|
|
|
ДИПЛОМНА РАБОТА
НА ТЕМА:
„МОТИВАЦИЯ ЗА РАЗВИТИЕ В СЛУЖЕБНАТА ЙЕРАРХИЯ”
СОФИЯ
2006г.
СЪДЪРЖАНИЕ:
УВОД
ПЪРВА ГЛАВА
ТЕОРИТИЧЕН ОБЗОР
1 .ПРОБЛЕМЪТ ЗА СЛУЖЕБНОТО РАЗВИТИЕ НА ЛИЧНОСТТА
1.1 .СЪЩНОСТ НА ПОНЯТИЕТО „СЛУЖЕБНА ЙЕРАРХИЯ” И РАЗВИТИЕ В СЛУЖЕБНАТА ЙЕРАРХИЯ НА ЛИЧНОСТТА.
1.2.ТЕОРИИ ЗА СЛУЖЕБНОТО РАЗВИТИЕ
1.З.ПРОФЕСИОНАЛНО И СЛУЖЕБНО РАЗВИТИЕ
1.4. СЛУЖЕБНА ЙЕРАРХИЯ КАТО ЖИЗНЕНА РЕАЛИЗАЦИЯ. ЕТАПИ НА СЛУЖЕБНО РАЗВИТИЕ
2.СЛУЖЕБНО РАЗВИТИЕ НА ЛИЧНОСТТА В СЪВРЕМЕННИТЕ УСЛОВИЯ
2.1.ВЛИЯНИЕ НА СЪВРЕМЕННАТА СРЕДА ВЪРХУ ПРОЦЕСА НА РАЗВИТИЕ В СЛУЖБАТА
2.2.ПРОГРАМИ И СИСТЕМИ ЗА СЛУЖЕБНО РАЗВИТИЕ
2.3.ЕФЕКТИВНОСТ, АДАПТИВНОСТ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТ НА СЛУЖЕБНАТА ЙЕРАРХИЯ
ВТОРА ГЛАВА
МОТИВАЦИОННА ОСНОВА НА СЛУЖЕБНОТО РАЗВИТИЕ
1 .МОТИВАЦИЯТА КАТО НАУЧЕН ПРОБЛЕМ
1.1.СЪЩНОСТ НА МОТИВАЦИЯТА. ОПИТ ЗА ИНТЕРПРЕТИРАНЕ И ДЕФИНИРАНЕ
1.2.ТЕОРИИ И ПОДХОДИ ЗА МОТИВАЦИЯТА
1.3.МОТИВАЦИЯТА НА ЗДРАВАТА ЛИЧНОСТ
1.4.СТРУКТУРА НА МОТИВАЦИЯТА
2.УПРАВЛЕНИЕ НА МОТИВАЦИЯТА
2.1 .УПРАВЛЕНСКИ СТРАТЕГИИ ЗА ЗАСИЛВАНЕ НА МОТИВАЦИЯТА
2.2.УПРАВЛЕНСКИ ПРОБЛЕМИ И РЕШЕНИЯ НА ПРОФЕСИОНАЛНАТА МОТИВАЦИЯ НА ПЕРСОНАЛА
ГЛАВА ТРЕТА:
ИЗСЛЕДВАНЕ МОТИВАЦИЯТА ЗА РАЗВИТИЕ В СЛУЖЕБНАТА ЙЕРАРХИЯ
1 .ЦЕЛ, ЗАДАЧИ, ПРЕДМЕТ И МЕТОДИКА НА ИЗСЛЕДВАНЕТО
2. ИЗСЛЕДОВАТЕЛСКИ ИНСТРУМЕНТАРИУМ
3. АНАЛИЗ НА РЕЗУЛТАТИТЕ ОТ ИЗСЛЕДВАНЕТО
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. ИЗВОДИ И ПРЕПОРЪКИ.
ИЗПОЛЗВАНА ЛИТЕРАТУРА
УВОД
Дълбоките икономически и социални промени, адаптирането към тях и интегрирането към заобикалящия ни свят поставя редица проблеми, задълбоченото анализиране, на които предполага използването на нови пътища, освен съществуващите за решаването им.
Промените в служебното развитие са обективна потребност и градивен процес като цяло в динамичния контекст на съвременния пазар на труда. Неговата вътрешна комплекстност и обусловеността му от множество подвижни социално-икономически структури правят трудни категоричните и сигурни прогнози за бъдещето му развитие. Единствената сигурност е, че през професионалния си живот личността трябва да се адаптира към тенденциите на своята професия. Способността за изграждане на служебна йерархия, информираността за начините за професионално развитие и мотивацията за служебно израстване стават все по-важни за успешната реализация на един специалист.
Глобализацията и развитието на технологиите (най-вече информационните) се смятат за основни движещи сили на промените. Те водят до фокусиране върху пазара, бързината, нововъведения и др. Неизбежно тези тенденции се отразяват на организациите. Те трябва да се адаптират, ако искат да оцелеят на пазара. Една динамична част от съпътстващите промени са свързани с трудовите взаимоотношения и в частност кариерата.
