 |
|
Университет за национално и световно стопанство
Реферат
на тема:
Стратегии за осъществяване на организационни промени
Дисциплина: “Управление на промените”
2006
Съдържание
1. ВЪНШНИ И ВЪТРЕШНИ СИЛИ НА ПРОМЯНАТА
4. ФАКТОРИ ОПРЕДЕЛЯЩИ ИЗБОРА НА СТРАТЕГИЯ
УВОД
Съвременният начин на живот се характеризира с нарастваща динамика и несигурност. Единственото сигурно нещо в съвременния човек или организация е непрекъснатата промяна като средство за приспособяване към изменящото се обкръжение. За да оцелеем в този непрекъснато променящ се свят, ние се стараем да се приспособим към обстоятелствата и събитията около нас. Групите и организациите по хода на развитието и съзряването си също търсят да се приспособят към протичащите около и вътре в тях промени.
Промяната означава преминаване от едно, съществуващо състояние на разглежданата система в друго, желано, по - пълно удовлетворяващо изискванията ни състояние. Умението да се предвижда необходимостта и да се реагира своевременно и адекватно на промените се превърна в определящ фактор за успеха на организации, групи и дори на отделната личност. Промяната в организацията се осъществява винаги под влияние и натиск на сили, намиращи се извън или вътре в разглежданата организация.
1. ВЪНШНИ И ВЪТРЕШНИ СИЛИ НА ПРОМЯНАТА
Външни
Една от най - важните външни сили, налагащи потребност от промяна е пазарът и свързаните с него фактори като цена, реклама, начин на обслужване, нови продукти. Към външните сили за промяна може да се отнесе и промяната в технологиите. Като съществена външна сила за промяна технологиите се проявиха през последните години. Промените в заобикалящата ни среда също влияещи върху потребността от промяна. Ръководителите трябва да познават пулса на съвременните движения с обществено значение. Те не могат да контролират тяхното формиране, действие и развитие, но до голяма степен съдбата на голяма част от фирмите зависи от тях.
Външните сили за промяна са извън контрола на ръководителя. Те са неуправляем фактор, оказващ влияние върху планираните резултати на фирмата и организациите.
Вътрешни
Вземане на управленски решения - решенията могат да не се вземат навреме, да бъдат неправилни или изобщо да не се вземат; възможно е взетите решения да бъдат неадекватни на управленската ситуация, което да доведе до допълнителни непредвидени проблеми;
Комуникации - известно е, че в основата на добрия управленски успех стоят комуникациите; нарушаването на ритъма на комуникиране може да предизвика влошаване на обслужването, намаляване на оборота и загуба на клиенти; всичко това води до формиране на потребност от промяна в начина на организиране и функционирането на системата от информационни връзки във фирмите и организациите;
Междуличностни отношения - до голяма степен те предопределят социалния климат и могат да се разглеждат в различна плоскост: ръководители - подчинени, подчинени - подчинени, ръководител - ръководител и т.н.; нарушаването на хармонията в тези отношения може да предизвика различни социални ефекти - организирани недоволства (стачки), неадекватно изпълнение на служебните задължения, напускане на работа и т.н.; ръководството трябва да установи причините за тяхното проявление и след като оцени необходимостта от решаването им като проблем да пристъпи към съответна промяна.
2. ТИПОВЕ ПРОМЯНА
Адаптивната промяна е с най-ниска степен на сложност, разходи и риск (несигурност). Тя е свързана с внедряване на традиционни, вече изпитани от дадена организация промени или директно заимствани от друга организационна единица в същата организация. Адаптивните промени не предизвикват особен страх у персонала, тъй като той вече ги познава. Като пример, илюстриращ такава промяна, ще посочим въвеждането на трисменен режим на работа в цех на завод, в който повечето от цеховете работят традиционно по този начин.
Обновяващата (иновационната) промяна заема средна позиция, що се отнася до степента на сложност, разходите и риска. Тя е свързана с въвеждане на начин на работа, нов за цялата организация. Като пример за иновационна промяна може да се посочи внедряването на нова, по-ефикасна, но вече изпитана от други производители технология за производство на традиционен за фирмата продукт. По-високата степен на неизвестност, а следователно и на несигурност прави страха от промяната един от основните проблеми за успеха на нововъведението.
