Реферат

На тема

Японският мениджмънт

След края на втората световна война японската икономика преживява радикално преустройство. Важно за нейното развитие е решението на съюзниците /по-скоро на американското правителство/ да отменят забраната за съществуването на крупни японски предприятия. Така се възстановява "двуетажната структура" на японската икономика, т. е. наличието на едър и дребен бизнес. Започва един бърз разтеж във важни отрасли от производството като машиностроене, металургия, електротехниката и т.н. На върха на всеки един отрасъл стои една голяма фирма, под нея има множество по-малки, които са в субконтрактни отношения с по-голямата си посестрима. Под тези има фирми от втори и дори трети ред, които са в бизнес контакти помежду си. Това накратко е скелета на японската икономика по вертикала. Тези групировки се наричат "кейрецу". Заплащането в по-големите фирми е по-добро. Там естествено условията на труд са на по-високо ниво, отпуската е по-голяма има и други преференции. Ето защо и по-квалифицираните работници работят в големите предприятия. Разбира се крупните фирми имат програми за привличане на специалисти от елитните университети и средни училища.

По хоризонтала има различни категории персонал: в зависимост от характера на наемните отношения те са постоянни и непостоянни работници. Последните са предимно жени, които работят около 4-6 часа дневно. Временноработещи са сезонните, командированите, както и учащите, нещо характерно и за българските студенти. Непостоянни са бившите постянни работници надхвърлили 55 години. Интересно е, че жените почти не са наемани като постоянни сътрудници, защото е обичайно жената в Япония да работи докато се омъжи и чак когато присъствието й в дома не е наложително, да започне отново да се труди. Жените взимат значително по-малки заплати от мъжете, дори когато роботят като постоянни работнички. С тази очевидна дискриминация японското законодателство опитва да се справи чрез серия закони.

Възможността в Япония да се натрупа голям капитал се дължи на евтината работна ръка. През 60-те години японския работник е взимал 7 пъти по-малко възнаграждение от американския. Днес японците взимат повече от американските си колеги. Още нещо японците изработват най-много часове в света. В сравнение със страни като САЩ и Великобритания в Япония средно се изработват около 200 часа повече, това са 25 работни дни ако считаме , че работния ден е от 8 часа. Все пак поради стачки или други неуредици часовете са понамаляли до солидната цифра 2189 за 1988 година. Но трябва да се отбележи, че трудовата конфликтност е една от най- малките в света. Някои японски учени обясняват този факт с наличието на национален дух и съзнание формирано под будистки и конфуциански идеи. Това обяснение поразително наподобява теорията на Макс Вебер за зараждането на индустриализацията под въздействието на протестантската етика. По- важна е обаче целенасочената дейност на японския мениджмънт към създаване на механизъм на фирмено управление на персонала.

Механизмът е нов , тъй като стария /до войната/ се оказва неправилен и непълноценен. Системата на управление придобива завършен вид в периода 50-60 години на XX век. Тя се въвежда от всички японски фирми. За сравнение в американските фирми висш орган на управление се явява общото събрание на акционерите и съветът на директорите. Ако дитекторите имат общо повече акции от останалите то общото събрание отпада. В Япония собствениците на акции рядко се разделят с тях, инъче казано акционерите са изключително стабилен контингент.Контролния пакет от акциите на дадена фирма обикновено се държат от всички останали фирми в бранша - т. нар. "шюдан". На почвата на тази взаимност протича и контрол над висшия орган.

За Япония е характерно създаване на ядро от висококвалифицирани работници, имащи трудова етика и култура характерни за дадената фирма. Всяко предприятие има дългосрочна стратегия обърната към личностното изграждане на "фирмения работник". Политиката на всяка фирма е насочена към дългосрочна печалба, която по-лесно ще се постигне чрез работата на "постоянните сътрудници". Обикновено висшите мениджъри се издигат от средите на компанията, всеки един работник може да стане президент в предприятието си. Като правило той се задържа максимум 2-3 мандата, но изгражда план за развитие за 10-20 години напред. Така се изгражда здрава основа за идващите след него. Гаранция за разцвета на компанията е естествено печалбата. За целта се работи в перспектива за постигането й в дългосрочен план. В този смисъл работи всеки генерален мениджър. Както отбелязах по- горе всеки може да се издигне до висше ръководно място , като неговата кариера се наблюдава прецизно. Тя включва преминаване през всички равнища на управление. Почти всички директори на японски компании са на около 60-65 годишна възраст.

