|
|
|
От управленческа към фирмена етика.
2003г.
Под фирмена култура разбираме „специфичен начин на развитие на взаимоотношенията и взаимодействията в една организация, представени от системата на общовъзприети норми на поведение и действие както във вътрешноорганизационен план, така и по отношение на външната среда".
Фирмената етика изпълнява цяла редица функции в организацията, а именно:
Системата от общовъзприети норми е съставена от редица начини и подходи на разбиране и осъществяване на организационните ценности, а именно:
Една от ключовите характеристики на еволюцията на мениджмънта в края на ХХ-ти век е нарастващото внимание към ориентираната към знанията фирмена култура. При такава култура, центърът на вниманието е върху познанието като основно средство за растеж. Това преместване на фокуса е резултат на множеството недостатъци на класическите подходи в мениджмънта в условията на съвременната глобализирана, динамична и неопределена бизнес среда. През 80-те години започва да се осъзнава, че самообуче нието вероятно е ключовият фактор за трайно развитие на бизнес организациите (БО) и за постигане на трайно конкурентно предимство. Днес това схващане намира почва не само в средите на теоретиците на стратегическия мениджмънт, но и сред голяма част от предприемачите и индустриалците. Практиката показва, че в наши дни все повече БО се стремят да се самообучават в хода на дейността си, за да могат да постигат винаги ясни визия и мисия.
Днес интересът към самообучаващите се организации (СОО) е изключително висок. За това спомагат с дейността си и функциониращите в САЩ федерални служби за икономически политики. През 1995 година 94% от анкетираните БО в САЩ са отговорили, че за тях е от клю чово значение, а 90% са окачествили организациите си като СОО. Проучване на 178 големи и средни БО в САЩ показва, че 75% от тях се считат официално или неофициално за самообучаващи се организации. 78% от анкетираните считат организационната култура, основана на откритост, доверие и обмен на знания като много важен фактор за прехода към СОО, а 74% от тях считат работата за приобщаване на сътрудниците към организационните цели от първостепенно значение. Проучвания на мениджърската практика в САЩ в сферата на индустрията сочат, че извършилите преход към СОО показват средно следните резултати: пов шаване на производителността на сътрудни ците - 113%; намаляване на отсъствията от работа - 58%; намаляване на процента на брак - 50%; увеличаване на пазарния дял на компанията - 17-40%; постигане на 100% доставки навреме. За съжаление сравнението с дейността на подобни организации у нас не е в полза на българските фирми, които се отличават в голямата си част с ниско ниво на фирмена култура. За този факт способства и слабата държавна подкрепа в тази област.
Такива БО не само имат значително конкурентно предимство, но съумяват с модер ни кадрови политики да привлекат най-качествените човешки ресурси, да сформират перфектни работни екипи и т. нар. "общества на практици" и непрекъснато да насърчават сътрудниците си да се самообучават.
Пределно ясно е, че преходът към СОО води до цялостно преобразяване на организацията по отношение на познанието. Идеята за СОО, независимо че се появява в мениджърската практика през 80-те години, възниква още през 60-те. За СОО има множество дефиниции, но всички те включват някои ключови компоненти като промяна, саморазвитие, групово участие на сътрудниците, адаптиране на управленските системи и структури, промяна на процеса на делегиране, овластяване на сътрудниците и др. Накратко, СОО са организации, които постигат конкурентно предимство чрез съвършено и систематизирано колективно самообучаване.
Том Питърс и Робърт Уотърман в книгата си „В търсене на съвършенство във фирмената култура", твърдят, че не съществува една „правилна култура", т.е. някакъв определен комплект от характеристики, който, ако развиваме, ще получим нужната организационна култура. Но въпреки едно такова мнение, което предупреждава за относителността на всяко едно ценностно разбиране, навярно може да се каже следното:
Фирмената култура не може да бъде описвана чрез някакви твърди и нединамични термини и вкарвана в „закостенели" правила и негъвкави схеми. Всяка от горните характеристики съществува в множество степени на обогатяване от равнище на слабо присъствие до равнище на изключително силно присъствие. Оттук идва и разбирането за т.нар. силна и слаба култура.
Под силна организационна култура разбираме такава, при която клю човите ценности присъстват по един активен начин сред мнозинството от сътрудниците на организацията. Съответно там, където тези ценности не се разграничават от мнозинството сътрудници на организацията, може да говорим за слаба култура. Съществува и антикултура, т.е. присъствие на ключови ценности с обратен знак, например вместо управленска поддръжка осъществяване на управленско противодействие и т.н. Организации, където възникват елементи на антикултура в условията на силна конкурентна среда, са обречени или на загиване, или на оцеляване с минимален шанс за развитие.
Там, където съществува силна култура, нараства постоянството в поведението на сътрудниците. В този смисъл изчезва необходимостта от много писани правила и процедури, т.е. силната култура се явява като заместител на формализацията. Накратко казано, там, където има силна култура, тя действа като самостоятелен фактор за мотивация и повишаване на равнището на ефективност на организацията.
ЛИТЕРАТУРА
]]>
