|
|
|
Управление на взаимоотношенията между научно -изследователската и развойна дейност и маркетинг в проектите за разработване на нови продукти.
ВЪВЕДЕНИЕ
Служителите от отдела по научно -изследователската и развойна дейност и тези от отдела по маркетинг си сътрудничат един с друг при създаването на продуктови иновации. Все още обаче между тези два отдела възникват чести недоразумения и конфликти.
Много мениджъри имат непосредствен опит с проблемите на взаимодействието в отделите по научно-изследователска и развоина дейност или маркетинг, а и взаимотношенията между двата отдела са внимателно изучени ( 3,5,7-11). Но всъщност по тази важна и комплексна тема е необходима много повече информация . Тази статия има за цел да разгледа научно -изследователските и развойни и маркетинг условия на взаимодействието на основа на 289 проекта за разработване на нови продукти. Въз основа на тези открития са представени стратегии и планове за действие за подобряване взаимовръзката между отделите по научно -изследователска и развойна дейност и маркетинг.
Методология на проучването
Това проучване е било проведено на основа изчерпателна база данни от информация за жизнения цикъл на 289 проекта за разработване на иновационни продукти. Информацията е била събирана чрез десет годишно интензивно и полево изследване върху 56 фирми насочени в производството на индустриални продукти и продукти за домакинствата . Изложение 1 и таблица 1 представят методологията на разработката и скалите показващи резултатите от измерванията в проектите използвани при събирането на базата от данни.
Данните от всички 289 проекта съдържат многоброини детайлни описания и класификации на ключовите събития, дейности, начина на мислене и държанието на служителите от отделите по научно -изследователска и развойна дейност и маркетинг, който работиха по всеки проект. Като част от обемните анализи, статистическата обработка на данните и предствителните анализи на огромната база от данни ( 1,2,4,) тези точки бяха редуцирани до 42 описания на начина на мислене и държание при взаимодеиствието на отделите по научно -изследователска и развойна дейност и маркетинг. Някой примери от тези характеристики са “ Честота на съвместните срещи“, “ Честота на съвместните посещения на потребителите”, “ Степен на осъзната нужда от взаимодействие”, “ Степен на зачитане на компетентността на другия екип”.
Всеки един от 289 -те беше причислен към всяка от тези характеристики. Някой от тези класификации бяха изведени директно от документите, докато други бяха доразвити чрез обемнните анализи от проведените интервюта ( 1,2,7-10 ). Излишъкът от информация беше вграден в няколко основни точки. Например характеристиката “ Честота на съвместните срещи” беше преди всичко измерена чрез конспектиране на въпроси, който събираха информация затова колко пъти годишно са провеждани съвместни събрания . Детайлите от съвместните срещи бяха представени по време на интервютата. Разлики по - големи от 10 % в отговорите на въпросниците на служителите в маркетинг отдела и отдела по научно -изследователска и развойна дейност и други отдели работещи по същите проекти бяха изгладени по време на интервютата . Като друг пример характеристиката “Степен на осъзната нужда от взаимодействие ” беше преди всичко измерена чрез директно задавани въпроси по време на интервютата. След това тази информация беше съпоставена на категориите от Ликертовите скали, които придружават въпросниците. Очевидните несъотвествия бяха анализирани чрез връщане към основния предмет за да се изяснят отговорите и категориите. Този вид множествен метод, подходът на многоелемнтните изследвания, е обикновено използван за да увеличи обоснованоста на социологическите изследвания.
Подобни категориини профили бяха разработени за всеки един от 289-те проекта. Някои от тези профили се оказаха много общи, а други съвсем различни. След това бяха използвани статистически клъстърни анализи с цел изчерпателно групиране на проектите според разнообразните категории, които бяха открити
Изложение 1. : Относно базата данни
Информация : Информацията за нуждата на изследването беше събрана на основа на 289 проекта за разработване на нови продукти в 53 фирми насочени в прозводството на индустриални продукти и продукти за потребителите. При събирането на данните се фокусираше върху събития свързани конкретно с проектите като се обръщаше детайлно внимание върху структурата на организацията, вътрешната среда, работния климат, режима на работа и фактите, които влияят върху резултатите от проектите ( успех, провал). Крайната цел беше да се разбере процеса на разработване на нов продукт.
Модела от фирми: Използваики официалната статистика и изследваики индустрия след индустрия компилацията беше направена от фирми със значителни постижения в иновационния процес, на техните индустриални или потребителски продукти. След това фирмите необходими за целта бяха произволно избрани от списъка които беше подготвен компромисно като внимателно се обръщаше внимание на разходите за далечни пътувания и нуждата от подържане на представителноста на някои важни величини. Приблизително по 5 фирми бяха избрани от всяка от следващите десет индустрии: металообработваща, стъкларска, транспортна ( включително автомобилната и по-голямо мащабната), пластмаса, машинна, електроника ( включваща компютри и съоражения), химическа, харнително-вкусова, космическа, фармацевтична.
Модела от проекти: Използваики точно определени дефиниции от всяка една фирма за участие в проектите за разработване на иновационни продукти са избрани запознати с материята през последните 5 години служители. Произволни образци от равен брои успешни и неуспешни достижения са селектирани от тези служители, докато се подържа богат асортимент от видове технологии, видове иновации, степен на трудност на проектите, централни усилия в изследването и развитието срещу поетапните, и някои други важни величини. В тези образци умишлено са включени някои проекти, чиито положителни или отрицателни резултати са известни. Използваики тези процедури приблизително 10 % от официалната документация на всяка фирма беше селектирана в 289-те проекта изучавани в тази статия.
