|
|
|
На тема:
РАЗРАБОТВАНЕ, АНАЛИЗ И ОЦЕНКА НА ИНВЕСТИЦИОНЕН БИЗНЕС ПРОЕКТ
гр. София, ноември 2003 г.
УВОД ...................................................................................................................5
ГЛАВА ПЪРВА
ПРЕДВАРИТЕЛНА ПОТДГОТОВКА ЗА БИЗНЕС ПРОЕКТА И БИЗНЕСПЛАНА
ГЛАВА ВТОРА
СИТУАЦИОНЕН АНАЛИЗ НА ПРОЕКТА
2.2.1.Макросреда ....................................................................................23
ГЛАВА ТРЕТА
ОРГАНИЗАЦИОНЕН ПЛАН НА ПРОЕКТА
ГЛАВА ЧЕТВЪРТА
МАРКЕТИНГОВ АНАЛИЗ НА ПРОЕКТА
ГЛАВА ПЕТА
ФИНАНСОВ АНАЛИЗ НА ПРОЕКТА
ГЛАВА ШЕСТА
СЪСТАВЯНЕ НА БИЗНЕСПЛАН
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..........................................................................................82
ПРИЛОЖЕНИЕ .........................................................................................83
ИЗПОЛЗВАНА ЛИТЕРАТУРА ...........................................................94
УВОД
Новите пазарни реалности в нашето общество наложиха нови изисквания към стопанските субекти. Огромно значение придобива анализът и оценката на дейността на организациите и предприятията с оглед на тяхната ефективност и конкурентнспособност. При настъпилите изменения в стопанската конюнктура и нейната динамичност, всяка стопанска единица трябва да следи техническите и технологични изменения и да организира дейността си така, че следейки отделни показатели и аспекти на производството да повишава своята ефективност. Анализът и оценката на дейността на предприятието служат преди всичко на управленските кадри на фирмата, които на тази база анализират състоянието на организацията и изготвят стратегии за подобряването както на отделните аспекти, така и на цялостната дейност на предприятието.
Целта на настоящата разработка е да се изяснят някои теоретико-методологически и приложно-практически аспекти при разработването, анализа и оценката на инвестиционен бизнес проект. Приложната страна на разработката се разкрива непосредствено след теоретичната. Целта на разработването, анализа и оценката на проекта за фирма “Интернет клуб Матрицата” ООД е получаването на кредит за стартиране на дейността на компанията.
Задачите на настоящата разработка са подчинени на хронологичния ред на написването й. Първо - предварителна подготовка за бизнес проекта , като се изяснява същността, функциите, значението, обхвата и етапите на разработването му. Второ - изясняване на приложно-практическите аспекти на ситуационния анализ и процеса на стратегическото планиране, като акцента се поставя върху анализа и оценката на външната и вътрешната среда и конкурентния анализ. Трето - разкриват се начините на организация на фирмената дейност и състанявето на организационен план, включващ организация на бизнеса, мениджърски екип и персонал. Четвърто - следващата стъпка в бизнеспланирането - маркетинговата, където се дефинира целевият пазар и стратегията на продуктово позициониране, както и целите за продажбите и необходимите ресурси за постигане на тези цели. Пето - разкриват се аспектите на разработката на финансовите проекти въз основа на разработените преди това фирмени планове, като заключение на бизнеспланирането. След като бизнесплана е разработен, лесно може да бъде написан с различна структура, съобразена с изискванията на финансовата институция. Към настоящата разработка са приложени и редица таблици, илюстриращи направените изчисления при подготовката и разработването на бизнесплана.
ПРЕДВАРИТЕЛНА ПОДГОТОВКА ЗА БИЗНЕС ПРОЕКТА И БИЗНЕСПЛАНА
1.ПОСТАНОВКА НА ПРОБЛЕМА ЗА БИЗНЕСПЛАНА И ВЪТРЕШНО-ФИРМЕНОТО ПЛАНИРАНЕ
Преходът от централно управлявана към пазарна икономика коренно изменя същността и ролята на плана. Плановата икономика е основана на държавната собственост икономика, при която разпределението на ресурсите, производството и задоволяването на потребностите се осъществява чрез централно изготвен директивен план, докато пазарната икономика е икономика, основана преимуществено върху частната собственост, при която разпределението, производството и задоволяването на потребностите се осъществява чрез посредничеството и под диктата на пазара. Тези постановки не би трябвало да ни подвеждат, че планът и планирането са присъщи на централно управляваната и са непознати за пазарната икономика, тъкмо обратното - дори и най-развитите пазарни икономики използват програмирането и планирането на макро- и микроравнище, но там то преследва други цели и се осъществява с други средства. Практиката показва, че там, където се разработват програми и планове, там икономическите резултати са по-добри и това е така, както за икономиките като цяло, така и за отделните корпорации и фирми.
