|
|
|
Курсова работа
На тема
Ръководство и реализация на маркетинговата дейност в застраховането
София, декември 2001
Съдържание
При изясняване същността на застрахователния маркетинг е не обходимо да се имат предвид механизмите на застрахователната за щита; особеностите на застрахователната услуга; състоянието и раз витието на застрахователния пазар; застрахователното законодател ство; други фактори, които могат да затруднят прилагането на марке тинга в застрахователното дело.
В условията на свободния избор в застрахователната дейност осо бено нараства необходимостта от използването на подходящи марке тингови средства към застрахованите. Това се дължи на уникалните характеристики на застрахователните услуги и връзката им с клиен та, който ги ползва. В този смисъл именно потребителят стои в центъ ра на маркетинговите изследвания на застрахователното дружество. Целта на застрахователния маркетинг е не само да изучава търсене то на застрахователни услуги, но и активно да въздейства за форми ране на потребителското търсене.
От казаното дотук следва, че застрахователният маркетинг може да се определи като „своеобразен начин за активна пазарна намеса" на застрахователното дружество, която се изразява в осъществява нето на специфични въздействия спрямо участниците в пазарната сре да и прилагането на гъвкави подходи към потребителите на застрахо вателни услуги с цел задоволяване в максимална степен на застрахо вателните потребности и интереси.
Необходимостта от маркетинг в застраховането се поражда от вли янието на редица фактори. По-важните от тях са следните:
Първо, развитие на конкуренцията в застрахователното дело и значително увеличаване дела на сходните застрахователни продукти;
Второ, засилване на консолидационните процеси в застраховател ната област и глобализация на конкуренцията в застраховането;
Трето, разширяване дейността на застрахователите в териториа лен аспект и стремеж към усъвършенстване на пласментната дейност на дружествата на националните застрахователни пазари;
Четвърто, интернационализиране на икономическите процеси, кои то създават условия за свободно движение на застрахователната услу га и използване на други организационни форми за работа в чужбина;
Пето, диверсификация в застрахователния бизнес и стремеж към разширяване спектъра на застрахователните продукти;
Шесто, влияние на чуждестранната конкуренция върху местните застрахователни пазари, доколкото тя съществува;
Седмо, развитие на конкуренцията между застрахователните дру жества и косвените конкуренти, които функционират извън застрахо вателната дейност: финансови институти, социално осигуряване и други стопански субекти, производители на материални блага;
Осмо, развитие на информационните технологии и средствата за комуникация на базата на съвременната техника;
Девето, повишаване на застрахователните интереси и стремеж на застрахователите към изучаване на потребителското търсене и при лагане на специални маркетингови подходи към клиентите.
Прилагането на маркетинга в застрахователната дейност е доста по-трудно за разлика например от материалното производство. Кога то се говори за застрахователен маркетинг, е необходимо едно уточ нение. Става въпрос за разликата, която съществува между марке тинга в широк смисъл и маркетинга в застраховането. Тази разлика не позволява директно пренасяне на принципите, формите и сред ствата на маркетинга от различните дейности на икономиката в обла стта на застраховането. В тази връзка, целта на настоящата разработка е да представи основните фази, направления и процедури, формиращи маркетинговата дейност в специфичните условия на застрахователния пазар.
Планиращата и изпълнителната функция предоставят цел, посока и структура на маркетинговите дейности. Ръководство на маркетинговия план се опира на вътрешния маркетинг към служителите, от мотивацията на персонала, който извършва тази дейност, от ефективните комуникации в маркетинговата организация, от координацията на маркетинговите стратегии и от вниманието към качеството.
Маркетинговите дейности не могат ефективно да се извършват без сътрудничеството на служителите. Те са важна съставна част за увеличаване на производителността, за предоставяне на услуги и победа над конкурентите. Така, в допълнение на маркетинговите дейности, насочени към външните потребители, фирмите използват вътрешен маркетинг, за да привлекат, мотивират и задържат квалифицираните вътрешни потребители (служителите) чрез създаването на вътрешни продукти (работни места), които удовлетворяват желанията и потребностите на служителите.