Радикално обновяващите промени имат подчертано пионерски характер и са свързани с внедряването на изцяло нови системи. Съвсем естествено е те да се отличават с най-висока степен на сложност, разходи и риск, но и с най-голяма потенциална изгода. Промените от този тип са най-сложни за внедряване и най-силно застрашаващи доверието в мениджърите и сигурността на работните места на служителите. В много случаи те засягат изгражданата дълги години фирмена култура. Много илюстративен пример за такъв тип промени е началната фаза на внедряване на автоматизацията на технологичните процеси и на роботизацията в индустрията. Известна е негативната реакция на работната сила и на голяма част от ръководителите при първите стъпки, свързани с внедряването на тези радикални нововъведения, които впоследствие доведоха до индустриалната революция.
Съпротивата срещу промените расте с нарастване на степента на сложност и риск, т. е. при преминаване от адаптивен към иновационен и към радикално - обновяващ тип промяна.
* степен на сложност, разходи, риск
* потенциал на съпротива срещу промяна
3. СТРАТЕГИЯ ЗА ПРОМЯНА
Под “стратегия” за промяна разбираме последователен подход, избран в зависимост от обстоятелствата. Няма една - единствена най-добра стратегия. Изборът и успехът на определена стратегия зависи от конкретната ситуация.
КЛАСИФИКАЦИЯ
· Директивна стратегия
· Стратегия чрез преговаряне
· Нормативна стратегия
· Аналитична стратегия
· Насочена стратегия
ДИРЕКТИВНА СТРАТЕГИЯ - при избор на директивна стратегия, ръководството решава какво да се направи и въвежда промяната, като в минимална степен включва други служители. При нея почти няма отклонение от първоначалния план. Директивните стратегии често се насочват към промени, които трябва да се проведат бързо и със сигурност изискват както силна лична власт, така и власт, произтичаща от заеманата длъжност. Нужно е да се притежава цялата съществена информация, както и възможността да се преодолее или потисне съпротивата. Често директивните подходи се използват в ситуация на криза - „притиснати до стената”, „единствения изход” и т.н.- като в случай на спад в търсенето или силна конкуренция. При този подход засегнатите просто трябва да се подчинят на промяната.
СТРАТЕГИЯ ЧРЕЗ ПРЕГОВАРЯНЕ - когато се работи със стратегиите чрез преговаряне, ръководството все пак е инициатор на промяната, но е готово да преговаря с други групи за нейното въвеждане и за отстъпките, които могат да се направят. Стратегиите чрез преговаряне отнемат много по-дълго време, защото се водят преговори с други участващи страни и резултатите могат да се предвидят малко по - трудно, тъй като не могат да се знаят предварително какви ще бъдат направените отстъпки. Тук обаче засегнатите от промените поне имат някакво право на мнение и могат да се почувстват свързани с тях. Преговарянето за промени в трудовата дейност в замяна на увеличаване на заплатите и премиите -наричано често „преговори по производителността” - е пример за този подход.
НОРМАТИВНА СТРАТЕГИЯ - Когато се използва нормативна стратегия, се отива към нещо повече от съгласие със специфичните промени. Стремежът е да се насочи ангажираността на засегнатите не само към специфичните проблеми, но и към общите цели на организацията. Оттук и подзаглавието „с ум и сърце”, При промяна на качеството на продукцията или услугата например, вместо да се създават нови процедури и дисциплина, целта е служителите да се направят съпричастни на идеята за високото качество и да се стремят към него чрез непрекъснато предлагане на подобрения и участие в проектите по качеството и в кръжоците по качество, както е в много фирми, насочени към прилагане на стратегията за „Тотално качество”. Понякога се привличат консултанти по организационно „поведение”, специалисти по индивидуално и групово поведение, за да се съдейства на процеса на промяната на ценности и нагласи към работа.
АНАЛИТИЧНА СТРАТЕГИЯ - Аналитичните стратегии използват специалисти за изследване на ясно определени проблеми. Често управленските екипи, включващи експерти от главното управление или специалисти консултанти, работят върху специфичен проблем - като промяна на снабдителната мрежа или разстановка на металообработващ цех. По принцип подходът е строго управленски и в резултат довежда до оптимални отговори, без да се съобразява много с възприемането му от засегнатите.
НАСОЧЕНА СТРАТЕГИЯ - Стратегиите, насочени към действие, се различават по две неща от аналитичните. Първо, проблемът е по-неясно определен. Второ, включените често образуват група, в която не преобладават началници — участват членове на група, които най-вероятно ще бъдат засегнати от промяната. Групата опитва известен брой подходи и се учи от пробите и грешките
3.1 МОДЕЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКОТ РАЗВИТИЕ И ПРОМЯНАТА
1) реактивно управление – при този модел на управление на промяната промените са постепенни. Те са отговор на измененията на средата (развитие на продукти, услуги, пазари.) Стратегически решения; напускане на пазара, излизане на международни пазари, въвеждането на нови техники и технологии; Метод на проби и грешки; Изходът от кризисно състояние се постига чрез логическо търсене на правилното решение.