Във всички теоретични изследвания планирането се определя като главна функция на мениджмънта и следва да се разглежда в тясна взаимозависимост с цялата система на вътрешно-фирменото управление. То определя какво трябва да се направи, кога, как и от кого трябва да се направи, какви ресурси са необходими. Смисълът на вътрешно-фирменото планиране се заключва в определянето на решения, които трябва да се вземат днес за осигуряването на ефективна дейност на фирмата, нейния ръст в бъдеще. Вътрешно-фирменото планиране трябва да се основава на логиката, при която се търси отговор на въпроса: какво трябва да се направи, ако утре искаме да получим определени резултати, т.е. “чрез тази логика /движение от бъдещето към настоящето/ се идентифицират действията, ресурсите и стъпките, които могат да доведат до желани последици за фирмата в бъдеще”.2 Тъкмо чрез тази итеративна процедура, чрез това движение от бъдещето към настоящето, планирането се превръща в средство за правене на възможно невъзможното, тъкмо чрез тази парадигма “целите играят съвършено нова роля, а именно - ролята на генератор за развитие на възможностите за развитие”3.
За съответната система /фирма/ по-важен е процесът на планиране в сравнение с плана, “Планът е нищо, планирането е всички” - казва Айзенхауер, защото чрез процеса на планиране се проверяват хипотези, изследват се и се сравняват алтернативи, търсят се бъдещите последици от едни или други днешни решения, извеждат се необходимите промени в предпоставките. В подкрепа на това е и твърдението на Харвей: “Осъзнай, че планът не е края. Сам по себе си той е пътеводител към края”.
2. СЪЩНОСТ И ФУНКЦИИ НА БИЗНЕСПЛАНА
Бизнеспланът е система от разчети за бъдещето развитие на конкретна стопанска дейност. Има два типа ситуации, при които се изисква разработването на бизнесплан:
Бизнеспланът изпълнява две основни функции:
1.Ръководство на действие - първата и най-важна функция на плана. Като основен мениджърски инструмент бизнеспланът очертава курса на действие, който компанията ще следва в бъдеще. Той помага на предприемача да съсредоточава своето внимение върху бъдещето развитие на бизнеса, да предвижда и координира задълбочено и изчерпателно дългосрочните аспекти на компанията, да определя стратегиите за действие в динамичната, неопределена и конкурентна бизнессреда. Системата за контрол, интегрирана в самия процес на планиране, и обратната връзка насочват непременно погледа на предприемача напред към бъдещето.
Бизнеспланът осигурява набор от инструменти - мисия, цели, задачи, целеви пазари, стратегии, финансови прогнози, бюджет и други, които мениджърите използват, за да реализират желания от тях успех. Той дава на тях и на персонала чувство за насока, действие, ако всички участват в създаването, осъвременяването и изменението му.
Бизнеспланът се използва като начална разработка на един започващ или разширяващ се бизнес. Включвайки в себе си целите, технологиите, необходимите ресурси, пазарното участие и стратегия, основни финансови резултати и очаквания, срокове, той трябва да отрязява начините и средствата за постигане на желаните резултати и последици в бъдеще /логиката на равитието е от бъдещето към настоящето/.
2. Привличането на кредитори и инвеститори е втората функция на бизнесплана - качеството на плана е ориентир за всички кредитори и инвеститори. Независимо, че част от информацията се базира на допускания, предположения, за “творческия процес на разработване на цялостен, завършен план е изключително важен опитът, знанията и уменията на предприемача”4. От тях зависи качеството на плана, което в много случаи има и определящо значение при вземането на решение - да се финансира или не. Ето защо най-добрият начин за осигуряване с необходимия капитал е разработването на бизнесплан.
Четири са най-важните критични области от бизнесплана, които предизвикват първоначален интерес от страна на потенциалните инвеститори и кредитори. Компанията трябва да изгради много силни позиции за всяка от тези области. Те са:
Мениджърски екип - за потенциалните инвеститори и кредитори класификацията на мениджърския екип, който взема важни решения, зависи от опита, зрелостта и най-общото впечатление на инвеститори и кредитори, от мениджъра и неговия екип, партньорите, борда на директорите, персонала.
Всеки мениджърски екип се нуждае от баланс между професионалните качества на неговите членове, за да осъществи четирите основни мениджърски функции:
Балансът в границите на мениджърския екип като цяло е съчетание от поведенчески, технически и концептуални умения, приложени в процеса на производство и реализация на продукта или услугата. Като минимум мениджърският екип трябва да притежава или да развива учения в маркетинга, финансите и функционирането на бизнеса. Силата на мениджърския екип трябва да има видимо присъствие в бизнесплана. Компанията с традиционна, стандартна структура увеличава възможностите си за нарастване на капитала и постига целите за по-кратък период със значително по-малки разходи.
Продукт или услуга - характеристиките на предлаганите продукт/и или услуга/и са много важни, когато компанията привлича източници на капитал. Препоръчително е да бъдат изяснени следните характеристики на предлаганите продукти/уклуги:
Финанси - сегашни и бъдещи- финансовите проекти са неотменна част от бизнесплана и трябва добре да бъдат обмислени. Тяхното познаване и разработване е задължително за предприемача. Необходимо е да бъдат разработени следните финансови проекти:
Маркетингов план - той изисква сериозни изследвания и анализи. Тук предприемачът ще октрие какво конкурентите предлагат и какво те не правят, дали продуктът или услугата ще се продава повече от тази на конкурентите, какви са конкурентните предимства и т.н.
