|
|
|
Московски държавен университет по икономика, статистика и информатика
КУРСОВА РАБОТА
По дисциплина: Основи на бизнеса
ТЕМА: Стратегически, тактически и операционни задачи и решения и тяхното съгласуване при управлението на бизнеса
СПЕЦИАЛНОСТ: Счетоводство, анализ и одит
Октомври 2005
СЪДЪРЖАНИЕ
Увод
Деловата активност в пазарната икономика обикновено се приема за бизнес. Бизнесът означава работа, дейност, свързана с изгода , с печалба. За да се участва в бизнеса са необходими ресурси и поемане на риск. Естествено става дума за добре пресметнатия, разумен риск, осигуряващ целесъобразност в избора на алтернативи при реализация на съответните стопански решения. Бизнесът изисква търговски усет , много добро познаване на пазара и икономическите условия на работа, лекота в прилагането на основните принципи и методи на икономическото управление. На практика бизнесът съществува като жив организъм, чиято анатомия и физиология може да се опише по следния начин:
„Сърцето” на бизнеса представлява онсовната цел на съществуващата мотивация за започване на съответната дейност. В „сърцето” следва да се съдържат още спецификата на организацията (фирмата), отличителните белези, по които тя се отличава от другите в същата област, както и средствата, чрез които тя може да намери своето място на пазара.
„Кръвоносната система и скелетът” на бизнеса са неговата управленска структура и най-вече органът за управление, който при всички случаи поема отговорността за вземане и зпълнение на финансови, творчески, административни и други решения. За да функционира правилно всеки жив бизнес се нуждае от добре разработени вътрешни правила и ефективна система за комуникация между управляващи и изпълнители.
„Нервната система” се отнася до начина на прилагане на основните управленски функции: организация, планиране, ръководене, координация, регулиране и контрол.
„Мозъкът” на една ефективно работеща фирма е този, който планира бюджета, провежда маркетингови проучвания, взема решения, дава иструкции, анализира обратните сигнали, получени чрез „нервите” на организма и осъществява ефективен контрол върху неговото функциониране.
Поведението на живия организъм, наречен бизнес, зависи от компетентното ръководство на неговия мениджър, от това дали той е идеалист, човек, който обича риска, умело решава всеки нов проблем, дали е разработил подходяща стратегия за своето утвърждаване в света на бизнеса и за развитие в бъдеще. Предприемаческият дух, стратегическото мислене и управление са предпоставките за успешно разработване на стратегии.
Смисълът, който се влага в понятието „стратегия” , зависи от позициите на хората, от тяхната нагласа, ценностна система и интереси. Независимо от различията в това понятие, всеобщо е възприемането на стратегиите като комплекс от действия за постигане на значими бъдещи цели.
Изясняването ролята на стратегиите в света на бизнеса не би било пълно, ако не се посочат условията , в които фирмите осъществяват своя бизнес. А.Тофлър разкрива една от съществените характеристики на съвременната икономика: ”Колкото по-смутно, по-нестабилно и по-неравновесно става стопанството на утрешния ден, толкова по-непредсказуеми стават нуждите на потребителите.”1
За производителите на продукти и услуги съществува широко поле за изява и задоволяване на разнообразните и увеличаващи се човешки и социални потребности. Но в условията на засилващата се конкуренция и ограничеността на ресурси за фирмите става изключително важно да определят правилно своята генерална цел и уникално място в обществото, да завоюват доверието на потребителите и да се състезават успешно с конкурентите си. Стратегиите в бизнеса са основата за съществуването и развитието на фирмите.
Стратегически тактически и ситуационни задачи на фирмата
Решението на съвкупността от проблеми, с които се сблъсква фирмата, непосредствено след своята регистрация могат да бъдат разделени на стратегически, оперативни (тактически) и ситуационни.
Ситуационните задачи застават на преден план веднага след устанавяване на статуса на юридическото лице, в хода на непосредственото взаимодействие на фирмата с нейните контрагенти, клиенти и конкуренти. За правилната оценка на възникналата ситуация и избора на най-добрите форми на ситуационно поведение учеридителите на фирмата, а в последствие и нейните мениджъри са са длъжни да се ръководят от деловата стратегия, а така също от обусловените с нейното съдържание дейност на фирмата и алгоритмите на тактическия и ситуационен поведенчески иструментариум.