Поведението на отделните личности и на групите от хора, които управляват организациите или работят в тях, не винаги може да се прогнозира лесно и точно, тъй като в основата му стоят комплексни и взаимодействащи си причини, индивидуални особености, потребности, интереси, ценностни системи, отношение и др. Но това поведение трябва да бъде изучено, разбрано и направлявано, защото работата в организацията е съществена част от живота на всеки човек и от ефективното управление на организациите зависи стандарта на живот на обществото. За постигането на висока ефективност на труда е важно да се познават и разбират факторите, които определят поведението на персонала в процеса на труда, както и начините, по които може да се управлява мотивацията за служебно развитие и ангажираността на отделната личност в този процес.
Мениджърът мотивира персонала за служебно развитие като му осигурява реални възможности и условия да задоволява потребностите си, чрез определено поведение в труда. Мениджърът на организацията трябва да даде шанс на членовете на персонала да проявят в максимална степен своя професионален потенциал и да се развиват в своята кариера така, че това да е от полза и за организацията и за персонала. Това означава даване на възможност на хората за доказване в труда, което би задоволило техните разностранни потребности от самоусъвършенстване и развитие.
Мениджърът на организацията предоставя на персонала си модел на поведение в трудовата му дейност. Този модел пряко или косвено цели задоволяване на потребностите на хората. Когато потребностите са от професионално естество (професионална реализация и развитие), моделът следва да осигури директното им удовлетворяване от тях чрез фирмата. Ако потребностите са извън възможностите на организацията, задоволяването им е косвено, като универсално средство за компенсиране на постигнатите резултати от труда с работната заплата.
Интересът към мотивационната проблематика и служебното развитие, както в страните с развита пазарна икономика, така и в страните в преход е закономерна тенденция и произлиза от усилията на мениджърите да направят бизнеса си печеливш и конкурентноспособен.
Променящата се външна среда за организацията създава нови условия за работа и развитие в служебната йерархия. Те са източник на нови въздействия върху служителите и създават предпоставки за нови потребности и начини за мотивиране. Съществуват раз-лични теории за мотивацията и служебното развитие както и богат практически опит, който мениджърите могат да използват, за да усъвършенстват знанията си относно това защо хората се държат по този или онзи начин. Но няма еталони, които да дават обяснение на човешкото поведение, които да се приемат от всички за верни. Хората са твърде сложни и различни същества, но опитът показва, че целенасоченото поведение може бъде направлявано в определена посока, да бъде стимулирано и да има за резултат задоволяване потребностите на персонала. Това показва, че мениджърите могат по различни начини да направят опит да повишат мотивацията на служителите си в тяхното развитие.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. ИЗВОДИ И ПРЕПОРЪКИ
Натрупаният в хода на изследователската работа опит и получените емпирични резултати дават основание да се направят следните изводи:
Изследваните кадри на това предприятие демонстрират висока степен на мотивация за служебно развитие и израстване. При това по-голямата част от тях разглеждат работата си в компанията именно от гледна точка на възможностите за професионално развитие и служебен растеж. Не случайно те са поставили този мотиватор на второ място в ранглиста на факторите, които ги мотивират за лично служебно развитие, непосредствено след мотиватора "Интересна и разнообразна работа".
Едновременно с това в организацията на системата за растеж и развитие на кадрите се забелязват някой проблеми. На първо място повече от половината изследвани изказват неудовлетвореност от признаването на персоналните им способности и постижения от страна на колегите и по-вишестоящите ръководители. Това от една страна пречи за разгръщането на потенциал на този изключително действен, когато се отнася до кариерно развитие, мотиватор, а, от друга страна говори За проблеми в личностните отношения между членовете на ръководния екип на компанията.
На второ място, в потвърждение на горните заключения, е налице неудовлетворение от добрите отношения между колегите от различните нива, изказано от половината от изследваните кадри на предприятието. Това говори за нарушения в нормалния микроклимат в ръководните нива на компанията и проблеми с комуникацията. Потвърждение на последния извод е факта, че проведеното тестово изследване нарушения в комуникацията бяха установени при 78% от изследваните .
Третата важна зона на неудовлетвореност е свързана с възможностите за самостоятелност и инициативност в работата. Изключително високата степен на неудовлетвореност на тези потребности, изказани предимно от ръководители от средно и ниско ниво показва, че висшето ръководство на компанията в стремежа си да поддържа политика на тотално управление, задушава тези два много важни мотиватора, които са изключително важни за стимулиране на желанието за лично,служебно и професионално израстване. Това се дължи, както установихме от допълнителните си наблюдения и разговори с някои кадри, на прекаления контрол, налаган от висшето ръководство. Подобна политика на предприятието е неправилна и не води до стимулиране на иновациите и инциативата, което може да се окаже голям конкурентен недостатък.
Наличието на проблеми в мотивационната сфера е неоправдано за така силно предприятие, в което, както се установи от тестовите изследвания, повече от 2/3 от ръководните кадри имат много добър потенциал и готовност за личностно служебно развитие.