Маркетинговите анализи описват съществуващото състояние на пазара, на който се предвижда да функционира бизнесът. Ключовите елементи, които дефинират пазарния сегмент на предлаганите продукти или услуги са:
3. ЗНАЧЕНИЕ НА БИЗНЕСПЛАНА
Бизнеспланът характеризира жизнеността на бъдещата или съществуваща компания, нейните производствени и финансови елементи, маркетингови възможности и стратегии, мениджърски умения и знания. Бизнеспланът е като пътна карта, която описва какви насоки компанията ще следва, какви са нейните цели, докъде иска да стигне и как да постигне това. Практиката доказва, че там където се разработват бизнепланове, независимо дали на макро- или микроравнище, резултатите са по-добри. Бизнепланът е най-добрата застраховка срещу започването на бизнес, водещ към провал или пропуски в управлението.
Бизнеспланът се разработва за да служи като доказателство, че идеята е обоснована и реалистична пред кредитиращата банка, акционери, реални и потенциални инвеститори и т.н.
4. ОБХВАТ НА БИЗНЕСПЛАНА
Времевият хоризонт и степента на детайлност на бизнеспланът зависят от размера и обхвата на предлагания нов бизнес, от същността на продукта - дали е потребителска стока или индустриален продукт, стока или услуга. Размерът на пазара, конкуренцията и потенциалният растеж могат да окажат съществено въздействие.
Всеки бизнесплан трябва да наблегне на уникалността на компанията. Независимо от това всеки план трябва да следва и определена линия на ръководство.
5.ЕТАПИ НА РАЗРАБОТВАНЕТО НА БИЗНЕСПЛАН
Бизнеспланът се използва и като програма за действие, независимо от това дали дадената стопанска организация е съществуваща или стартираща. Разработването на бизнес плана преминава през следните етапи /фази/:
1.Предварителна подготовка - тук трябва да се посочат данни относно историята и състоянието на бизнеса до момента /ако фирмата е съществуваща, тези данни биха могли лесно да се приложат въз основа на фирмения архив, документи, статистически данни/. Ако фирмата е стартираща трябва да се събере необходимата информация за проекта /техническа, икономическа, териториална, социална/. За да се разработи един проект е необходимо да се знае всичко за конкретния бизнес, респ. отрасъла, преди да се пристъпи към собствено производство, организация на пласментна мрежа.
а/ Вид, стандарт и качество на стоката, която се пуска на пазара /наименование, за какво служи, на какъв международен или държавен стандарт отговаря, артикули, начин на пакетиране, сервиз.
б/ Вид на проекта - посочва се дали се отнася за ново предприятие или разширяване капацитета на съществуващо предприятие, увеличаване на мощностите.
в/ Технически параметри на необходимите ресурси и тяхното осигуряване - системи машини или отделни машини, които трябва да се закупят, списък на материали, технически режим на работа, оптимален размер на произвоството.
г/ изисквания към производствената среда - спазване на екологичните стандарти.
6. ОПИСАНИЕ НА ПРОЕКТА ЗА “ИНТЕРНЕТ КЛУБ МАТРИЦАТА” ООД
Основната цел на инвестиционния бизнес проект е създаването на фирма “Интернет клуб Матрицата”. Нейният основен предмет на дейност е предоставяне ползването на Интернет, а също така и услуги, свързани с набор на текст и обработка на текстови документи. Бъдещите планове на мениджърите на фирмата са да разширят предлаганите услуги, като към тях прибавят ксерокопиране, сканиране, разнообразие от компютърни игри и филмове. По този начин ще бъде постигнато комплексно задоволяване на желанията на своите клиенти.
В съвременния “информационен” свят ползването на Интернет е начин за получаване на информация, за по-бърза и надеждна комуникация, начин за осъществяване на електронна търговия и за връзка с всяка точка на света. Компютърните технологии се развиват със скоростта на светлината и предоставят възможността да улесним нашия живот.Същевременно с това чрез тях се пестят време и средства във все по-забързания и динамичен живот на човешкия индивид.
Идеята за създаването на фирма “Интернет клуб Матрицата” се заражда от уникалността на предлаганите услуги и глобалното навлизане на Интернет в живота на хората. Знаем, че в днешно време Интернет е глобална мрежа за информация, която се използва от всички поколения - като се започне от детето, което е завладяно от това да получи най-новата новина за неговите идоли, премине се през младежът и студентът - като начин за обогатяване на неговите знания, като контакт с приятели и се достигне до човекът на възраст - като начин за контакт с бизнес партньори, за получаване на информация относно основните икономически и политически проблеми в страната и света. Смятаме, че Интернет ще се превърне в неизменна част от живота на всеки човек и идеята за създаването на фирма от такъв ранг е основана - съществува основа за бързо развитие и просперитет и ние като мениджъри ще успеем да се наложим и просперираме на този пазар.
Нашата основна цел е да бъде наложена системата Интернет като съвременен начин за получаване на информация и контакт между хората. Основната задача поставена пред мениджърите ще бъде да убедим потенциалните потребители в качеството на предлаганите услуги и съвременната материално-техническа база, която предлагаме. По този начин ще можем да привлечем като клиенти повече потенциални потребители. След постигането на тази цел пред нас е поставена още една - по-висока - задържане на тези потребители и тяхното превръщане в редовни клиенти на нашия Интернет клуб. Чрез увеличаване разнообразието на предлаганите услуги в бъдеще ще се насочим и към увеличаване на дела на потребителите.