Системата на вземане на решения има две разновидности- еднолично и колективно. За САЩ и Европа често решенията са еднолични, докато Япония решенията имат често колективно естество, наречено "ринги сей". При вземане на решението се изисква от ръководителите на по-ниско равнище писмен проект, който може да бъде обсъждан вътре в заинтересуваните звена. Така персонала става съпричастен към ръководните решения. Това е несъмнено стимулиращ фактор за работниците, а и решенията са своевременни и адекватни. Решенията не се взимат на специални заседания/, което би отнело твърде много време/, а се приемат светкавично без особено протакане. "Ринги сей" не е абсолютно задължителен. След внимателна преценка президента приема най-добрия проект. Към схемата на управление се включват и профсъюзните организации, чието присъствие изисква гъвкава политика спрямо човешкия фактор в производството. Интересното е, че всяка фирма си има свой собствен синдикат.

Всяка фирма свързва своите дългосрочни цели с интересите на фирмата. Първоначално японските компании имат стратегии за наемане на нови постоянни работници. Всеки кандидат е внимателно проучван далеч преди да бъде назначен. Следва интервю ,в което се проверяват личността на кандидата, семейството му, здравето , обща култура и видът работа към , която се стреми той. Тясното свързване между работника и фирмата става чрез бъдещата му кариера. По принцип работникът сменя няколко вида работа като до 15 години от своя стаж той вече владее 2-3 професии, които дори могат да не бъдат свързани с предварителното му обучение. Така се създава вътрешен пазар на ръботна ръка във фирмата. Кариерата на сътрудника е пряко свързана с принципа на "доживотния наем". Всеки един работник преминава през системата от рангове-класове и разряди. Например в "Сони" се развиват 3 основни дейности: продажба и маркетинг; производство; технология и изследвания. Всеки един работник може да се издигне и в трите направления ако отговаря на съответните изисквания. Подобна е схемата и при други фирми. За всички общо е, че всеки начинаещ започва от най-ниското място с най-малка заплата. В началото работника прминава курс на обучение в административната и технологичната практика, същевременно се извършва допълнително усъвършенстване уменията на работника. Този курс е задължителен като се спазва и съответния срок , през който обучаемия трябва да "престои". Сътрудниците в производството имат най-нисък ранг , който отговаря на тяхното средно образование. Но пред всеки стои възможността да се издигне в йерархията на компанията. Това става само когато лицето кандидатстващо за даден пост отговаря на строги изисквания. Процедурата е следната: до една година от навършване на срока за повишаване работника подава молба. Тя се одобрява или не на базата на оценка от непосредствения ръководител. После следва проверка независима оценка за съответствие. Тези, които имат изключителни възможности не изчакват срока от 1 година, но задължително издържат специален изпит плюс традиционния тест за съответствие. Оценката се определя от двама души- непосредствения ръководител и представител на отдела по персонала. Оценката в никакъв случай не е тенденциозна, защото се формира от 2 независими източника. Естествено с нарастване на ранга се повишава и възнаграждението. То се повишава реципрочно и с увеличаването на стажа във фирмата. Ако работника се премести в друга фирма работника започва от нулата. Ето защо всеки работник допълнително се стреми да работи в едно предприятие, пък възможността да се издигне в йерархията го прави усърден и съвестен в дейността си. За овакантените места се обявяват конкурси, в който всеки може да участва ако отговаря на съответните условия. Това автоматично води до допълнително самоусъвършенстване и повишаване на ефективността на работниците. Показателно е как допълнително компаниите поощряват работниците си като създава временни групи за решаване на конкретни проблеми. Тъй като групата е временна в нея почти липсват бюрократични спънки, задачата е една за всички, което пък дава възможност за свободна изява на способностите, така впрочем се насърчава вътрешното стимулиране на съревнование между членовете на групата. Това води несъмнено до професионално израстване като конфликтите почти се изключват тъй като групата е временна, а хората са от различни одели.