Събиране на информацията: Общо 27 вида документи, многоброини телефини интервютам, лични или косвени са били проведени за всеки проект за да се регистрира историята на жизнения цикъл и да се извлекат важните данни за всеки от проектите. Каскаден подход беше използван при събирането на ратифицирана информация от всеки маркетинг, изследователски и друг обект използван в проектите.
Таблица 1
Седем състояния на взаимодействието в отделите по научно -изследователска и развойна дейност и маркетинг
Използвайки статистически показател на значимост 95% бяха открити 7 различни групи след прилагането на клъстърния анализ.След това всяка беше именована според наблюдаваните опорни точки. Например преразгелждането на опорните точки в дена група показа, че тя може да бъде охарактеризирана чрез редки събрания между служителите в научно -изследователска и развойна дейност и маркетинг отделите, високоспециализирани и организационно разгриничени функции на оделите, и ниска степен на осъзната нужда от взаимодействие. Именно поради това, при това състояние на нещата взаимоотношенията между отделите по научно -изследователска и развойна дейност и маркетинг бяха описани чрез наименованието Липса на Взаимодействие. Двадесте и два от 289-те проекта или 7,6% от моделите се проявиха по този начин. Подобно на това състояние останалите видове взаимоотношения и процентното им съдържание са показани в Таблица 2, където са им дадени и наименования.
Няколко фирми от проучваните в тази статия проекти претърпяха проблеми от вида Липса на Взаимодействие, Липса на Комуникация, и Твърде Добри Приятели. Последвалите анализи на тези фирми показаха, че те са превъзмогнали тези състояния с малки усилия, а именно - по-чести общи събрания, съвместно участие при планирането на проектите и повишаване обмена на информация между отделите. Освен това въпреки че подобни проблемиу често намаляваха ефиктивността на иновационната политика на организацията, те не бяха изцяло разрушителни и рядко водеха до големи провали в проектите. Ето защо, както е показано в Таблица 2 те бяха наречени “Слаби” форми на неразбирателство. Контрастни на тях състоянията Липса на Оценяване и Недоверие бяха наречени “Силни” форми на неразбирателство. Последвалите разработки показват, че този вид проблеми не бяха превъзмогнати лесно, те често причиняваха оперативни разриви, пропиляваха много часове на ръководните кадри във въздържани дискусии, отложиха ключови акции и важни решения и доведоха до провала на проектите.
Много други открити проекти не проявиха нито “Слаби”, нито “Силни” неразбирателства. Както е показано в Таблица 2 тези проекти бяха смятани в състояние на разбирателство.
Таблица 2
Характеристика на състоянията на слабо разбирателство
Липса на Взаимодействие
В това състояние нямаше много формални и неформални срещи между служителите по научно -изследователска и развойна дейност и маркетинг. И двете страни бяха дълбоко загрижени за собственото си специализирана работа и нито една от тях не откри причина да се заинтересова от дейноста на другата. Нито една от страните не осъзна необходимоста от непосредсвено взаимодействие. Отдела по научно -изследователска и развойна дейност очакваше този по маркетинг да продава каквото и да му предложат, а отдела по маркетинг очакваше този по научно -изследователска и развойна дейност да създава полезни продукти. Това състояние беше резултат повече от чиста небрежност от колкото от някаква стабилна атмосфера между двете страни. Например един човек отбеляза “Ние ставаме все по-заети и не приставаме да мислим за това какво другите трябва или не трябва да знаят....особено когато трябва да си свършим добре работата”. Друг пък каза “Ако изобщо не свикните да се виждате, дори не си липсвате, и ако не мислите един за друг не правите усилия да се спогодите. И по този начин винаги трябва да се правят усилия за нещо.”. Трябва да бъде отбелязано, че няколко проекта които преживяваха Липса на Взаимодействие бяха в добро състояние, като например стокопроизводителни фирми които възнамеряваха да развият нови пазарни ниши. Много от тези фирми нямаха исторически опит в близките взаимоотношения между отделите по научно -изследователска и развойна дейност и маркетинг.
Липса на Комуникация
В това състояние двете страни умишлено спазваха словесна, становищна и физическа дистанция. Отдела по научно -изследователска и развойна дейност не информираше този по маркетинг за новите технологии докато не е вече твърде късно в цикъла на развитие. Отдела по маркетинг умишлено не съобщаваше на този по научно -изследователска и развойна дейност за нуждите на пазара. Това се случи защото нито една страна не осъзнава, че другата разполга с важна информация. А и нито една страна не смяташе, че беше важно да съобщава на другата детайли по работата си. Това състояние беше подходящо охарактеризирано в коментара на един от респондентите “Ако им дадем цялата информация, те няма да знаят какво да я правят..... Ние знаем повече от тях. Нашия най-добър източник на информация идва от ето тук, от нас самите .”. Забележете как това състояние е различно от горе посочения синдром на Липса на Взаимодействие, където осъзната спешност от изпълнение на собствените задължения карат двете страни да се пренебрегнат. Тук и двете страни хранят отрицателни чуства за заслугата на другата по пътя на взаимодействието.