Успехът на фирмата , особено в началния етап на развите, зависи от това до каква степен стратегическите задачи на дадената фирма са представени и в нейната тактика, а тактическите задачи - в конкретните модели на ситуацията.
Краткосрочните делови перспективи формират основата на оперативните (тактически) задачи. Към тяхното решаване учередителите на фирмата пристъпват , набелязвайки стратегията и перспективите за дългослочно развитие. След това, изхождайки от съдържанието на оперативните задачи, фирмата пристъпва към разработване, прогнозиране и моделиране на ситуационните задачи, т.е. започва определянето на съдържанието и алгоритмите на своето собствено поведение в процеса на взаимодействие с конкретни клиенти, контрегенти и конкуренти. Като правило тези задачи произтичат от необходимостта за обезпечаване на организационните, юридически и финансови основи за пълноценнното функциониране на предприемаческата фирма.
Всяка стопанска единица е обречена на фалит, ако няма и не следва една ясна реалистична стратегия. Стратегията се разработва на основата на прогнозите за потребителско търсене и други специфични изисквания на пазара за период от няколко години.Всъщност по отношение на продължителността на периода в бъдеще няма единно мнение. Някои препоръчват продължителност на стратегическия план две, други - пет, дори и повече години. Всяко стратегическо решение съдържа в себе си определена доза неопределеност и риск. При риска боравим с вероятности. Стратегическите решения винаги изискват ходът на събитията да се разглежда за отоносително дълъг бъдещ период, а всяко бъдеще по същество е малко или повече неопределено.
Фирмената стратегия е обвързана с вътрешните възможности на фирмата и с нейните собствени основни потоци ресурси: на обурудването, на метериално-енергийните ресурси, на финансофите ресурси и на персонала.
Наборът от основните компоненти на фирмената стратегия трябва да позволява да се обхванат и решават най-важните стратегически задачи, от които ще се определи ефективното бъдеще развитие. Тук се включват:
Стратегиите могат да се класифицират по няколко критерия, но един от тях е най-значим - според равнището на управление. От тази гледна точка се различават следните стратегии:
Корпоративна (фирмена) стратегия, формулираща общите въпроси за цялата организация и е средство за нейно интегриране
Бизнес (конкурентна) стратегия - необходима, ако организацията развива няколко относително автономни бизнеса и затова работи на различни пазари. Стратегиите на бизнес единиците, от една страна, им придават облик и описват как ще работят, а от друга страна, трябва да бъдат съвместими с корпоративната стратегия.
Функционалната стратегия се отнася за всяка отделна област - финанси, човешки ресурси, технологии, достевки, производство, маркетинг, дистрибуция, продажби, сервиз след продажбата, административна дейност.
Всяка от функционалните стратегии съдейства чрез своите средства и възможностиза реализацията на корпоративната и/ илибизнес стратегия. Помежду си те трябва да бъдат съвместими и непротиворечиви, за да спомогнат за постигане на стратегиите от по-горните нива.
При избора на стратегия се поставят няколко основни критерия (по Румелт):
Изборът на стратегия е само отпрвна точка в общия процес на разработване и осъществяване на стратегическия план (фиг.1.).
Стратегическият план е твърде обобщен и не може да бъде непосредствено осъществяван, докато не бъде приведен на „изпални” език. Това става постепенно, като въз основа на стратегическия план се разработва тактически план - за по-кратък период с повече подробности (фиг.2.). За да се стигне до ежедневните задачи на всяко подразделение и работно място, се разработва оперетивен план и график за работа.