Вътрешният маркетинг се отнася до необходимите действия на ръководството да накарат всички членове на маркетинговата организация да разберат и приемат техните съответни роли в изпълнението на маркетинговата стратегия. Това означава, че всеки - от президента на компанията до обикновения служите, трябва да разбере ролите, които играе с извършването на своята работа и с изпълнението на маркетинговата стратегия. Всеки трябва да направи неговата или нейната роля да осигурява потребителите да бъдат доволни. Целият персонал във фирмата - както маркетолозите, така и тези, които извършват други функции, трябва да разбере принципа на ориентация към потребителите и услугите, който подчертава маркетинговата концепция. Ориентацията към клиентите се поощрява чрез обучение и чрез поддържане на открити линии на комуникации във фирмата.
Както и външните маркетингови дейности, вътрешният маркетинг може да включва пазарна сегментация, разработка на продукт, дистрибуция и дори пьблик рилейшънз и насърчаване на продажбите. Една организация може да спонсорира състезания за продажби, за да насърчи продавачите да подобрят своите усилия за продажби.
Например в началото на ноември т.г., при стартирането на кампанията за продажба на застраховки “Гражданска отговорност” за 2002 г., в ДЗИ бяха взети следните мерки за насърчаване на продажбите:
Някои компании насърчават служителите да работят за клиентите на компанията за определен период, често докато продължават да получават своята редовна заплата. Това помага на служителите на компанията да разберат по-добре нуждите и проблемите на клиентите, позволява им да придобият ценни нови умения и повишава ентусиазма им за техните редовни работни места. Крайният резултат е удовлетворени служители и подобрени връзки с клиентите.
Важен елемент за изпълнението на маркетинговия план е мотивирането на маркетинговия персонал да действа ефективно. Хората работят, за да задоволяват физическите, психологичните и социалните си потребности. Следователно, за да мотивират маркетинговия персонал, мениджърите трябва да открият потребностите на своите служители и след това да базират своите мотивационни методи към тези потребности. Важно е планът за мотивация на служителите да бъде справедлив, етичен и добре разбран от тях. Също наградите за индивидите трябва да бъдат обвързани с организационните цели.
Казано общо, за да се подобри мотивацията на служителите, компаниите трябва да разберат какво мислят работниците, как се чувстват и какво искат. Част от тази информация може да се получи от обзори за мненията на служителите. фирмата може да мотивира своите работници, като обвързва директно заплащането с резултатите, като ги информира как тяхната дейност влияе върху резултатите на отдела и фирмата, информира ги за доброто възнаграждение, за промоцирането или изпълнение на гъвкава програма за допълнително заплащане и приемането на подход за участие на управлението в този процес.
Да предположим, че застрахователен посредник (брокер или агент) може да продава застраховки със застрахователни суми А или В на някой клиент. Застраховката със застарахователна сума А - 500 000 лева носи 1000 лева застрахователна премия на застрахователното дружество. Застраховката със застарахователна сума В - 100 000 лева носи съответно 1500 лева застрахователна премия на застрахователното дружество. Ако застрахователният посредник получава комисионна базирана на застрахователната сума, той ще предпочита да продава застраховки тип А, въпреки че тип В дава по-голям принос в печалбите на дружеството. Ако комисионата на посредника се основава върху застрахователната премия - приходите за фирмата, а не е в зависимост от засрахователната сума, и ако целта на застрахователното дружество е да максимизира приходите, и дружеството, и посредника ще спечелят повече от продажбата на застаровки тип В.
Чрез обвързване на наградите към организационните цели компанията насърчава поведение, което отговаря на целите на организацията. Освен обвързването на наградите с целите на организацията мениджърите трябва да използват различни мотивационни средства за мотивация на хората. Селективните ефективни мотивационни средства се прилагат по-трудно, защото работната сила става по-диверсифицирана в културно отношение, което означава, че има по-големи различия между служители по социален статус, образование и пол. Тези различия водят до по-широк обхват на индивидуални ценностни системи, което от своя страна изисква по-диверсифицирани мотивационни средства. Например един служител в застрахователно дружество може да цени автономията или признанието повече от незначително увеличаване на заплатата. Мениджърите могат да възнаградят служителите с пари, плюс допълнителни облаги, престиж или признание или дори нефинансови награди, например автономия в работата, разнообразие, значимост на задачата и увеличена обратна връзка.