Въпреки че различни причини за състоянието Липса на Комуникация бяха наблюдавани, главно две повтарящи се доведоха директно до този проблем.
Едната беше възприетата кражба на заслуги. Когато една от страните взе от онова , което другата смята за незаслужена похвала, и успехи по проекта, това неминуемо доведе до Липса на Комуникация. Другата причина беше нееднаквите похвали на главните мениджъри за двата отдела. Ако едната страна бъде възнаградена, а другата не, то това неминуемо води до прекратяване на всякаква бъдеща комуникация. Както един служител отбеляза “Ако не им кажем нищо те не могат да отидат при мениджърите и да получат похвала за него.”
Твърде Добри Приятели
В това състояние служителите на отделите по научно -изследователска и развойна дейност и маркетинг бяха твърде приятелски настроени и подържаха твърде топли чувства един към друг. Взаимната им компания им доставяше удоволствие, че те често се срещат в социална среда, извън работната. В тези социални контакти често са включени и семействата на служителите, тоест семейните пикници през неделните следобеди бяха често срещани. В повечето случай при Твърде Добри Приятели работните и социалните аспекти бяха изместени един в друг. Например общите посещения при клиентите може да включват и партия игра на голф, а пък неделните следобедни срещи някои неформални дискусии на тема бизнес. Всяка страна чувстваше, че другат имаше собствено поле на изключителна опитност и тя няма възможност да го достигне. Това инхибира всяка страна от вероятноста да предизвика самонадеяността и контрола на другата. Следователно важната информация и умелото наблюдение бяха пропуснати, че са важни за проекта.
Кои фактори доведоха до този вид проблем ? Учудващо успеха превърна отбора в твърде добри приятели. Отборите от служителите в отделите по маркетинг и научно -изследователска и развойна дейност, който бяха работили успешно за по-дълго време често стават твърде незаинтересовани. Веднъж достигнали пълна хармония тяхната ефикасност се влошава. Очевидно те се нуждаеха от някакви конфликти или провокацията да постигнат хармонични взаимоотношения за да се подържа тяхната пъргавост. Като свързващ фактор беше сляпата вяра в коректността на съответната личност. Както един респондент наблюдаваше “Винаги се чустваш малко неохотно да предизвикаш или зададеш въпрос за това, което ти казват колегите. А пък ти не очакваш, че той ще политиканства с теб, така че няма никакъв смисъл да поставяш под въпрос неговата честност. И ти си даваш сметка, че той е най-добрия специалист, с когото работиш и вероятно няма да те подведе. ”
Детайлен преглед на другите групи от проектите показва, че накакъв постигнат успех и безрезервната вяра един в друг също характеризират ефективните взаимодействия между отделите по научно -изследователска и развойна дейност и маркетинг, т.е. Разбирателството при равноправно партньорство посочено в Таблица 2. Кои бяха отличителните фактори? Всъщност това е въпрос на междуличнистна динамика. Страните които са постигнали ефективно взаимодействие винаги се предизвикваха и проницателно се реплекираха една с друга. Оказа се, че всяка една от тях се забавлява от този аспект, по някога дори с дяволито чувство за хумор. Когато един от партньорите откриваше пропуск в логиката на другия, двата отбора изненадващо се мобилизираха да попълнят този пропуск. Подобен опит заздрави в бъдеще тяхната връзка. Партньора които допуска пропуск в логиката си изобщо не губи авторитета си в очите на другия. Един от партньорите описа амбицията като “Добър работен климат, където ние търсим допуснатите грешки, без значение кой ги е допуснал. Просто искаме да работим заедно за изглаждане на пропуските.” Това е съвсем различен климат от горе посочения в състоянието на Твърде Добри Приятели. Трябва да бъде отбелязано, че подобно професионално неразбирателство и предизвикателно отношение, което често характеризира взаимодействието между отделите по научно -изследователска и развойна дейност и маркетинг, може да създаде на един външен наблюдател погрешно впечатление за нерабирателство. Но всъщност професионалните разногласия се оказват здравословен и поучителен климат за членовете. Понякога подобни разногласия може да изглеждат че ще се превърнат в раздразнителни и пагубни. Все още ако тези обсъждания се ограничават до предмета на дейност и не се превръщат в персонална заплаха за участниците, всъщност може да се заздрави взаимодействието между изследователската и развойна дейност и маркетинг. По този начин липсата на професионално неразбирателство ( Твърде Добри Приятели) е пораждаща причина за разногласията, а не самите разногласия.
Характеристика на състоянията на Сериозно Неразбирателство
Липса на Оценяване
Това състояние се характеризира с отношението на всяка една от страните към дригата, че е безполезна.Отдела по маркетинг смята, че този по научно -изследователска и развойна дейност е опитен, докато този по научно -изследователска и развойна дейност смята, че маркетинг отдела е прекалено опростен. Маркетинг отдела споделя, че изследователската и развойна дейност е възпрепятствана от посещенията на клиентите. Отдела по научно -изследователска и развойна дейност смята, че този по маркетинг няма добра представа за нугдите на пазара. В това състояние маркетинг групите често използваха резултатите на други изследователски групи извън фирмата от колкото на тази във фирмата. Отдела по научно -изследователска и развойна дейност често действа самостоятелно заемайки се да лансират собствените си идеи. Тези усилия често успяваха и провалите бяха обикновено рационализирани от служителите от отдела по научно -изследователска и развойна дейност до като вината на отдела по маркетинг е, че не успя да им асистира!