В работата си всяка организация се нуждае и от стратегически , и от тактически (за операциите), и от оперативни планове, за да съумее да обхване както цялостната картина на бизнеса, така и детайлите от ежедневието му.
|
Формулиране на стратегията |
Осъществяване на стратегията |
Оценка и контрол |
|||||
|
мисия |
↓ |
↓ |
↓ |
↓ |
↓ |
↓ |
↓ |
|
цели |
|||||||
|
стратегии |
|||||||
|
политики |
|||||||
|
програми |
|||||||
|
бюджети |
|||||||
|
процедури |
|||||||
|
реализация |
|||||||
Фиг.1. Процесът на стратегическо управление
|
Стратегически план |
|
Мисия Стратегическа цел Корпоративна стратегия Функционална стратегия Стратегически портфейл |
|
План за прозводството |
Маркетингов план |
План за персонала |
План за материалите |
План за обурудването |
Финансов план план |
|
- цели и задачи |
- цели и задачи |
- цели и задачи |
- цели и задачи |
- цели и задачи |
- цели и задачи |
|
- принципи (политика) |
- принципи (политика) |
- принципи (политика) |
- принципи (политика) |
- принципи (политика) |
- принципи (политика) |
|
- принципи (политика) |
- прогнози |
- прогнози |
- прогнози |
- прогнози |
- прогнози |
|
- бюджет |
- бюджет |
- бюджет |
- бюджет |
- бюджет |
- бюджет |
|
- правила и процедури за разработване |
- правила и процедури за разработване |
- правила и процедури за разработване |
- правила и процедури за разработване |
- правила и процедури за разработване |
- правила и процедури за разработване |
Тактически планове
Фиг.2. Основни връзки между стратегически и тактически план
Мисия на фирмата и целеполагане
Следващата стъпка във формирането на стратегията е определянето на мисията на фирмата. Мисията, т.е. генаралната цел на фирмата характеризира какво представлява тя, защо съществува и какво е единственото по рода ù място, което тя заема в обществото, т.е. с какво се занимава. Мисията определя ролята, която организацията иска дя играе в обществото, определя ролята, която организацията иска да играе в обществото, определя базовите цели и кодекса на поведение на сътрудниците. Мисията и прецизно прозрение в бъдещата реалност, тя е управленски инструмент, стилов елемент от поведението на ръководителя, на управление на човешките ресурси или фирмената култура. Тя е широко разгъната първа крачка в процеса на конкретизиране на стратегическата фирмена политика. Тя отразява общия път, свързващ в едно отделните видове дейности. Мисията служи за постигане на висшестояшите цели на стопанската единица. Тя често съдържа елементи на дългосрочна стратегия. Разкрива философията, принципите, бизнесните стойности (ценности), вярвания и виждания на висшите мениджери за развитието на стопанската единица и на нейния имидж.
Чрез мисията се формулира кредото на бизнеса на всяка единица, стандарта на нейното поведение. При отсъствие на мисия краткосрочните действия могат да влязат в противоречие с дългосрочните цели.
Стратегическото виждане и и мисията на фирмата и нейните звена и стратегически бизнес единици не само че трябва да бъде точно и ясно формулирано, но тя обезателно трябва да бъде доведена до знанието на всички мениджъри и целият персонал, за да събужда силно чувство за отговорност, гордост за изпълняваната работа и да ги мотивира за работа.
Действителна управленска дейност, добре обоснована мисия на фирмата има само ако:
Ръководейки се от тези ценности и отчитайки постоянно променящите се условия, мениджърите непрекъснато трябва да правят преглед на сегашното положение и какви са перспективите на фирмата, за да вземат своевременно мерки и да провеждат мероприятия, осигуряващи вземането на мерки сега, които ще са необходими за нови направления в развитието на бизнеса и в бъдеще. Оценката на новите възможности, настъпващи в системата „потребител - пазар - технология”, се явява отправен пункт за преценката на ситуацията и вземането на обосновани решения за промяна в мисията и стратегията на организацията.
Основната обща цел на организацията - ясно изразената причината за нейното съществуване - това е мисията. Целите се разработват за осъществяването на тази мисия. (Фиг.3 показва процеса на формулиране на мисията и целите, като цифрите показват приблизителният ред на този процес).