Да се върнем към първоначалния курс на обучение. Той цели преди всичко да самочувствие у работника, чувство за отговорност, практически умения и навици дори и подобряване физическата му подготовка. Следва обучение на самото работно място- това дава възможност за споменатото повишение или ротация на работата. Повечето овладени професии правят сътрудника способен практически да управлява тепърва или да замества ако се наложи своите колеги. Програмата за обучение се разделя на 6 равнища: 1. Придобиване основни умения и знания; 2. Съдържателно разбиране на вида възложена работа; 3. Разбиране в най-висока степен /в детайли/ на работата плюс възможност за отстраняване на възникнали проблеми; 4. При възникване на непредвидени проблеми да изработи нужния за това план; 5. Възможност за подобрение и ефективност на производството; 6. Възможност за предвиждане на перспективите и правилното им свързване с резултатите от работата. В Хонда на 5-о равнище отговаря работник с ранг бригадир или управител, а на 6-о - старши технолог. Обучението също така може да се извършва не на самото работно място, но равнището и на двете места е на изключително равнище, дори по-добро от университетското. Обучението е регламентирано отбелязвано в съответната документация от съответния ръководител.

Свързването на интересите на персонала с дългосрочните цели на фирмата се повишава от "системата на вътрешното социално осигуряване". Най-важно е осигуряването на жилище за постоянните работници. За целта фирмите опускат дългосрочни нисколихвени заеми или настаняват хората в общежития. Японските компании изплашат медицински осигуровки, опускат пари за големи семейни празници, притежават спортни бази, места за почивка и т. н. Една японска фирма занимаваща се с разработка на залежи притежава собствено гробище. "Това спомага за изграждането на убеждението сред работниците, че са едно цяло" - споделя шефът на компанията.

Това вплитане на работниците към интересите на фирмата е от общо социално значение. Привличането на работниците към дългосрочните перспективи на компанията става чрез 3 типа участие: 1. Система за участие в собсвеността на фирмата - предоставяне на акции; 2 Система за участие в управлението на фирмата; 3 Система за участие в разпределянето на печалбите. Всички работници получават бонус - полугодишна премия. Има и отделни парични поощрения.

Механизми за свързване целите на едно производство с интересите на персонала. Всяка фирма създава "групи за контрол на качеството"-ГКК. Тя е съставена от хора от самото производство. Групата е управлявана от звеневия ръководител. При решаването на проблемите отделно се назначава ръководител по конкретния проблем, който го проучва и разработва. Отделно членовете на групата преминават курс по събиране на информация по проблемите. Групата е в постоянна връзка с други такива. На конференции, които могат да бъдат на национално ниво, най-добрите се награждават с премии. Всяка ГКК се стреми да стане постоянен генератор на рационализаторска дейност на работното място. Ето защо в Япония производството е толкова впечатляващо. Допълнително се създават консултантски комитети, които да помагат на ГКК в решаването на сложни технически задачи. Така допълнително образователното равнище на членовете на групата, производствените навици, връзката между хората се подобрява, активизира се творческата работа. Дейността на ГКК допълнително увеличава не само качеството, но и количеството произведена продукция.

Интеграцията в системата на японския тип управление на персонала играят и "неформалните групи". В тях участват сътрудници, които се срещат извън работно време в кафенета, клубове общесвени места. Тук се изглаждат спорове, създава се доверие, въобще подобрява се климата на работното място и с преживявания от извън работно естество.