Тъй като фирмата ще е стартираща, разработвайки бизнесплана тя ще кандидатства за кредит, който ще обезпечи започването на дейността на компанията. Мениджърите ще разработят бизнесплан за период от четири години (от 2004 до 2007 година).
“Интернет клуб Матрицата” ще бъде разположен в град София. Дейността на фирмата ще се осъществява на територията на кв. “Студентски град”. За целта ще се наеме помещение на улица “Антон Найденов” №12 в новопостроена сграда, в съседство със супермаркет “Фантастико” и вторият боулинг клуб в София. Големината му е 100 кв.м, което намираме за напълно достатъчно за разполагане на оборудването. Помещението е луксозно, снабдено с климатици, спазени са напълно изискванията за хигиена, като месечния наем възлиза на 1 000 лева. Териториалното разположение на Интернет клуба е избрано след направено проучване и се основава на идеята, че кв.Студентски град е разположен на малка територия, на която живеят около 40 хил. Души, които са потенциални потребители на Интернет. Новопостроеният супермаркет “Фантастико” е също така много посещавано място, поради разнообразието на стоките и ниските цени, които предлага. В сградата са разположени и офиси на фирмите “М-тел” и клон на “Булбанк”, на които предоставяме Интернет достъп срещу месечна такса.
Тъй като производственият процес на фирмата е свързан с предоставяне ползването на Интернет, смятаме да закупим компютри, които ще представляват следната конфигурация: CPU P4 1.7GHz; 256 MB DDR 266MHz; 60GB HDD Seagate Baracuda; Samsung 17”-SyncMaster 753DFX; 52x CDROM TEAC; VC ATI Radeon 7500LE 64MB; 2бр. CD-RW TEAC; HP Laserjet 1200 A4 LASER 14ppm, 8 MB; UMAX Astra 4450 U Photo. Стойността на един компютър възлиза на около 1500 лева, като ние смятаме да закупим 25 такива. Установили сме контакт със софийската фирма “Интерклип” ЕООД, която ще ни достави нужното оборудване като ни предоставя гаранционно и следгаранционно обслужване и сервиз.
За да осигурим пълноценна и законосъобразна работа на нашата фирма, ще закупим нужните софтуерни програми за разработка на нашите услуги. Те са:
За закупуване и доставка /инсталиране/ на необходимите софтуерни програми сме установили контакт с фирма “Спектърнет”, която ще ни осигури пакета от програми на стойност 30000 лева.
За да осигурим връзка с Интернет смятаме да закупим сателитна чиния, заедно с апаратурата към нея на стойност - 800 лева.
За осигуряването на комфортна и творческа атмосфера смятаме да закупим съответните офис мебели: бюра - 25 броя, като цената за единица е 175 лева и 30 броя столове на цена 125 лв/бр., също така и 3 броя стелажи на цена 250 лева единия. За закупуване и доставка на офис оборудването сме установили контакт с фирма “Дромеас”.
Ефективността на производствения процес и търговската дейност в голяма степен се определят не само от съществуващата структура, техника или технология на работа, от решаващо значение за просперитета на фирмата са правилния подбор и назначаване на нужните за организацията кадри и системата за тяхното управление. Практиката недвусмислено учи, че ключовият фактор за постигане на поставените цели са качествата на хората, подбрани във фирмата и организацията на тяхната дейност. Мотивацията на работата във фирмата изцяло зависи и се определя от умелото им управление. За функционирането на Интернет клуба смятаме да наемем четирима работници, от които:
- трима студенти специалност “Компютри и компютърни технологии”, които ще имат като основни задължения предоставяне ползването на компютрите и набор на текст.
- един компютърен специалист със завършено висше образование по същата специалност, който ще изпълнява функциите на управител на клуба и ще разрешава евентуални проблеми, свързани с процеса на работа.
Всички служители ще бъдат наети по трудов договор, като основната месечна заплата на студентите ще възлиза на 450 лв., а на управителят - 650 лв. Интернет клубът ще бъде отворен 24 часа в денонощието от 12-24 ч. Студентите ще работят на осем часов работен ден шест дни в седмицата. Всеки от тях ще работи различна смяна всеки ден, като продължителността на трите смени е както следва: от 8 до 16 ч., от 16 до 24 ч. И от 24 до 8 ч. Работното време на управителя ще бъде фиксирано - пет дни в седмицата, с работно време от 8 до 16 ч. Той ще дава по един почивен седмично на останалите трима работници плюс още два дни.
В Таблица №1 са систематизирани параметрите по идеен (предварителен) проект (вж. Таблица №1, Приложение).
ГЛАВА ВТОРА
СИТУАЦИОНЕН АНАЛИЗ НА ПРОЕКТА
За да запознае инвеститорите и кредиторите със същността на бизнеса, с неговата уникалност, собственикът трябва да го опише: “Какво прави компанията изключителна, какво я отличава от нейните конкуренти?”. За да се отговори пълно и адекватно на този въпротс се прилага маркетинговоориентирано стратегическо планиране. Редица фирми използват модел на стратегическо планиране, който позволява да се получат необходимите знания за стратегическия процес на планиране.5
Фиг. 1. Модел на стратегическо планиране
Специфичните характеристики на стратегическия модел на планиране се предопределят от три ключови идеи. Първата е свързана с инвестиционните решения. Въпросът е кой бизнес трябва да се изгражда, поддържа, намалява и ликвидира. Този въпрос подлежи на особена преценка, когато компанията няма достатъчно средства, за да финансира всички елементи и дейности на бизнеса. Всеки бизнес има различен потенциал за печалба.