Без добра комуникация маркетинговите мениджъри не могат да мотивират персонала или да координират техните усилия. Маркетинговите мениджъри трябва да могат да комуникират с висшето ръководство на фирмата, за да са сигурни, че тяхната дейност е в съответствие с общите цели на компанията. Комуникацията с висшето ръководство осведомява маркетинговите мениджъри за общите планове и за постиженията на компанията. Тя също насочва маркетинговите единици какво да правят и как тези дейности да се интегрират с тези на другите отдели - финансово-правен, методически, експертен и др., с чиито ръководства трябва да комуникира маркетинговият мениджър, за да координира маркетинговите усилия. Например маркетинговият персонал трябва да работи с финансово-правният отдел на застрахователното дружество, за да се разработят нови застраховки, които клиентите искат. За да ръководят маркетинговите дейности, маркетинговите мениджъри трябва да комуникират с маркетинговия персонал на операционно равнище, като персонал по продажбите и рекламите, проучватели, застрахователни брокери и застрахователни агенти.
За да улеснят комуникацията, маркетинговите мениджъри трябва да установят информационна система вътре в маркетинговата единица. Маркетинговата информационна система трябва да позволи лесна комуникация между маркетинговите мениджъри и продавачите. Маркетолозите се нуждаят от информационна система за подкрепа на различни дейности-планиране, определяне на бюджета, анализ на продажбите, оценка на действията и подготовка на доклади. Информационната система също ускорява комуникацията с другите отдели в организацията и минимизира разрушителната конкуренция между отделите за ресурсите на организацията.
Поради работната специализация и различията, свързани с маркетинговите дейности, маркетинговите мениджъри трябва да синхронизират действията на индивидите, за да се постигнат маркетинговите цели. Те трябва да работят в тясна връзка с мениджърите по въпросите за проучванията и развитието, за производството, финансите, счетоводството и кадрите, за да видят, че маркетинговите дейности се смесват с другите функции на фирмата. Маркетинговите мениджъри трябва да координират дейностите на маркетинговия персонал във фирмата и да интегрират тези дейности с маркетинговите усилия на външните организации-рекламни агенции, препродавачи, проучватели и т.н. Маркетинговите мениджъри могат да подобрят координацията чрез запознаването на всеки служител с това, как неговата работа се отнася към другите и как действията на всеки допринасят за постигането на маркетинговия план.
Главно внимание днес някои организации отдават на управлението на тоталното качество. Основните причини за това са чуждестранната конкуренция, по-взискателните клиенти и по-слабите печалби поради намаляване на пазарния дял и увеличаване на разходите.
Управлението на тоталното качество е координиране на усилията, насочени към подобряване и удовлетворяване на клиентите, към увеличаване участието на служителите и предоставянето им на повече власт, формиране и подсилване на връзките с доставчиците и улесняване на организационната култура за постоянно подобряване на качеството. По-доброто удовлетворяване на клиентите може да стане чрез по-висококачествени продукти и чрез по-качествени услуги, например намалено време за доставка, по-бьрзи отговори на запитванията на клиентите и фактически по-добро отношение към потребителите. Увеличаване на участието на служителите може да означава да им бъде позволено да участват повече във вземането на решения, във формирането на самоуправляващи се работни групи и определяне отговорността и заинтересоваността на служителите за подобряване качеството на тяхната работа. В директен контакт с потребителите персоналът трябва да има повече права да се отклонява от политиката и от процедурите на фирмата за посрещане нуждите на клиентите. Подобряването на качеството не трябва да се смята, че ще се постигне само чрез една целева програма. Вместо това културата, основаваща се на непрекъснато подобряване, изглежда е най-добрият изход в края на краищата.
Управлението на тоталното качество може да предостави няколко облаги. Общите финансови изгоди включват по-ниски операционни разходи, по-висока възвръщаемост от продажбите и от инвестициите и подобрена способност да се използва пионерно вместо конкурентно ценообразуване. Допълнителните облаги включват по-бързо развитие на иновациите, подобрен достъп до глобалните пазари, по-високо равнище на задържане на клиентите и повишена репутация.