2) активно специално управление – Изследване на средата и на тази основа постепенни стратегически промени; Този подход е ефективен когато липсват резки стратегически промени на пазара, т.е. когато скоростта на измененията не е по-голяма от скоростта на реакция на фирмата; Идеята за промените се движи нагоре или надолу; липсва системна работа за генериране на нови идеи;
3) активно систематично управление – При този тип управление се използват историческите тенденции и резултати(дългосрочно планиране) Характеризира се със задълбочени анализи и прогнози на външната среда;
3.2 МОДЕЛЪТ НА СТРАТЕГИЧЕСКИ ПРОМЕНИ В РЕАЛНО ВРЕМЕ
Моделът представлява - едновременното планиране и реализация на различните изменения в рамките на организацията. На първо място са потребностите на настоящия момент. Провеждат се събрания където присъстват всички които имат отношение към измененията. В процеса на обсъждане се включва всеки който може да допринесат за крайния успех. За успеха на промените е нужен постоянен мониторинг на външната среда.
4. ФАКТОРИ ОПРЕДЕЛЯЩИ ИЗБОРА НА СТРАТЕГИЯ
Известен брой фактори могат да определят избора на стратегия за управление на промените. Това са:
· Темп на промяната
· Степен и вид на очакваната съпротива
· Основата на властта на инициатора
· Обем на нужната информация
· Рисковете
1. Ръст и вид на очакваната съпротива. Ако всички други фактори са еднакви, колкото по голяма е очакваната съпротива, толкова по-трудно е тя просто да се смаже и толкова повече мениджърът трябва да се придвижи към десния край на континуума, за да намери начин да я намали.
2. Позициите на инициаторите, сравнени с тези на съпротивляващите се, особено по отношение на властта. Колкото по-малко власт има инициаторът по отношение на другите, толкова повече инициаторът мениджър трябва да се придвижва вдясно на континуума. Обратно, колкото по-силна е позицията на инициатора, толкова повече той или тя могат да се движат наляво.
3. Лице, което има нужната информация за проектиране на промяната и енергия за въвеждането й. Колкото повече инициаторите очакват, че ще имат нужда от информация и съпричастност от други, за да се помогне проектирането и въвеждането на промяната, толкова повече те трябва да се придвижват надясно. Спечелването на полезна информация и ангажираност изисква време и участието на други.
4. Рискове. Колкото
по-голяма е възможността за риск в кратки срокове в
работата на организацията и за оцеляването й, ако не се промени съществуващата ситуация,
толкова по-наляво трябва да се придвижваме. Усилията
за организационни промени, които не се съобразяват с тези фактори, неизбежно се сблъскват с проблеми. Обща
грешка на някои
мениджъри например е да действат
много бързо и да въвличат твърде малко
хора, независимо от факта, че те нямат цялата информация, от която наистина се нуждаят, за да проектират правилно промяната.
В някои случаи обаче познаването на четирите фактора не може да даде на мениджъра възможност да направи удобен и очевиден избор. Да разгледаме случай, в който мениджърът има слаба позиция в сравнение с хората, които той мисли, че се нуждаят от промяна, и се сблъсква със сериозни последици, ако промяната не се въведе веднага. Такъв мениджър е явно подложен на натиск. Ако не може по някакъв начин да увеличи властта си, той е заставен да избере някаква компромисна стратегия и да преживее трудни времена.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Независимо колко добре е свършена работата по избора на стратегията за промяната, винаги може да се случи нещо неочаквано по време на въвеждането. Само чрез внимателно следене на процеса своевременно може да се определи непредвиденото и да се реагира разумно.
Отговорността за правилният избор на стратегия за осъществяване на организационни промени е изцяло на мениджърите на организацията. В света на бизнеса, който продължава да става все по - динамичен, последиците от лошия избор ще стават все по - сурови.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Алкалай, Юрий - Управление на промените и фирмената култура, 1995г. 143с.
2. Каменов, Камен - Фирмената промяна, издание на стопанската академия “Д. А. Ценов”, 1995г., 183с.
3. Кузманова - Стратегии за осъществяване на организационни промени, лекция
4. Шаламанов, Велизар - Управление на промяната и реинженеринг на организации/ процеси - презентация
]]>