Фиг.3 Формулиране на мисията и целите
Основна функция на управлението е целеполагането. В основата на тази функция лежи фолмулирането на главната стратегическа цел и по-нататъшното ù композиране, в резултат на което се образува „ейрархическото дърво на целите”. Съдържанието на управленската функция целеполагане включва логическо обвързване между цели, програми и структури на управление. Формулирането на ц;елите трябва да започне с определянето на кръга от дейности, които предстоят да бъдат извършени в съответната стопанска ситема. За всяка определена цел трябва да се посочи най-важният резултат, количествено изразен и качествено характеризиран. Това означава, че целите трябва да бъдат точно определени в измерими показатели. Формулирането на целта трябва да включва и предполагаемият срок за нейното осъществяване. Правилното формулиране на целта трябва да включва и точното определяне на разходите за нейното достигане. Формулирането на цлта изисква и уточняване на конкрентите критерии, които ще потвърдят, че целта е постигната. Целеполагането включва и елементи като: обвързване на целта с други цели, ресурсно осигуряване на целта, участието на колективите при формулиране на нови цели на базата на разкрити резерви и др. След формулиране на целта се преминава към изграждане на програмната структура . Правилното и обосновано определяне на целите в организации и фирми има съществено значение за техния просперитет. Целите са инструмент за управление, инструмент, имащ различни начини за прилагане. Различни са начините и подходите при определяне на краткосрочните и дългосрочните цели. В никакъв случай обаче не трябва да се противапоставят стратегическите цели и финансовите, както дългосрочните и краткосрочните цели на фирмата. Реализацията на програмата се свързва с вземането на оперативни решения, чрез които се осигуряват действия, водещи до изпълнението на поставената цел. Най-важното за постигането на поставената цел е разработването на подходящи мероприятия.
При решаване на стратегическите проблеми целите се използват като критерии за вземане на решения, свързани с необходимостта от изменения в дейността на организацията, стесняване или разширяване на пазарната политика и т.н.
Всяка организация сама избира философията за ранжиране на целите си. Независимо от това изборът на целите в отделните фирми най-общо намира израз в следните направления:
1. Икономически цели, свързани със:
Икономическите цели в много случаи оказват най-голямо влияние върху поведението та фирмите при формулиране на целите, използвани п ри управление и контрол.
2. Социални и неикономически цели, отговорящи на потребностите и стремежите на персанала, зает в организацията.
3. Цели, свързани с налагани ограничения от влиятелни външни представители върху свободното решаване на проблемите от фирмата като акционери, законови изисквания за заплати и др.
Особено внимание при определянето на трябва да се обръща на факторите, съдействащи за засилване конкурентните позиции на фирмите. Най-често като такива фактори се явяват:
Отчитането на влиянието, което тези фактори оказват, е индикатор за осигуряване потенциална дългосрочна (стратегическа) рентабилност на организацията.
Не трябва да се забравя, че върху целите, които организациите си поставят, немалко влияние оказват и такива организационни фактори като: увереността на ръководителите, заемащи важни длъжности, за запазване на местата си ; стремеж за завоюване на престиж в очите на местното население; израстването с служемната ейрархия; предубежденията пр назначаване на работа и т.н. Отчитането и на тези фактори е предпоставка за успух и просперитет на организацията, който тя постига при реализация на разработваната стратегия и удачно поставени цели.
Разработване на вътрешен регламент на фирмата. Организация на вътрешния документооборот
За всяка предприемаческа фирма ключов стартов проблем се явява разработката и приемането на вътрешния регламент на организацията. Необходимо е своевременното обезпечаване на организационните и нормативно-правните условия за функкциониране на фирмата. Вътрешният регламент се създава с цел налагане механизма на оперативно взаимодействие на учеридителите и различните подразделения на дадената фирма и изпълнява важна функция на норматгивно-правен документ, разкриващ и развиващ основните положения на устава.
Основните въпроси на устава на предприемаческата фирма се описват във вътрешния регламент по-подробно, отколкото в него самия. Ако устава на фирмата определя базовиет положения, отнасящи се до взаимодействията между учеридиителите (участниците), а така също и с управляващите органи на тази фирма (съвета на дсиректорите или генералния директор) и нийните изпълнителни подразделения, то вътрешният регламент описва конкретните процедурина това взаимодействие, а така също и технологиите на приетите стратегически, тактически и ситуационни решения.