Както установихме в хода на изследването неудовлетвореността от признаването на персоналните способности и постижения се дължи преди всичко на недобре изградената фирмена система за нематериални награди. Затова препоръчване на висшето ръководство на компанията по-широко е да използва като мотиватор системата на нефинансови награди, а когато го прави да се съобразява със следните изисквания:
-Когато присъждат морална награда, тя да бъде такава, че и според наградения тя да е ценна;
-Наградата във вид на похвала следва да бъде в зависимост от ефективността на работата на съответния служител;
- Наградата трябва да се придържа бързо, своевременно така, че награденият и неговите колеги да виждат как висшето ръководство на компанията оценява без забавяне и колебание добрите постижения;
- Получаващият наградата трябва да вярва, а след това и да се убеди, че тя служи за задоволяване на някаква потребност.
За преодоляване на проблема с липсата на самостоятелност в работата на ръководители от по-ниско ниво и подтиснатата им инициативност бихме препоръчали:
Първо - висшето ръководство на компанията да привличат ръководители да участват в разработката на решения по всички въпроси на фирменото управление и стратегия. Това не само ще ги ориентира в техния смисъл и значимост, но и ще ги превърне в техни, а не възложени отвън решения. Това ще засили не само инициативността им, но и мотивационната сила на съпричастността и екипната работа.
Второ - да се разработи и внедри в компанията съвременна система за контрол, при която контролните функции на висшето ръководство на предприятието се реализират в три посоки:
1 .Входящ или предварителен контрол, който се изразява в уточняване и спазване на определени регламентирани правила, процедури и начини на поведение на хората. С тяхното разработване и уточняване висшето ръководство ще постигне изпълнение на плановете на фирмата, а спазването им е начин да се установи, че работата се извършва в предварително определените граници.
Предварителния контрол, упражняван от висшето ръководство, в областта на човешките ресурси трябва да включва анализи и оценка на деловите и професионални качества на ръководители и специалисти, набиране, подбор и оценка на най-подготвените и квалифицирани кадри.
Реализацията на този контрол в областта на материалните ресурси трябва да се осъществява, чрез разработване и внедряване във фирмата на стандарти за минимално допустимо равнище на качеството на всички постъпващи материали и суровини. Трябва да не се забравя, че към предварителния контрол на материалните ресурси се отнася и разработване на система за осигуряване и гарантиране на такова количество запаси, което не допуска дефицит от материални ресурси.
2.Текущ контрол, който във фирмата да се свежда до контрол и оценка на получените резултати от дейността. За осигуряването на текущия контрол да бъде разработена система за обратна връзка между извършваната стопанска дейност и висшето ръководство. Чрез тази система то ще има възможност да оказват влияние на входа на контрола върху всички ресурси - материални, човешки и финансовите цел постигане на желаните резултати, без това да се възприема от служителите като свръхконтрол.
3.Изходящ или заключителен контрол. За неговото осъществяване висшето ръководство трябва да използва отново системата за обратна връзка и така ще е в състояние да сравнява фактически получените резултати с предварително определените. По този начин заключителният контрол ще изпълнява две важни функции:
-Първата от тях се състои в това, че този контрол ще дава информация на ръководството за фактически. получените желани резултати, вследствие на което то ще преценява доколко реални и изпълними са били разработените планове. Това ще позволява да се преодоляват възникналите проблеми при разработването на новите планове на предприятието;
-Втората функция ще съдейства за мотивиране на служителите. Тъй като възнаграждението им, морално и материални, ще бъде обвързано с получените резултати, заключителния контрол ще спомага те да бъдат обективно и точно измервани.
Главният проблем, който забелязваме при тестовото изследване на ръководните кадри в компанията, е свързан е уменията им за комуникация. Като вземем предвид, че активното общуване е задължителен елемент от ежедневната работа, както на висшето ръководство, така и на всеки един служител, бихме препоръчали висшето ръководство да финансира разнообразни тренинги и други форми за развитие на комуникативните способности на кадрите.
ИЗПОЛЗВАНА ЛИТЕРАТУРА:
П.Димитров, П., Психологическият бизнес на мениджъра, изд. "Европринт", 1992.
С, 2000.
ДИПЛОМНАТА РАБОТА Е ЗАЩИТЕНА ПРЕЗ 2006 ГОДИНА. Направен е и теоретичен и практически анализ на мотивацията на персонала, както и част от теоретичните анализи са съпоставени с практиката, има лично мнение, таблици, графики, анализи. Направено е и емпирично изследване.
Ключови думи: персонал, мотивация, форми и методи за мотивация, монетарни и немонетарни методи, трансфер на знания, образование, обучение, подбор, планиране, обучение и управление на трудовите ресурси; производителност на труда, конфликти, степени и скала на мотивацията, подбор и планиране на персонала; емпирично изследване; квалификация и преквалификация, психология на работа, кариера, служебна йерархия.
]]>