Какво всъщност причинява Липсата на Оценяване? Нито един случай не беше дефиниран. Някой случаи имаха дълго помнена история на неефикасност от страна на единия отдел, т.е. отдела по научно -изследователска и развойна дейност се проваля в разработването на обещания продукт или маркетинг отдела не успява коректно да идентифицира пазара. Но понякога организациония климат поощрява това състояние. Например няколко респонденти отбелязват, че “Те никога не са забелязвали сигналите от мениджърите, че е желателно сътрудничество.” Друг пък казва “Управлението никога не е отбелязвало, че трябва да си сътрудничем с тях.”. Интерсено е , че управляващите трябва да полагат специални усилия да окуражават сътрудничеството: то просто не изглежда, че трябва да е естествено.
Организирането на научно -изследователска и развойна дейност и маркетинг самостоятелни отдели и със самостоятелни бюджети и операции често насърчава Липсата на Оценяване. Като доказателство имаите предвид следните изказвания на служители на 5 фирми в състоянието Липса на Оценяване. “Ние нямаме никаква намеса в техните планове или бюджети. Всеки от нас си има собствени операционни дейности.”, “Ние си получаваме нашето възнаграждение, а те тяхното.”, “Никой не е отговорен как да се постигне кооперативност.”, “Ние просто си виршим всичко поотделно.”
Недоверие
Недоверието е най-острия случай на дълбоко- ситуирана подозрителност, негативно отношение, страхове и вражеско държание. В този случай отделите по маркетинг чувстват, че немогат да имат доверие на тези по научно -изследователска и развойна дейност. Докато отдела по научно -изследователска и развойна дейност чувства, че бил обвиняван за провалите, а другият си е приписвал успехите. Няколко от групите по изследване и развитие в това състояние се страхуват, че маркетинг групите искали да ги ликвидират. Отделите по научно -изследователска и развойна дейност се жалват, че маркетинг отдела често се заемал да решава точно какво, къде, кога и как да изпълни задачата не оставяики възможност за опровержение, никаква толерантност към предложенията от тяхна страна. Отделът по маркетинг пък се оплаква, че когато участва другия отдел те нямат предства върху какво се работи преди да е преустановена работата върху него, пък и рядко е това което е поискано. Известни са няколко случая, където отдела по научно -изследователска и развойна дейност се залавя с много проекти но ги пази в тайна от този по маркетинг - “така, че маркетинг отдела няма да ги заличи преди да са събрали сили да се справят сами.”. Открити са и случаи, където маркетинг отдела запознава с дейноста си този по научно -изследователска и развойна дейност чак когато спецификациите по продукта са завършени “с цел да се пренебрегнат каквито и да е било аргументи как да се направи продукта .”
Но каква е причината за състоянието на недоверие ? Въпреки, че не беше открит нито един конкретен случай, бяха обозначени няколко важни спомагащи за това състояние фактори. Всички случай на Недоверие се зараждаха от проблеми или от Липса на Оценяване или от Липса на Комуникация и еволюираха в Недоверие. Много от случаите на Недоверие се характеризираха с персонални конфликти, които главният мениджър е оставил да съществуват дълго време. В някои случаи, тези конфликти са били толкова институционализирани, че дори служители от отдели, които не са били замесени таят чуство на Недоверие. Като пример обърнете внимание на следното изказване на един респондент относно негов заместник от друг отдел “Той веднъж ни навреди. Не съм сигурен точно с какво. Всичко е станало преди аз да започна в този отдел. Така, че предполагам разбираш, че винаги трябва да внимаваш с него.”. Този вид на институционализирано Недоверие беше откривано учудващо често.
Характеристика на състоянията на разбирателство
В това състояние, всяка страна раздели по равно работното натоварване, дейностите и възнагражденията. Всяка страна беше свободна да свика общи събрания по почти всеки въпрос. Тези срещи се характеризираха с взаимна размяна на факти, мнения и впечатления. Не бяха оставени нерешени проблеми и всички търсеха консенсус. Проучвателните комисии бяха често срещани, а също и групите натоварени с извършване на определени задачи, като имаха общи членове и се сменяше председателството на групите за определени задачи между служителите на отделите П&Р и маркетинг. При това, това беше част от културата на равноправните партньори, в която съвместно участваха служителите на отделите П&Р и маркетинг при всички посещения на клиенти, последващи кампании с клиенти, обслужване на клиенти, планиране на нови продукти и прогнозиране, избор на проекти и дейности за формулиране стратегията на стоките.
Три характеристики бяха общи за всички случаи на Равноправни Партньори. Първата е, че персонала на отдел маркетинг е технически подготвен. Те всички са с бакалавърска степен по научни или инженерни специалности. Второ, служителите от отдел маркетинг са работели преди това в отдел П&Р. По този начин служителите често успешно са се заменяли или редували между отделите маркетинг и П&Р. Трето, служителите от отделите маркетинг и П&Р имат силно развито чувство за съвместно партньорство. Като доказателство на това, забележете следните цитати събрани от служителите на отделите маркетинг и П&Р при състоянията на равноправни партньори. “Нямаше да се справим без тях”, “Постоянно си говорим по телефона”, “Чувствам се така сякаш ги познавам от много време:, “Били сме заедно въпреки трудностите и проблемите.”