Всяка фирма има системи за оценка резултатите от трудовата дейност на работника. Оценките често са два вида: 1. Оценка от непосредствения ръководител, от отдела по персонала, и административното ръководсво на формата. Оценяват се трудовите резултати- обем на работата, качество и особен параграф за извършване на незадължителна дейност. Също така се оценява отношението към служебните задължения - трудова дисциплина, работа в група, активност и самостоятелност. Стремеж към развитие и израсване - саморазвитие, резултатност на дейността и накрая специфичнитепрояви и резултати. Ето как фирмата отделя огромно внимание на всеки един свой подопечен, тя оценява неговата индивидуалност, отдава му възможност да се развива, грижи се за неговите битови неуредици. Освен всичките самият работник си прави самооценка. Това е обратната връзка между подчинен и началник, от която последния получава непосредствена представа за целите, които си поставя неговия подчинен. Оценката се дава два пъти годишно. Първия път решенията по повод оценката засягат размера на възнаграждението, ако има съответни достижения над желаните се дава премия. За втори път се засяга въпроса за регулярното годишно повишение.

Всички програми по обучението се заплащат от фирмите. Други дейности като събрания, създаване и отпечатване на програми и материал, записване на резултатите се осъществява от отдела по персонала. Тук се отделя значително внимание на всеки един работник, следи се неговото професионално израстване и т. н. Всичко това се отбелязва в съответните формуляри и карти. Процеса на работа в самия отдел е в посока на постоянно усъвършенстване. В отдела работят екип от професионалисти-психолози, социолози и т. н., които допълнително анализират и обработват данните, като имат право свободно да коментират и правят изводи. Дейността по оценяването на всеки един сътрудник е строго регламентирана. Тя се разделя на два етапа - от април започва едномесечно оценяване на работника. Тя се дава поотделно на всеки сътрудник от бригадира. Той се среща с всеки и в делови разговор обсъждат дейността на подчинения. По негова и от административното ръководство се оформя и съответната полугодишна премия. Също така се попълва и съответната карта, където се оценява как се е справил с обучението сътрудника. Втория етап донякъде преповтаря първия, но започва в средата на есента. Крайната оценка се коригира от отдела по персонала и административното ръководство и оказва влияние върху получаването на премията. От втората оценка се определя и годишното повишаване на заплатата.

Оценката създава динамика във фирмата. Тя оказва голямо влияние върху управлението на персонала. Самата оценка е плод на няколко независими фактора, което я прави изкючително обективна. Формирането на заплатата е един свободен и динамичен механизъм. Всяка компания си има свои стратегии при определянето на въъзнаграждението, но има много общи черти с останалите фирми. Заплата в Япония по правило се формира от две основни части - стандартна заплата и плащания за извънреден труд. За пример да вземем компанията Тошиба. Тя изплаща възнаграждение по следната схема: основно заплащане и заплащане за пренастройка, за жилище, вредни, заплащане за издръжка на семейството.

Японския начин на упавление на персонала постоянно се развива и усъвършенства. На първо място е въвеждането на автоматизацията в обработката на данни. Тази насока бележи началото на "информационната революция". Друго направление е така наречената "автоматизация на фабриката" - въвеждане на машини с цифрово-програмни устройства, свързани чрез обща система и командвани от компютри.

Съществува нова стратегия на управлението на персонала. Това са качествени изменения на организация на предприятията и промишлеността. Предвижда се да бъдат раздробени големите компании на контролирани центрове на производство. Така ще се премахне "пирамидалния характер" на производсвената организация. Новите производствени единици ще бъдат свързани с хоризонтална връзка - по този начин ще се избегне привличането от една и съща фирма на най-добрите сътрудници и ще се открие възможност за изява на по-малки фирми. Всяка единица ще има максимум тристепенна форма на управление, като автоматично ще се отрази на бюрократичния контрол. Работниците ще бъдат привличани свободно, така ще се замени логиката на формиране "на фирмения човек". Тепърва японския мениджмънт ще върви към разработка производството на стоки от индивидуален и национален характер.Ще Ви покажа пример от международната практика.

За Yaohan International Group най-важният аспект в развитието на управлението не е постиженията на знанието и сивото трениране на уменията, а култивирането на правилния ум и дух. Груповото преуспяване на корпоративната култура, която вярва в неограничения потенциал на всеки назначен, и е философски базиран доктрина за истината на живота , обгърнала всички негови работници разпръснати из света, като членове на едно семейство, премахващо стените на предубежденията по религия, раса и пол. Само когато умовете и сърцата са победили, може да започне истинското обучение и тренировка. Това е въплътено в корпоративна декларация , базирана на визията на управителя на тази корпорация, Казуо Уада , който управлява растежа на конгломерата.