Втората ключова идея е да се оцени акуратно бъдещият потенциал за печалба на всеки бизнес.
Третата ключова идея, която подчертава стратегическото планиране, е стратегията. За всяка своя бизнесдейност компанията трябва да разработи “план за играта”, действие за постигане на своите дългосрочни цели. Няма нито една стратегия, която да е оптимална за всички конкуренти в даден бизнес.
Моделът на стратегическо планиране не е предписание, той по-скоро описва логични и аналитични стъпки, през които преминават много бизнесмени при разработването на своя бизнесплан. Той е база за стратегическо планиране, а не модел, който задължително води към добри резултати. Резултатите ще зависят от това какво и как се планира - ако се планира неуспех и планът ще бъде неуспешен, както казва Робърт М. Фулмър : ”Неуспехът на плана е планиране на неуспех”.
Процесът на стратегическо планиране е итеративен и непрекъснат.
Най-важното в стратегическия анализ е интуицията, способността да се мисли за дългосрочен период. Измененията във външната среда показват, че да се екстраполира успехът от вчера в успех утре, едва ли е най-добре. Събитията от вчера и днес помагат само частично да се изгради една реалистична картина за бъдещето.
Целта на този анализ е да помогне на предприемача да намери адекватния отговор на въпросите: как да дефинира мисията на своята компания; как да оцени възможностите, които предоставя външната среда и как да се предпази от опасностите; как да оцени своята компетентност и отличителните характеристики спрямо своите конкуренти.
Процесът на стратегическо планиране започва с предварително определяне на целите на организацията. Те включват определяне на мисията на организацията и набелязване на нейните дългосрочни цели.
Всеки бизнес започва с някаква идея, която предприемачът по-късно транслира в значима мисия. “Сами по себе си идеите не са нещо ценно. Ако не се реализира практически, всяка идея в края на краищата остава само идея”6. Мисията по своя характер е уникална, отличава компанията от нейните конкуренти. Тя изразява виждането и становищата на компанията за определен период от време, мисията е фундаментална и относително постоянна и не изисква промяна при всяко ново изменение в обкръжаващата я среда. Мисията на компанията се определя с регистрацията й в съда. Тя се моделира от пет елемента:
Мисията трябва да бъде мотивирана. Работещите имат потребност да осъзнават, че тяхната работа е значима и обществено полезна. Добре разработената и възприета мисия осигурява на компанията персонал със споделено чувство за цел, насоки и възможности.
При определяне на мисията се отчита действието на закона за сравнителните предимства, чиито принципи свидетелстват, че производителите и фирмите могат да спечелят, ако се специализират в производството на стоки и услуги, за които имат най-малки алтернативни разходи и ги разменят за стоки и услуги, за които имат най-високи алтернативни разходи. Под алтернативно благо се разбира най-високо цененото блого /пари, време и пр./, което трябва да се жертва, за да се придобие някаква друга алтернативна стока или услуга.
В рамките на мисията се уточняват дългосрочните цели. Цел - това е желано състояние на фирмата в бъдещето. Различават се главна цел и подцели. Главна цел е рашаването на проблем с най-важно значение за фирмата. Подцелите на фирмата осигуряват изпълнението на главната цел като характеризират функционалните направления, в които следва да се търси нейното постигане.
Предприятията имат множество цели или намерения, между които съществува определена йерархия. Някои автори разглеждат тази йерархична верига като “пирамида или каскада” от цели, на чийто връх според тях се намира т.нар. “мисия” на предприятията. “Несъмнено сред всичките цели на предприятието “мисията” е крайната му цел”7.
Добре дефинираната мисия помага на предприемача да определи кои фактори от външната среда са определящи за неговата дейност. Факторите, които съставляват външната среда могат да се разделят на две вътрешносвързани групи: макросреда /отдалечена/ среда и микросреда /много по-непосредствено в оперативната среда/.
2.2.1.Макросреда
Макросредата с съвкупност от фактори, които оказват влияние върху дейността навсяка една компания, независимо от нейния обхват, структура, дейност, и се проявяват като възможности или страхове, опасности.
ИКОНОМИЧЕСКИ ФАКТОРИ - те характеризират същността и насоките на развитие на икономиката, в която бизнесът функционира.
СОЦИАЛНИ ФАКТОРИ - те включват демография, образование, култура и други, които са твърде динамични.
ПОЛИТИЧЕСКИ СЪОБРАЖЕНИЯ - насоката на развитие и стабилността на политическите фактори са основните съображения за мениджърите при формиране на стратигии. Политическите съображения дефинират законовите и други правителствени параметри, с които фирмата оперира.
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИ ФАКТОРИ - за да избягва използването на остарели техники и технологии и да стимулира иновационната си дейност, фирмата трябва да предвижда технологичните изменения, които биха влияли на нейната идустрия.