При това състояние, една от страните се съгласи да остави другата да ръководи. Бяха открити случаи както на доминиране на отдел Р&П, така и на отдел “Маркетинг”. Например, човек от отдел Р&П при случай на доминиране на отдел маркетинг отбеляза: “Нямахме никаква представа какви са нуждите на пазара. Но, ако те ни казват какво искат и доставят очилата, със сигурност можем да се справим вместо тях.” Един отговарящ за маркетинга в случая с доминиране на отдел Р&П каза: “Обикновено можем да продадем това, което ни дава отдел Р&П. Ние настина не знаем какво те може да предложат. Те по-добре от нас знаят какво прави стоката добра”
Примери , обхват и последствия от Неразбирателство
Както показва процентното съотношение в таблица 2, е установен изненадващо голям процент разногласие на отделите П&Р/маркетинг. Близо две трети (59.2%) от разгледаните тук проекти претърпяха известен вид П&Р/маркетинг интерфейсно неразбирателство. Освен това, особено смущаващо е, че повече от една трета (38.7%) от разглежданите тук проекти претърпяха силни разногласия. Тези резултати са статистически значими при 99.9% сигурност (използвайки двучленен статистически тест /6/). Т.е. статистически голям брой проекти бяха установени, че претърпяват дисхармония. И статистически голям брой от тях имаха силни дисонанси.
Неразбирателството пагубно ли е за успеха на проектите? Таблица 3 дава отговор на този въпрос. Повечето от проектите за Разбирателство бяха успешни. Частичен успех характеризираше Проектите със Слаба степен на Неразбирателство. А повечето от Проектите със Силна степен на Неразбирателство претърпяха провал. Както е посочено в таблица 3, резултатите показват статистически значима връзка между степените на разбирателство/неразбирателство и степента на успех/неуспех на проекта. Това отношение е важно при повече от 99.9% сигурност. Така, тези резултати показват, че качеството на връзката П&Р/маркетинг оказва въздействие на степента на успех при работата по развитие на нова стока.
Разглеждането на базата данните случай по случай разкри много информационни подробности намиращи се под резултатите в таблица 3. В много от проектите изпитващи проблема на Твърде Добрите Приятели, важната информация беше пренебрегната, което значително намали ефикасността на крайните продукти. При много от тях, където съществуваше проблема за Липса на Комуникация, новите продукти или не отговаряха на нуждите на пазара или не успяха да задоволят някои важни характеристики на клиентите. При около половината от проектите с проблеми свързани с Липсата на Взаимодействие, крайните изделия или не проработиха както първоначално бе планувано или пристигнаха твърде късно, за да завладеят бързо променящия се пазар. То този начин, състоянията на Слабо Неразбирателство като цяло омаловажават степента на успех на крайните продукти. Но резултатът рядко беше трагичен неуспех на продуктите.
За сравнение, при повечето проекти с проблеми свързани с Липса на Разбиране (Оценка), крайните продукти не успяха да проработят или не бяха стойностно ефективни. В много от обектите, където се срещаше Недоверие, продуктите въобще не проработиха. По този начин, Силните Неразбирателства се проявиха в многократни доста драматични неуспехи. Освен това, трябва да се отбележи, че Силните Неразбирателства много трудно можеха да се преодолеят. Опитите на ръководството да се подобрят чрез преговори, реорганизация, спазаряване или трансфер на персонала, често оставяха дълбоки следи и засяха семената на нов изблик на подобни проблеми по други места. Така, прогнозата за фирми, които преживяват Силни Неразбирателства е обикновено песимистична. Веднъж щом са се появили, тяхната продължителност може за дълго време да обрече на провал успеха на новия продукт на компанията.
По този начин, тези резултати показват, че сферата на действие и сериозността на интерфейсните (гранични) проблеми на отдела П&Р/маркетинг са обезпокояващо високи. При това, много от тези проблеми са постоянни, повтарящи се, трудни за коригиране и сериозно пагубни за успеха на новото изделие. Тези резултати са и изненадващи и не отговарящи на очакванията. Въпреки предишни познания и проучвания на тази проблеми (3,5,7-11) те все още продължават.
Читателят се предупреждава внимателно да интерпретира тези резултати. Както беше споменато по-горе, във връзка с дискусиите относно характеристиките на различните интерфейсни състояния на П&Р/маркетинг, неразбирателството е една сложна страна на човешкото поведение. Професионалните разногласия, които може да се да изглеждат дисхармонични за обикновения наблюдател, често са знак за много здравословен и хармоничен интерфейс. Установеното тук силно статистическо взаимоотношение между неразбирателството и успеха не означава, че са нещо лошо всяко разногласие и всички очевидни неразбирателства. Човек трябва да бъде много внимателен когато определя какво представлява истинското неразбирателство. В същност, резултатите показват, че липсата на професионално разногласие (Твърде добри приятели) може да означава неразбирателство. По този начин, читателят се предупреждава да използва тези резултати в контекста на дефинициите на П&Р/маркетинг състояния дадени тук.
Таблица 3
Анализ на проектите в базата данни показва осем начина, които намалиха интерфейсните проблеми в отделите П&Р/маркетинг. Тези начини за обобщени в Изложение 2.
Всеки един от тези осем начина отразява реалния опит на една или повече фирми в базата данни. Ползвателите оспорваха, че практиката значително е увеличила хармонията на връзката между отделите П&Р/маркетинг. Във всеки от случаите, тези спорове бяха породени от данните. Връзките в компанията станаха по-хармонични след изпълнението на работата.