От уставните документи на коя да е компания е невъзможно да се разбере от какво конкретно се ръководи дадената компания в процеса на вземане на решения по отношение на кадровите въпроси - назначаване на работа и уволнение на сътрудници. Във вътрешния регламент на дадената компания критериите и процедурите на работа с персонала могат да бъдат детайлно охарактеризирани. В него може да бъде упоменато, че кандидатите за една или друга длъжност се приемат на работа след провеждане на специална процедура на проверка по линия безопасност на компания та. Така също в регламента може да бъде указано, че претендента за дадена длъжност трябва да има определен трудов стаж за съответната работа и нужното ниво на квалификация.
Вътрешният регламент на фирмата определя нейната архитектура, разположението на елементите ù е призвано да обезпечава устойчивостта на вътрешното организационно положение на фирмата, неизменение на стратегическите директиви под влияние на конюктюрата, стабилност на избраните технологични алгоритми. Трябва да се отчете, че всяка предприемаческа фирма едновременно встъпва в многочислени и противоречиви делови връзки с различни субекти на бизнеса, които могат по един или друг начин непосредствено да влияят на съдържението на нейното вътрешно организационно устройство. Вътрешният регламент е призван да указва способите и организационните механизми за приемане на решения по различни въпроси. Вътрешният регламент определя какви решения и в какви случаи може да приема едно или друго длъжностно лице на фирмата. Вътрешният регламент на фирмата съдържа редица взаимодействия между подразделенията на фирмата, включвайки процедури свързани с движението на документите, подготовка и съгласуване на решенията от ръководството на предприемаческата фирма.
За определяне реда на взаимодействие на вътрешните подразделения на компанията трябва да се има предвид следното:
Ейрархията на вътрешните подразделения на фирмата впоследствие започва да намира израз и в реда на съгласуване на документите и в процедурата на организиране на вътрешния документооборот, които също трябва да бъдат установени при началния етап на функциониране на предприемаческата фирма. Задачите възникващи във връзка със създаването на грамотен механизъм на документооборот са:
Технологически ръководството на компанията може да използва различни способи на организация на документооборота - от преписки на хартия с използване на реални подписи на длъжностните лица на компанията до създаването електронни корпоративни системи за управление на документооборота с използването на т.н. електронни подписи.
Документооборотът е регламентирана съвкупност от взаимосвързани операции изпълними над документите в строго определен ред, на определено работно място с използване на определени методи и средства. Започва от момента на възникване на документа, определяне броя на екземплярите, движение (маршрут) на всеки екземпляр по работни места в организацията, крайни потребители на документа и завършва с предаването му в архива. Документооборота на предприятието може да бъде два вида:
Документооборота може да бъде централизиран (глобален), обхващащ всички подразделения на предприятието; и специализиран документооборот на ниво конкретно структурно подразделение, обусловен от спецификата на неговото функциониране.
Системата за документационно осигуряване на управлението (СДОУ) е самостоятелно структурно подразделение, чиято основна цел на функциониране е своевременно обезпечаване с документи процесите на управление и деловите процедури. Основни задачи на СДОУ са:
Фиг.4. Примерна организационна структура на системата за документационно осигуряване на управлението.
Изграждане на структурните подразделения на фирмата
Всяка целенасочена човешка дейност се нуждае от организация. Понятието организация се разглежда от гледна точка на системния подход, при който всяка система е съвкупност от елементи, които са свързани помежду си връзки в точно определен ред и последователност на осъществяване.2 На тази основа всяка структура включва два основни компонента:
Организацията е целенасочена социална, техническа иикономическа система, необходима за постигане на поставените цели.
Много са факторите, които определят изискванията към организацонния модел, по който ще функционира дадена компания: външна среда, стратегии, цели, размери, ресурси, технология, изисквания за технически и икономически ефективно функциониране. Външната среда оказва съществено влияние при изграждане организационната структура. Затова организацията във фирмата трябва да бъде гъвкава , адаптивна, бързо ад се нагажда към променящите се изисквания на външната среда. Изграждането на една ориентирана към клиентите, пазара и конкуренцията организационна структура ще съдейства за намаляване риска от заплахите на средата и за повишаване на фирмената ефективност.