2.2.2.Микросреда
Микросредата /оперативна среда/ включва фактори, действащи непосредствено в конкурентна ситуация. Те осигуряват много предизвикателства, пред които е изправена фирмата в опитите си да привлича и да запазва необходимите й ресурси или да се стреми към рентабилен пазар с предлаганите от нея продукти.
Конкурентни позиции на фирмата - оценявайки своите конкурентни позиции, бизнесът подобрява своите изменения върху проектираните стратегии, когато оптимизира възможностите, които предоставя външната среда.
Профил на потребителя - изследването на настоящите и бъдещи потребители предоставя на мениджърите добра възможност да разработят план за стратегическо действие на фирмата, да предвиждат измененията в размера на пазара и разпределение на ресурсите, поддържащи прогнозните изменения в предлагането.
Доставчици и кредитори - взаимоотношенията между фирмата и нейните доставчици и кредитори са много важни за дългосрочното й съживяване и растеж.
Работна сила - възможността да се привлича и задържа необходимата според потребностите на компанията работна ръка е предпоставка за фирмения успех. Три са факторите, определящи за фирмения успех при отчитане потребностите от персонал: репутация на фирмата, норма на заетост, наличност на работна сила.
2.2.3.Анализ на външната среда
Майкъл Портър в своята книга “Конкурентни предимства” извежда концепцията за индустриалния анализ на преден план в стратегическото мислене и бизнеспланирането. Той набляга върху петте елемента, които определят облика на индустриалната конкуренция. Тяхната добре дефинирана аналитична рамка помага на мениджърите да разберат динамиката на индустриалните фактори върху дейността на фирмата.
Всяка индустрия определя своя облик от следните пет елемента:
“Посочените пет сили оказват лимитиращо въздействие върху основните фактори за дългосрочна рентабилност - цени, разходи, инвестиционни изисквания в орасъла”8.
2.2.4. Анализ на възможностите и страховете
Целта на този анализ е да се очертаят тенденциите в развитието на външните фактори и на тази база да се направи реалистична оценка на възможностите и страховете, опасностите.
Една от основните цели на анализа на външната среда е да се опишат новите възможности. От маркетингова гледна точка “възможност е всяка благоприятна тенденция в бизнес средата, която създава условия за реализиране на конкурентно предимство или за подобряване на пазарната позиция на фирмата”9.
Разнообразните възможности, пред които се изправя фирмата, могат да бъдат оценени и ранжирани според тяхната привлекателност и вероятност за успех, т.е. вероятността фирмата да ги оползотвори. Съобразно тези две дименсии всяка потенциална възможност може да бъде разположена в “матрица на възможностите”.
Фиг. 3 Матрица на възможностите
Благоприятните възможности, пред които е изправена компанията, попадат в най-горната лява клетка /1/, за тях мениджърът трябва да разработи план за рационалното им максимално използване. Възможностите в десния най-долен ъгъл /4/ са незначителни и второстепенни, за да се разглеждат или обсъждат. Възможностите в две и три ще трябва да бъдат наблюдавани, в случай че някоя от тях подобри своята атрактивност или вероятност за успех.
Всеки нов бизнес ще бъде изправен пред някакви потенциални опасности, възникнали от конкретната индустрия или конкретната среда. Важно е за предприемача да осъзнае потенциалните рискове и да подготви ефективна стратегия за тяхното преодоляване.
Разнообразието от идентифицираните страхове може да бъде класифицирано съобразно тяхната сериозност, степен на значимост и вероятност събитията да се случат. Съобразно тези дименсии всяка потенциална опасност може да бъде разположена в “матрица на опасностите”.
Фиг. 4 Матрица на опасностите
В горния ляв ъгъл /1/ попадат основните опасности, страхове, които могат сериозно да ударят и застрашават компанията, поради голямата опасност те да настъпят. За тях е необходимо компанията да разработи план за непредвидените, случайните събития, в които предварително да се помисли и предвиди какви изменения тя може да направи преди или през времето, когато събитието ще се случи и опасността ще настъпи. Страховете в долния десен ъгъл /4/ са незначителни, второстепенни и могат да се игнорират. Страховете във втори и трети квадрант не изискват планиране на непредвидени събития, но се нуждаят от вниматилно наблюдаване, в случай че значението им започва да нараства критично.
Формулирането на ефективна стратегия се базира на ясно дефинирана мисия, акуратна оценка на външната бизнессреда и реалистичен анализ на вътрешните възможности на компанията. Вътрешният анализ трябва да идентифицира стратегическите ключови силни и слаби страни на базата, на които компанията ще изгради своята стратегия. За тази цел е необходимо:
първо, да се идентифицират ключовите вътрешни фактори /финансово състояние, организационна структура, технологично равнище, локализация, маркетингов микс и др./.
второ, да се оценят тези фактори с подходящите за целта техники - идентифицирането и оценката на ключовите фактори условно са разделени, но на практика те не се обособяват в самостоятелни части. Кои са потенциалните силни и слаби страни? Силен е този фактор, в който компанията е особено компетентна и има конкурентни предимвства. Тя заема водещи позиции сред своите съществуващи и потенциални конкуренти. Компетентността е важна, защото осигурява сравнителни, конкурентни предимства. Слаб е този фактор, тези дейности, които компанията прави лошо и/или няма капацитет за да ги прави, въпреки че нейните конкуренти ги осъществяват. Съществуват четири базисни начини за оценка:
трето, да се анализират силните и слабите страни на компанията. За този анализ се използва “матрица на силните и слабите страни”.