Всяка насока в Изложение 2 е ефективна за управленските промени, защото подтиква страните от П&Р и маркетинг към една роля на по-голямо сътрудничество при партньорството. Насоките създават условия, където се обезсърчава неразбирателството и се окуражава хармоничното поведение. За съжаление, насоките не предоставят повече информация за това кога и къде трябва да се използват. Например, кога е най-добре да се използва насока #8 (определяне органите за вземане на решения)?
Винаги ли да се използва насока #8, при всеки проект? За да могат ръководителите интелигентно да прилагат насоките е необходима рамка за анализиране на ролевите нужди на дадена ситуация и за подбиране на насоките, които най-добре задоволяват тези нужди. Моделът на Условията-Клиент-Отговорен за Развитието (CDC) представен в таблица 4 е такава рамка.
Изложение 2. Насоки за подобряване връзките между отдел П&Р и Маркетинг
Таблица 4
Рамка за Интеграция:
Моделът CDC
Детайлното изследване на базата данни показа някои нови купувачи на изделия, които малко познаваха собствените си нужди. Други клиенти разбираха нуждите си, но не можеха да ги трансформират до специфичните характеристики на продуктите. Друга част клиенти бяха силно придирчиви: те можеха точно да определят от какво се нуждаят и можеха да напишат множество от точни спецификации на продуктите отговарящи на тези нужди. Аналогично, данната бази разкри някои П&Р групи които притежават детайлно разбиране на формите и особеностите на повечето нови продукти и техническите средства за да ги създадат. Открито е че други П&Р групи не притежават такива нива на задълбоченост. Те притежават големи знания за продукта, но липсват техническите средства да ги създадат. И все пак някои от фирмите са технически умели, но им липсва знанието да превърнат тези умения в успешни нови продукти.
Моделът на CDC обяснен в таблица 4 произлиза точно от осъзнаването на тези страни на проблема. Две променливи описват нивото на задълбоченост на клиента; осъзнаване на нуждата и възможност на клиента да изрази желанията си. Две променливи описват нивото на задълбоченост на отдела П&Р; разбирането на продукта и техническата задълбоченост на П&Р. Всяка от тези променливи може да бъде изразена на права от ниско до високо, както е показано на Таблица 4. Взети заедно тези променливи създават различни условия или клетки. Всяка клетка определя ролите които трябва да се поемат при тези условия на клетката. Въпреки че много клетки са възможни, за илюстрация в Таблица 4 са показани само дванадесет. Тази версия на модела CDCописва П&Р и клиента. Други версии могат да опишат други групи от новия процес за развитие на продукта.
Клиенти които живеят в клетка А са високо интелигентни.. Те знаят точно какво искат и могат ясно да кажат какво ще задоволи нуждите им. Групи от П&Р които също живеят в клетка А са също интелигентни. След като клиента им каже нуждите си, те могат незабавно да произведат продукта използвайки превъзходните си знания. Така че клетка А е пример че П&Р трябва да води маркетинга, Случай с хармония при доминиращи партньори.
Клиентите които живеят в клетка Б напълно разбират нуждите си, но не могат да ги трансформират в особености на продукта. Нужен е преводач. Ето тук е ролята на професионалния пласьор. Обаче маркетинговите служители не могат да изпълнят тази роля без постоянно да са във връзка с отдел П&Р. Нуждите на клиента могат да бъдат разбрани само след серия от повтарящи се дейности: нужно е трансформиране, развитие на прототипи базирани на тези преводи, изпробване на прототипа от клиента, трансформиране на новооткритите нужди от това изпробване, изпробване на вече променения прототип. Така че клетка В е пример че маркетинга трябва да се води от П&Р , или това е още един случай на хармония при доминиращи партньори.
Базиращи се на опита на фирми от базата данни които разработиха успешния климат на Доминиращите Партньори, насоките #1-#4 в Изложение 2 трябва да бъдат използвани при клетки А и Б. Тези насоки изглежда най-подходящо показват каква е изисквана роля между отделите П&Р и маркетинг при модела на Доминиращия Партньор. Информацията в базата данни предполага, че Доминиращият Партньорски климат може да бъде поддържан когато ръководството участва активно при обяснението на природата на условията в клетки А и Б а също и активно ползва насоките от #1 до #4. Когато условията в клетки А и Б бяха обяснени напълно на служителите от повечето изследвани тук области на Доминиращи Партньори, служителите бързо приеха да изиграят съответните роли, а обосновките за модела на Доминиращите Партньори им се изясниха. Може също да бъде отбелязано че няколко недоволни служители на една фирма в базата данни доброволно напуснаха, когато ръководството посвети тази фирма на атмосферата на Доминиращите Партньори. Обаче, след тази промяна проблемите между П&Р и маркетинга намаляха и нарасна успеха на продуктите в тази фирма.
