока квалификация	108 – 122
9.Гладач-междуопер. гладене – ниска	98 – 110
10.Гладач – междуопер. гладене - висока	103 – 116
ЦЕХ 2 – КОНФЕКЦИЯ
Длъжност	Интервал (лв.)
1.Отговорник производствено звено	179 – 203
2.Крояч – скицьор	158 – 179
3.Крояч – банцинг	154 – 174
4.Р-к на ръка – накатвач	144 – 163
5.Р-к на ръка – номериране	137 – 155
6. Гладач – подлепване	139 – 157
7. Р-к на ръка – ниска квалификация	121 – 137
8. Р-к на ръка – средна квалификация	128 – 144
9. Р-к на ръка – висока квалификация	146 – 166
10. Р-к на машина – ниска квалификация	136 – 153
11. Р-к на машина – средна квалификация	131 – 160
12. Р-к на машина – висока квалификация	146 – 166
13. Гладач – междуопер. гл. ниска	132 – 149
14. Гладач – междуопер. гл. висока	139 – 157
АДМИНИСТРАТИВЕН И СПОМАГАТЕЛЕН ПЕРОСАНАЛ
Длъжности	Интервал (лв.)
1. Заместник председател	319 – 422
2. Гл. Счетоводител	293 – 362
3. Началник отдел	202 – 248
4. Счетоводител, технолог, техник	162 – 190
5. Нормировчик	160 – 188
6. Стоковед, зав. личен състав	162 – 176
7. Касиер, у-л склад, домакин	162 – 176
8. Окачествител, гл. Готвач	162 – 176
9. Шофьор, стр. р-к, р-к поддържане	142 – 160
10. Р-к в кухня, общ р-к	121 – 131
11. Чистачка, магазинер	Min РЗ за страната

1.2.2. Интересите в мотивационния процес.

1.4. Мотивационни модели

Осн. дейност

Членкооператори

ОБЩ БРОЙ

Фиг. 1. Разпределение на персонала въз основа на квалификацията за 2001г.

Фиг. 2. Разпределение на персонала по образование и категории (1999г. - 2001г.)

Фиг. 3. Разпределение на персонала (жени) въз основа на категории за 2001г.

Фиг. 4. Разпределение на персонала (мъже) въз основа на категории за 2001г.

1.1.6. Разпределение на персонала по възраст.

Фиг. 5. Разпределение на персонала по възраст за 2001г.

Фиг. 6. Разпределение на персонала по трудов стаж за 2001г.

Отговори

а) да

Отговори

а)заплащане

Отговори въпрос 3

Отговори въпрос 4

Общо за въпрос 3

Отговори въпрос 5

Отговори въпрос 6

Общо за въпрос 5

Отговори

а)да непрекъснато се променя

Отговори

а) да

Отговори

а) да

Отговори

По-високо възнаграждение

Отговори

Отговори

а) да

2. Работното място като мотивиращ фактор

Заключение

Категории персонал

Copyright © 2002 - 2024 Helpos.comАрхив от реферати, курсови работи, дипломни работи, есета

Copyright © 2002 - 2024 Helpos.com
Архив от реферати, курсови работи, дипломни работи, есета