Фиг. 5 Анализ на силните и слабите страни
В клетка 1 попадат дейности, в които компанията е слаба, но имат висока степен на значимост. Тук компанията трябва да концентрира своите усилия, за да подобри техните параметри. В клетка 2 поподат значими фактори, компанията вече е силна и трябва да продължи работата в същата насока. В клетка 3 попадат фактори, в които компанията е слаба и нямат висока степен на значимост. В клетка 4 - незначими фактори, в които компанията е силна - може би това са инвестиции, направени в повече, и биха могли да се ликвидират.
Всеки бизнес прави избор за продуктите или услугите, които ще развива, и за бизнесобластите, в които ще функционира. Стратегиите за успех изискват решения за това как да се конкурира компанията в избрания пазар. А това означава да се дефинират движещите сили на компанията и идентифицират нейните пазарни позиции.
Мениджърите трябва да организират общ конкурентен стил на поведение на компанията. М. Портър дефинира следните конкурентни стратегии:
Конкуренти са всички фирми, които обслужват част от същия пазар, на който е компанията. Едно от условията за осъществяване на успешни конкурентни анализи е наличието на пълна, достоверна и съвременна информация за състоянието и промените в отрасъла и в дейността на всеки отделен конкурент. Развитието на конкурентния профил помага на компанията да направи много прецизна прогноза за растеж на потенциалните си продажби, както в средносрочен, така и в дългосрочен времеви хоризонт. Провеждането на добър конкурентен анализ, преминава през следните етапи:
Всеки бизнес започва с някаква идея, която предприемачът по-късно транслира в значима мисия. Мениджърите на фирма “Виртуален космос” ООД се заемат да транслират идеята за своя бизнес (услуга/продукт), който е значим за обществото и има потенциал за получаване на печалба в значима мисия. Те имат идея да предложат на потребителите услуги в областта на електронната търговия и проектиране и създаване на интернет страници.
Интернет и Web са толкова широко използвани, че почти всеки знае какво представляват. Но истината е, че не всеки знае какво би могъл да постигне, използвайки Интернет.
Какво всъщност е Интернет?
Интернет е огромна компютърна мрежа, която свързва други по-малки компютърни мрежи. Все повече такива световни компютърни мрежи се свързват към нея. Интернет предлага някои удобни услуги, най-широко използваната от които е е-mail. Чрез Интернет можете да изпратите съобщение до всеки, ползващ онлайн услуга, или коя да е друга мрежа, свързана с Интернет. В допълнение към е-mail има и други популярни услуги на Интернет като FTP (File Transfer Protocol) - метод за трансфер на файлове от един компютър на друг и GOPHER - тя позволява търсене на текст, но й липсва вградена поддръжка на графика.
Услугите, които фирма “Виртуален космос” смята да предложи - създаване на Web-страници, могат да осигурят на потребителите ползи и печалби. Всяка фирма би могла да има атрактивна и оригинална Web-страница, отразяваща нейната същност и предлаганите от нея продукти/услуги. По този начин компанията ще се представи на местния и международен пазар, все повече потребители биха научили за нея и продуктите/услугите й. Все повече хора трябва да изграждат Web сайтове като част от работата си - за да комуникират с хората от компанията си или извън нея.
Бизнес Web сайтовете, познати още като комерсиални сайтове, заемат по-голямото пространство в Web, с огромното количество време, енергия и пари, хвърлени в тяхното създаване и рекламиране. Идеята на нашата компания е да сведе /намали/ тези разходи (на време, енергия и пари) за създаването на бизнес Web сайтове.
Въз основа на изложеното по-горе мениджърите на фирмата дефинират своята мисия по следния начин:
“Да задоволяваме най-добре потребностите на потребителите, които ползват интернет услуги, като им предложим бърз и ефективен електронен начин на търговия и мигновена комуникация в киберпространството, като гарантираме перфектно качество и обслужване на конкурентни цени”.
5.2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА НА ВЪНШНАТА СРЕДА НА ФИРМА “ВИРТУАЛЕН КОСМОС” ООД
Както беше посочено по-горе (глава 2, 2.2) целта на този анализ е да се очертаят тенденциите в развитието на външните фактори и на тази база да се направи реалистична оценка за възможностите и страховете, опасностите.
Мениджърите изследват следните фактори от външната среда, които считат за важни относно компанията:
За да оценят външната среда мениджърите на компанията използват матрицата на възможностите и матрицата на страховете:
Фиг.6 Матрица на възможностите
В първи квадрант попадат възможностите, които са изключително атрактивни и компанията има необходимите способности, за да се възползва от тях, т.е. вероятнотстта за успех е голяма. Тези възможности се фокусират и разработват по-нататък в маркетинговия план от мениджърите на компанията.
Във втори и трети квадрант на матрицата попадат възможностите, които трябва да се наблюдават, в случай че тяхната атрактивност се увеличи или нарастне вероятността за успех.
В четвърти квадрант, попадат осези възможности, които не са толкова привлекателни и вероятността им за успех е ниска.