Въпреки че много фактори оказват влияние върху ефективността на програмата за управление на тоталното качество, два въпроса са важни. Първо, висшето ръководство трябва да се посвети на програмата за управление на тоталното качество чрез отдаване приоритет на подобряването на качеството и често да му отделя внимание. Установяването на програми за управление натоталното качество и следтова, ако висшето ръководство даде приоритет надруги въпроси, обикновено води до провал на инициативите за подобряване на качеството. Второ, управлението трябва да координира специфичните елементи на програмата затотално управление така, че те да работят в хармония един с друг. Понякога обръщането на прекомерно внимание на един аспект от програмата за управление на тоталното качество може да бъде вредно за ефективността на другите части на програмата.
Активността по управление на тоталното качество на застрахователния продукт резонира не само върху потребителите на застрахователна услуга, но и към всички заинтересо вани от дружеството лица - пласментни органи, акционери, служители от вътрешната служба, органи по държавния надзор, вещи лица и др. Тя формира в край на краищата общата представа относно застрахователната и сто панската политика на дружеството. Така се постига по-голяма ефективност на застрахователната работа, например при пускане на нов продукт на пазара, разкриване на нов офис или агенция на територия та на страната, получаване на лиценз за работа в чужбина и пр.
Тук ще бъде направен опит да се даде отговор на въпроса как мениджърите по маркетинг могат ефек тивно да реализират маркетинговите планове. Един брилянтен стратегически план не означава почти нищо, ако не бъде правилно осъществен.
Маркетинговата реализация (marketing implementation) може да се дефинира по следния начин:
Маркетинговата реализация е процес, който превръща маркетингови те планове в действия и осигурява изпълнението им по такъв начин, че пости га задачите, описани в плана.
Докато стратегията използва въпросите какво и защо на маркетинговите дейности, реализация използва въпросите кой, къде, кога и как. Стратегията и реализацията са тясно свързани с това, че един "пласт" от стратегията предпо лага определени тактически задачи на внедряването на по-ниско ниво.
Напри мер, стратегическото решение на висшето ръководство на застрахователно дружество да въведе един продукт трябва да бъде приведено в специфични действия и задачи, чието изпълнени в крайна сметка завършва на ниво пласментни органи, които от своя страна се делят на следните поднива:
а) пласментни органи, които са собствени на застрахователното дружество (пласмент чрез централата, пласмент чрез клонове те или филиалите, други пласментни органи, агенти);
б) пласментни органи, свързани със застрахователното дружество - юридически самостоятелни стопански единици, които са свързани с договор или фактически със застрахователя;
в) чужди на застрахователното дружество пласментни органи (за страхователни брокери, съюзи, обединения, организации, пред приятия от други сфери на икономиката);
г) други форми (пласментни централи, скрити посредници).
Могат да се разграничат четири умения, свързани с ефективната реализация на маркетингови програми:
• Умения при разпознаването и диагностиката на един проблем;
• Умения за определянето на кое ниво на компанията съществува проблема;
• Умения за реализация на плановете;
• Умения за оценка на резултатите от реализацията.
Силната взаимовръзка между стратегията и реализацията може да пре дизвика трудни за решаване диагностични проблеми, когато маркетинговите програми не постигнат очакванията. Резултат от лоша стратегия или лоша ре ализация беше ниското ниво на продажбите? Освен това, дали въпросът е да се определи какъв е проблемът (диагноза) или какво трябва да бъде направено по него (действие)? Всеки проблем изисква специфични инструменти на управле нието и решения.
Проблеми с маркетинговата реализация могат да се появят на три нива. Едно от нивата е това на успешната реализация на една маркетингова функция.
Например, как едно застрахователно дружество би могло да получи по-въздействаща реклама от своята рекламна агенция? Особеностите на застрахователната реклама се определят от ха рактера на застрахователната услуга. Това предполага използването на специфични рекламни средства и тяхното рационално съчетаване. Бързото развитие на застрахователния бизнес, нарасналият потребителски интерес, голямото разнообразие от застрахователни услуги довеждат до повишаване ролята на заст рахователната реклама. Тя трябва да стимулира „производството" и предлагането на нови застрахователни продукти. Посредством рекла мата застраховките, предлагани на националния застрахователен па зар, имат възможност да преодолеят ограничаващите ги фактори. Те могат да станат популярни за обширна част от пазарните сегменти. От значение е по-голямата част от рекламите на застрахователя да имат не само информационен, а и разяснителен характер. Изграждането на рекламната политика в застраховането изисква дълбоко познаване на механизмите на рекламното въздействие .Това е свързано с избор на определен вид рекламна комуникация или комбинация от няколко вида рекламни комуникации.