Организационната структура трабва да бъде ориентирана към мисията на фирмата, за да воже в максимална степен да съдейства реализирането на поставените изисквания. Едновременно с това фирмата трябва да бъде в готовност за промяна на мисиата , отказване от съществуващите структури и бързо отчитане на промените на в околната среда, т.е. да осъществява непрекъснато организационно развитие.
Разграничават се традиционни и съвременни (иновационни) концепции (модели) на изграждане и развитиена организационните структури, които могат да се обособят в четири групи:
Към традиционните концепции и модели на изграждане на организационните структури могат да се причислят следните по-важни групи:
а) по предметен (продуктов) признак;
б) по обектен признак (по подлазделение);
в) по процесен признак;
г) по регионален признак;
д) по смесен признак - комбинация от горните признаци.
6. Матрични организационни структури (проектни и програмно- целеви)
а) функционално-предметна;
б) функционално-регионална;
в) предметно-регионална.
Най-характерно при линейната организационна структура е това, че съществува строго определен служебен път и определени правила за изпълнение на задачите. Всяка длъжност получава указания само от висшестоящата инстанция. От ръководството на предприятието до най-ниската служба съществуват ясни отношения на заповеди и отговорности, прекъсвани от междинните степени. От горе надолупо инстанции върви поток от информация под формата на заповеди и разпореждания, а отдолу нагоре информация (отчети) за изпълнението на поставените задачи. При възникване на спорове се намесват по-висшите инстанции. Линейните ръководители трябва да притежават компетенции по всички функционални области в управлявания обект.
Положителното при тези структури е това, че ясно са определени властта и отговорностите, усилията на всички са насочени към постигане на поставените цели. Недостатъците са много - най-съществените са свързани с това, че са твърде бюрократични , бавно реагират на промените на средата, пренебрегват влиянието на личността върху организацията и др.
Характерно за функционалните организационни структури е тоав, е налице висока степен на функционално разделение на на труда и стандартизирано протичане на процесите на управление.
Положителното п ри тези организационни структури е това, че всеки ръководител отговоря за определена функционална област, като основните функции са обособени по хода на протичане на възпроизводствения процес. Осигурява по-ефикасно технико-икономическо функцзиониране на предприятието.
Недостатъци: целевата ориентация се затруднява, претрупаност на функционалните ръководители, усложнена координация между отделните функции, забавена гъвкавост и адаптивност към промените в средата, пренебрегване на личността и др.
Линейно-функционалната структура е най-разпространения модел у нас за изграждане и функциониране на предприятията. Съчетава двете организационни структури - линейната и функционалната. При нея едновременно съществуват два типа връзки: линейни на разпореждане и връзки на координация и съгласуване.
Усъвършенствани модели на линейно-функционалната структура са моделите на щабно-линейната структура. Те могат да бъдат с ръководен щаб, с централен щаб, с щабове на няколко равнища, с ейрархия от щабове. Известни са още като циркулационни организационни структури.
Характерно при тях е това, че към отделните управленски равнища се изграждат щабове. Те изпълняват определени дейности, без да разполагат с права за вземане на решения и разпореждания извън определената им дейност. При тях значително се подобрява координацията и компетентността на управлението.
Дивизионните организационни структури се изграждат чрез създаване на подразделения на деловите области (щабове), затова е известна още като щабна организация. Това е най-широко разпространената в момента организационна структура в страните с развита пазарна икономика. Дивизионните организационни структури съдържат много положителни страни: голяма самостоятелност на дивизиите (собствени стратегически планове), облекчаване на общокорпоративното ръководство, висока степен на отговорност, прост контрол на постигнатите на резултати, силна мотивация на персонала, по-голяма гъвкавост и способност за приспособяване към промените в средата и др. Недостатъци: институционализирани структури с предимно действащи формални връзки и координация, кръстосване на компетенциите на ниво дивизии, борба за ресурси, засилена конкуренциямежду щабовете, сложни структури на управление, изискващи по-големи разходи и др.