В клетка Ц клиентите не разбират нуждите си и следователно не могат да дефинират спецификата на продукта. Нужни са професионалисти по маркетинг, които да помогнат на клиента да определи нуждите си и спрямо тях да определи спецификата на продукта който търси. Така че клетка Ц има големи изисквания към съвместната работа на отделите П&Р и Маркетинг. Близкото им сътрудничество е задължително за да разбере напълно техническата среда на потребителя , да се дефинират нуждите му и да се опишат мотивите му. За да има успех, от клетка Ц се изисква групите от отделите П&Р и Маркетинг да имат силно желание да споделят информация и главно да действат като един отбор. За да постигнат и поддържат тези роли, необходимо е да се следват насоките от #1 до #5 в Изложение 2. Например, една от фирмите в базата данна имаше многократни проблеми при прехвърлянето на точната информация между отделите маркетинг и П&Р свързана с изискванията на клиентите. За да поправи това, тя използва диада (насока #5). Фирмата нае двама партньори координатори по проекта, един в отдела по маркетинг и един в отдел П&Р. Двамата по млади хора, наети на тези координационни длъжности са работили заедно и преди. Поради това помежду им има силна и дълготрайна междуличностна връзка. Въпреки че нито един от тях не е бил логичния избор за назначаване имайки в предвид техническите им знания, тяхната индивидуалност и хармонията при работата им заедно, ефективно премахват комуникационните проблеми.
В клетките Д, Е и Ф, П&Р има по ниска степен на сложност на продукта отколкото в съответстващите клетки А, Б и Ц. Тук П&Р е технически по сведущ в основните науки и умел в съответните инженерни дисциплини,но несигурен при използването на тези умения за да произведе удовлетворяващи нуждите продукти. Така че отдел маркетинг има обучаваща функция да онагледява, освен тази да трансформира. Те трябва да обяснят на П&Р значението на спецификата на продукта, която те разбират от клиента. Но те не могат да се справят с това сами, отдел П&Р трябва да осведоми отдел маркетинг за света на П&Р, така че двете страни да могат да разчитат на тези общи знания за да произведат подходящия продукт. За да постигнат това е нужно следването на насоките от # 1 до # 6 от Изложение 2. Две от фирмите в база данни откривха, че политиката на Отворени Врата е важна като е необходимо отделите П&Р и Маркетинг да си споделят изцяло и да работят съвместно.
Условията в клетки Г, З и И са много по-различни от тези които дискутирахме до този
момент. Тук, П&Р трябва да научи кои специфични средства се свързват с кои специфични крайни характеристики на работа. Съвместите усилия на отделите П&Р и Маркетинг са нужни да се научат как да паснат способите и завършека. . Обикновено, тези съвместни умения ще изглеждат така. След като отдел Маркетинг представи какви точно иска да са крайните качества на продукта, в техен отговор П&Р ще проучи какво тези качества предполагат да се направи и дали може или не може да бъдат постигнати по различни начини. Този техен диалог често стимулира начини по които да се гледа на продукта, нови технически процеси и нови концепции за продукта. Така че клетки Г, З И ще изискват от отделите П&Р и Маркетинг да си сътрудничат и работят като отбор.
При тези обстоятелства може би ще трябва да се следват насоките от #1 до #7. При условията на клетки З, Г и И насоките #6 (Политика Отворени Врата) и #7 (Използване На Групи На Разменни Начала За Извършване На Точно Определени Задачи) са следвани успешно едновременно от шест фирми от базата данни. Съвместната употреба на насоки #6 и #7 е особено важна при големи проекти които не могат лесно да бъдат разрушени (където насока #1 е малко вероятна) или при случаи в които отделите П&Р и Маркетинг работят заедно за първи път.
В клетките Й,К и Л на отдел П&Р му липсват не само знанията, но и уменията да превърне това знание в задоволяващи нуждите продукти. В такъв случай трябва да има най-ефективното П&Р и Маркетинг сътрудничество (интерфейс). Време, търпение, експериментиране, отдаване и вземане, опити и грешки и споделяне са много важни за успеха при тези условия. Така че при клетки Й, К и Л трябва да се следват всички насоки от Изложение 2. При тези клетки насока #8 ( изяснение на органа който взема решенията) е от особено значение при тези клетки.
Изводи за управляване отношенията между отделите П&Р и Маркетинг
При всеки нов продукт който възнамеряват да произведат, хората ангажирани с разработването на нови продукти трябва да отделят време, за да изучат и оценят своето и това на клиенти си ниво на задълбоченост. Това ще им даде достатъчно информация за да определят към коя клетка от модела CDC спадат спрямо новия продукт. Условията в клетката определят ролите които отделите П&Р и Маркетинг трябва да изпълняват за да успеят. А също и определят кои насоки Изложение 2 да следват, за да постигнат тези роли. В клетка А се изискват малко насоки, защото тя е единствената с високо разви съвместна работа между отделите П&Р и Маркетинг. След като това е сравнително рядък случай за новост при продуктите, тези, които са ангажирани с разработката и мислят, че причисляват към клетка А трябва да оправдаят това виждане.
За да се постигне успех в клетка Л, се изискват големи познания във областите на съответните науки, приложения ноу-хау, нуждите на потребителя и психологията му. Следователно трябва да има много добре развита връзка между отделите П&Р и Маркетинг, което може да се постигне само ако се следват внимателно насоките в Изложение 2..
Успеха в другите клетки изисква различна интеграция между отделите П&Р и Маркетинг и както е обяснено по горе, различните комбинации от насоки могат да постигнат изискваните степени на интеграция.
От проектите изучени от базата данни, почти две трети са изпитали един от общо петте вида неразбирателство между отделите П&Р и Маркетинг. Големината на несъответствията се дължи статистически значително на нивото на успех постигнат при проектите. За да преодолеят успешно разногласия, осем насоки и модел рамка за CDC биват създадени опитно. Много е важно да се забрани възникването на разногласия, тъй като според базата данни е много трудно те да се преодолеят.