Друго ниво е това на реализацията на една марке тингова програма, която трябва да превърне маркетинговите функции в едно съвкупно цяло. Този проблем се появява при представянето на нов продукт на пазара. Третото ниво е на реализацията на маркетингова политика.
Например, реализацията на пласментната политика в застраховането зависи не само от количеството на търсените застрахователни продукти. Ефективната пласментна дейност зависи и от точното определяне на мястото, времето и начина на про дажбите на застраховки. Основна задача на застрахователите е да оп ределят пласментните органи и пласментната си структура в зависимост от възможностите, пазарните цели, застрахователния бранш, специфи ката на застрахователните продукти, състоянието на пазарите и пр.
Трябва да се използва набор от умения на всяко ниво на компанията -функции, програми, политика - за да се постигне ефективна реализация. Чети рите умения са разпределяне, контрол, организиране и взаимодействие.
Уменията за разпределяне се използват от мениджърите по маркетинг при разпределянето на ресурси (време, пари и персонал) за функции, програми и политика;
Например, разпределянето на средствата между четирите елемента на комуникационната политика: рекламна та политика, личните продажби в застраховането, публичната поли тика на застрахователното дружество и насърчаването на пласмента, са проблеми, изискващи умения за разпределяне.
Уменията за контрол се използват при управлението на система за кон трол, за да се оценят резултатите от маркетинговите действия. Контролът мо же да бъде четири вида: контрол на годишния план, контрол на рентабилност та, контрол на ефективността и стратегически контрол.
Ако темпът на разтеж на пазарния дял на едно застрахователно дружество приема стойности около 2% за предходните три тримесечия, според оперативната отчетност на застрахователното дружество, а в годишният маркетингов план е заложен темп на разтеж 3.5%, евентуалните действия по промяна на елементите на маркетинговата политика (продуктова, ценова, комуникационта) ще представляват акт на контрол от страна на меркетинговият отдел.
Организационните умения се използват при разработването на ефектив на работна организация. Разбирането на неформалната, както и на формална та маркетингова организация е важно за тяхното ефективно внедряване.
Например, създаването на локална или междуклонова информационна мрежа, конституиране на система от правила и процедуди за комуникация между различните звена и отдели на застрахователното дружество е израз на организационната активност на маркетинговият мениджмънт.
Уменията за взаимодействие се отнасят до способността на мениджъри те да осигурят изпълнението на работата чрез влияние върху другите. Специалистите по маркетинг мотивират не само хората от компанията, но и външни те сътрудници - фирми за маркетингови проучвания, рекламни агенции, дилъри, търговци на едро, агенти, чиито цели е възможно да се различават от тези на компания та.
Добрите пазарни резултати не доказват непременно, че е налице добра реализация на маркетинговите дейности. Навярно продуктът или стратегията са изключителни, а не внедряването им. По-добрата реализация може да даде още по-добри резултати. С други думи, компаниите трябва да направят всичко възможно, за да подобрят едновременно и стратегията, и реализацията й.
Постига нето на съвременна маркетингова ориентация изисква подкрепа от президен та, специално маркетингово звено, външна маркетингова консултантска по мощ, корпоративен маркетингов отдел, вътрешни маркетингови семинари, та лантлив специалист по маркетинг, нает отвън и представен вътре и пазарно ориентирана система за маркетингово планиране.
Тези, които отговарят за маркетинговите функции, трябва да разработват ефективни стратегии и също така успешно да ги прилагат. Маркетинговото внедряване е процесът на превръщане на плановете в задачи за действие, опис ващи кой какво трябва да прави, кога и как. Ефективната реализация на мар кетинговите дейности изисква умения за разпределение, контрол, организира не и взаимодействие на нивото на маркетинговите функции, програми и поли тика.
Използвана литература
]]>