Матричната организация се изгражда на база организационен принцип, при който се свързват хоризонталните с вертикалните системни звена исе осигурява протичане на организационните процеси на базата на сътрудничество между различните инстанции ( ръководни длъжности). Тези организационни структури имат редица предемства: висока успеваемост, качество, срокове, ефективност при разработване на проектите и др. за постигане на поставениета цели, а също възможности за висока успеваемост на ръководствата наотделните проекти, висока гъвкавост и структурна приспособимост, силна мотивация на сътрудниците и издигане ейрархията според компетентността, целевата ориентация се осигурява на най-високи нива и др. Налице са и недостатъци, като необходимост и много добра координация с елементите на матрицата, същетвува потенциал за конфликти и забавяне на изпълнението и др.
Все по-голяма роля за усъвършенстване на мениджмънта започва да играе внедряването на иновационни организационни структури и организационни структури за организационно развитие в рамките на съществуващите организационни форми. Вниманието е насочено в наколко направления.
1. Развитие на процесно ориентирани организационни модели.
2. Развитие на организационни модели, ориентирани към сътрудниците (тимови .
3. Развитие на организационни модели, ориентирани към задачите - управление проекти по фази на жизнения им цикъл.
Много голямо внимание се отделя също на въпросите на управлението на организационното развитие като планиран процес.
Фиг.5. Управленска структура на „ЛУКОЙЛ БЪЛГАРИЯ” ЕООД
Заключение
Бизнесът е дейност, свързана с поемането на много рискове, обезпечаване с ресурси, работа , изгода и печалба. Бизнесът изисква търговски усет , много добро познаване на пазара и икономическите условия на работа, лекота в прилагането на основните принципи и методи на икономическото управление. В основата на съществуването на един бизнес (респективно една фирма) стои целта, мотивацията за започване на съответната дейност, спецификата на организацията , отличителните белези, по които фирмата ще се отличава от останалите фирми, работещи в същата област, а също така и средствата, чрез които тя ще намери своето място на пазара.
За да функционираправилно всяка фирма се нуждае от добре разработени вътрешни правилаи ефективна система за комуникация между управляващи и изпълнители. Управленската структура и най-вече органът за управление са „стълбът” върху който се опира целият бизнес. Органът за управление поема отговорността за вземане на финансови, творчески, , административни икономически и други решения. Успехът на фирмата зависи до голяма степен от начина на прилагане на основните управленски функции: организация, планиране, ръководене, координация, регулиране и контрол. Ефективно работеща фирма е тази, която планира бюджета си , провежда маркетингови проучвания, , взема решения, дава инструкции, анализира обратните сигнали, осъществява ефективен контрол върху функционирането.
Развитието на бизнеса зависи от компетентното ръководство на неговия мениджър, от това дали той е човек на добре пресметнатия разумен риск, осигуряващ целесъобразност в избора на алтернативи при реализацията на съответните стопански решения.
За успешното функциониране на една фирма най-важното е изборът на целите за организацията, нейната мисия и конкретните цели обезпечаващи изпълнението ù. Първостепенна цел на организацията се явявя осъществяването на нейната мисия , т.е. смисълът на нейното съществуване. Мисията трябва да бъде официално формулирана и за нея трябва да бъде съобщено на сътрудниците в организацията. Мисията служи за ориентир по който ръководителите се ръководят при вземане на решения.
Целите трябва да бъдат конкретни и измерими, ориентирани във времето, дългосрочни или краткосрочни, достижими. От своя страна стратегическото планиране представдлявя процес на избор на цели за организацията и решеуния за това кокво следва да се направи аз тяхното постигане.
Предприемаческият дух, стратегическото мислене и управление са предпоставка за успешна разработване на стратегии. В съвременната пазарна икономика се променят бързо изискванията към професионалната подготовка и действията на управляващите . В света на бизнеса днес ще имат място онези хора, които имат новаторски дух и са готови без съпротива да приемат новите и перспективни идеи и бързо да се освобождават от стари и непригодни такива . И най-добрата стратегия, обаче може да се провали, ако не се създадат подходящи организационни, технологични и психологически условия за нейното осъществяване.
Използвана литература
1 Тофлър,А. - Трусове във властта - София, Народна култура, 1996
2 Ненов,Т. - Стратегически мениджмънт- Варна,ИК”Тедина”,1996
]]>