Резултатите от това проучване показват че П&Р и Маркетинг управители трябва да работят обединено за да могат да избегнат разногласията по седем начина. Първо, трябва да уведомят служителите че обикновено при взаимната им работа се появяват проблеми между отделите П&Р и Маркетинг. Второ трябва да насърчат служителите си да предусещат появата на проблеми при взаимната работа между отделите П&Р и Маркетинг. Служителите трябва да следят за появата на едно от характерните пет разногласия които дискутирахме. Ранното забелязване е ключово към елиминирането им . Трето, управителите трябва да са много внимателни при изказване на публични похвали и заслуги на служителите на отделите П&Р и Маркетинг. В противен случай може да се появи завистта, която да е причината за големи разногласия. Четвърто, управителите на отделите П&Р и Маркетинг трябва да положат усилия с които да изразят желанието си за съдружие между отделите П&Р и Маркетинг. Te постоянно трябва да изпращат сигнали на своите служители че сътрудничеството е много основно и важно нещо. Петото е, че при всяка възможност управителите трябва да използват екипи от отделите П&Р и Маркетинг. По този начин ще се избегне впечатлението, че П&Р и Маркетинг са отделни организации с различни култури. Управителите не трябва да допускат отделните противоречия да са причина за голямо недоверие. На управителите трябва да им е ясно че прекалената хармония между отделите също не е желателна, тъй като П&Р и Маркетинг могат да станат прекалено добросърдечни един към друг.
Главна пречка при постигането на хармония са вече отминали идеи за ролите на отделите П&Р и Маркетинг. Това проучване срещна учудващ брой от организационни структури, организационно поведение, организационни системи, стратегии при производство и нов процес на производство на продукта, които наблягаха на разделение на ролите на отделите П&Р и Маркетинг. Като това разделение беше ефективно само при справяне с прости технологии, пазари и добре дефинирани нужди на клиента, а именно Разбирателство при Доминиращи Партньори. П&Р и Маркетинг трябва да работят заедно за да могат успешно да създадат много видове от нововъведения в продукта. В много случаи те трябва да работят с клиента по начина “опит грешка”, опитвайки различни прототипи в опитите си да открият истинските нужди на клиентите и жалния от тях продукт. При други нововъведения, се изисква истински мисловен процес, при който новата информация и идеи се сформират на базата на данни осигурени от двата отдела. В други случаи е важно страните да чувстват силна съвместна отговорност за определяне на новите цели и приоритети при продукта. Те събират нови идеи за продукта, проучват и анализират желанията на клиента, определят изисквания за представянето на продукта, а също определят как се представят новите продукти и се съгласуват цените. Като резултат от това проучване моделът CDC, който се развива може да бъде използван при определянето на ролите които са подходящи за изпълнение от отделите П&Р и Маркетинг за да успеят с различните видове новости. Веднъж след като тези роли са определени, осем различни насоки могат да се следват, които да елиминират несъгласията между отделите П&Р и Маркетинг.
За да се увеличи значително успеваемостта при новите продукти изглежда, че вече утвърдените роли между отделите П&Р и Маркетинг трябва да бъдат променени радикално. Единствения начин да се избегне несъгласие с отделите П&Р и Маркетинг е да се разберат и оценят взаимните роли и те да ги изпълняват като екип. Много е важно двата отдела да установят взаимоотношения като в екип, за да могат ефективно да разменят ролите си в отговор на развиващи се технологии, пазари и нужди на клиента. За съжаление няма рецепти за такива случаи със сменяне на ролите, до като не са напълно разгадани динамиките на разбирателството/неразбирателство, условията и промените между в моделите клетки на CDC и клетките от модела CDC. Всеки екип от П&Р и Маркетинг трябва да открие какво е най-подходящо за него. Основното е, че процесът на откритие може да се развие само ако отделите П&Р и Маркетинг работят като един екип.
Тези заключения и препоръки са твърде познати. Много фирми не изпълняват подходите за образуване на екип и организационните техники на работа, които това проучване показва като много ефективни. Несъгласията между отделите П&Р и Маркетинг, които са постоянни и разрушителни за развитието на нови продукти, учудващо продължават да съществуват. Тези резултати са обезсърчителни, имайки предвид важността на проблема и спешността той да бъде осъзнат.
Както обяснихме по горе, липсата на подробно експериментно знание за взаимната работа на П&Р и Маркетинг остава като препятствие за премахването му. Прекалено малко се знае за това кое точно представлява истинско несъгласие; разликата между професионално несъгласие и неразбирателство, как да се променят ролите на вече утвърдените роли на отделите П&Р и Маркетинг или как да се въведат нови техники на работа като екип между служителите на П&Р и Маркетинг. Надяваме се че това шорокобохватно, обратно проучване по сфери може да осигури убедителна основа за продължително експериментално изследване. Може би тези резултати ще бъдат като основа за извличане на предложения и работни хипотези, базирани на опити. Тези предложения и хипотези могат да бъдат тествани в истински организации чрез интервенции и административни експерименти. Резултатите от тези експерименти трябва да елиминират и последната бариера към обосновани действия за намаляване проблемите при намиране на общи точки между отделите П&Р и Маркетинг.
]]>