Японският корпоративен мениджърски стил се променя, съобразно водещите японски икономисти, и за последното десетилетие нацията влезе в градивен процес на институционална трансформация. Това е казано от Нобеловия носител на Стандфордския университет професор Масахико Аоки, възможно е Япония де е в критичен момент  от институционалната революция. Това издание на  корпоративно управление  няма да бъде непоколебимо просто при опита за продажба на едро на американската практика на ревностно съперничество, както подсказват някои хора на последък. Мистър Аоки изрази това мнение във Вашингтон през 2002 година на Мансвилдската Американска -Мирна Лекция спонсорирана от работния кабинет на Конгреса и Мансвилдският център за мирни действия. Стария начин за правене на нещата престава да бъде даван при вземането на отпускания, каза той, докато новите пътища започват да изплуват и ще получат евентуално одобрение при критични маси от хора. Институциите са нещо повече от закона . Те са правилата на играта , спазвани и наблюдавани от почти всички хора, или екипи от хора , на доживотна служба. Това е мнението на мистър АОки, който е президент на Японския Институт за Икономически Проучвания,Търговия и Индустрия. Той добавя: Доживотното назначаване се разглежда като отделна институция в Япония напоследък, но това не е нагнетено нито от закона , нито пък е вписвано в частните договори. Доста генерално е изкореняването на доверието на акционерите във взаимното предаване  между работодател и работник в условното отсъствие на необикновените събития. Модерно е  последното десетилетие на Япония да се нарича  “ загубеното десетилетие” , казва мистър Аоки. Балончетата се пръснаха. Банковата криза си остава несигурна, манифактурната база се изражда като индустриален Китай, и иновационната дееспособност е мудна.  Япония се оказа бавна в приспособяването си към американският стил  на пазарно-ориентиран корпоративен мениджмънт.

Защото наводнението  на Enron и WorldCom заеха доста място. На къде с японското корпоративно управление. Трябва ли Япония да продължава да подражава на Америка. Лъжливо е заключението, че японската реформа е неуспешна само от гледната точка на Коизуми. Институционалното аранжиране в Япония ,която граничи с корпорациите, банките заедно с бюрократичното управление  не може още дълго да минава за задоволително. Ударът на еволюцията на информационните технологии  е отчетно критично при редуцирането на стойността на информацията  която междувременно е била мълчаливо разделена между три институции. За японските фирми поддържането на конкурентни преимущества на висшите умения да споделят мълчаливото знание вътрешно, техният размер може да стане твърде голям. Различават се други ярки знаци. Много случайни непредвидени резултати от големи корпорации  са сполучливи, и са абсорбирали успешно знанията от компанията майка. Корпоративното съществуване е резултат от нови пътища като на пример продаването на активи, утвърждаващи холдинговите компании и петносва компаниите. Има над 300 случая след данъчната реформа от миналата година. Университетската реформа е друга позитивна промяна.

Всички национални университети ще са независими осезаемо до две години, и мобилността на човешките ресурси ще последва вън и вътре от академията. Новото корпоративно управление не може да бъде създадено за една нощ. То ще изплува след селекция на еволюцията.

Ако изходим от възгледите на науката психилогията ще се види, че всяко действие изисква мотивация. Мощта на японското управление на персонала е преди всичко в нетривиалния, индивидуалистичен подход в областта на мотивацията. Нужното е постигнато след като и днес японския работник работи повече от 25 дни в сравнение с тези, които ги конкурират. Разбира се трябва да се отбележи целенасочеността в развитието на водещи отрасли в икономиката като машиностроене /във всичките му подотрасли/, електрониката, създаването на софтуер и хардуер.

Източници:

•  Washington Times
•  Таканори Тсучия
•  Тадао Кагоно
•  Мегуми Накамура
•  Сусуми Ишизака
•  Каори Кабаяши
•  Масауки Китаура