Фиг.7 Матрица на страховете
Заплахите в първия квадрант на посочената матрица са сериозни и тяхното проявяване е много вероятно, поради което мениджърите на компанията са длъжни да ги следят отблизо и да имат план за реагиране при тяхното възникване. Заплахите във втори и трети квадрант трябва да се следят отблизо, тъй като могат да се превърнат в критични за бизнеса. Четвърти квадрант включва заплахите, които биха могли да бъдат игнорирани поради ниската вероятност от настъпване и сравнителната им маловажност (компанията разполага с необходими тайни и техники за мрежова сигурност).
5.3 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА НА ВЪТРЕШНАТА СРЕДА НА ФИРМА “ВИРТУАЛЕН КОСМОС” ООД
За да използва успешно атрактивните възможности, които външната среда предоставя на компанията, тя трябва да притежава необходимата компетентност. За целта е необходимо всеки бизнес периодично да оценява своите силни и слаби страни. Мениджърите на фирма “Виртуален космос” използват матритца за анализ на силните и слабите страни.
Фиг.8 Анализ на силните и слабите страни
Във втори квадрант на матритцата попадат значими фактори, компанията е силна и трябва да продължи работа - компанията предлага услуги с високо качество и на конкурентни цени. Тъй като компанията е стартираща мениджърите считат, че в първоначалния етап имиджа на компанията не е утвърден и определят това катофактор, попадащ в първи квадрант - тук компанията трябва да концентрира своите усилия, за да подобри имиджа си, тай като това е фактор с висока степен на значимост.
Фирма “Интернет клуб Матрицата”, разглеждайки конкурентните стратеги определя своята стратегия: фокусиране чрез отличителни характеристики.
Услугите, които фирмата предлага са предназначени главно за индивидуалните и малко на брой бизнес потребители на локалния пазар. Мениджърите на компанията ясно съзнават, че избирайки тази стратегия те трябва да се специализират в обслужването на тесен целеви пазар много по-добре, отколкото техните конкуренти. Успешното прилагане на тази стратегия от компанията ще зависи от способността й да идентифицира изменящите се нужди на своята целева потребителска група и да развива необходимите умения, за да ги обслужва.
Ключовите фактори за успех, на които компанията ще разчита при преследването на избраната стратегия, са:
Мениджърите на фирма “Интернет клуб Матрицата” се заемат да набавят информация за своите конкуренти, която ще е необходима за провеждането на конкурентен анализ. Както беше посочено дейността на фирмата е локализирана в кв. “Студентски град” в гр. София. Въз основа на информацията, която набират, мениджърите установяват следното:
Основни конкуренти на “Интернет клуб Матрицата” са фирми, занимаващи се с Интернет услуги и услуги в сферата на набора и обработката на текстови документи. Въз основа на проучването се установява, че на територията на Студентски град има 30 интернет зали, които предлагат на своите потребители игри в мрежа; регистрация на е-mail адреси; набор, обработка и печат на текстови документи, но със сравнително по-ниско качество. Мениджърите смятат, че тези фирми не са достатъчно силни конкуренти, застрашаващи позициите на компанията. Като основна пртичина за това е, че те не предлагат толкова високо качество на предлаганите услуги, както и толкова съвременна и модерна материално-техническа база. Като цяло в Студентски град има и три фирми, занимаващи се с предоставяне на Интернет услуги с високо качество. Мениджърите на компанията определят тези три фирми като свои основни конкуренти.
“Интернет клуб 35” предлага услугата ползване на Интернет на висока цена и качество, в съчетание с други услуги /копирни, факс услуги, игри в мрежата и Интернет филми/.
“Интернет клуб УНСС” предлага на своите потребители голямо разнообразие от услуги, на сравнително ниска цена и задоволително качество на обслужването. Но качеството на връзката не е на много високо ниво. От друга страна териториалното разположевие на клуба в Университета за национално и световно стопанство заличава неговото лице.
Интернет клуб “Зимен дворец на културата” предлага на своите потребители услуги по ползване на Интернет и набор на текстови документи. Но площта, на която е разположен клуба е сравнително малка, същевременно с това с много на брой компютри. Качеството на услугите и обслужването е сравнително добро. Цените като цяло са ниски.
Мениджърите на “Интернет клуб Матрицата” определят следните ключови фактори за провеждане на своя конкурентен анализ:
След като са определили основните конкуренти на компанията (фирмите “Интернет клуб 35” , “Интернет клуб УНСС” и Интернет клуб “Зимен дворец на културата”) и са фиксирали ключовите фактори, по които ще се проведе сравнението, мениджърите на компанията задават тегла на тези фактори, с които се изразява различната им степен на значимост. Следващата стъпка е да се оцени всяка една от компаниите по вече детерминираните ключови фактори (използва се скала от 1 до 5) и да се ранжират конкурентите по крайния им резултат. Резултатите са систематизирани в Таблица №2 /вж. Приложение/.
От направения конкурентен анализ мениджърите на “Матрицата” правят извод, че реален и силен конкурент на компанията е “Интернет клуб 35”. Нашата фирма трябва да работи върху намаляване на разходите за да може да си позволи да намали цената на предлаганите услуги, за да реализира конкурентни предимства като предложи в бъдеще на своите потребители разнообразие от услуги с перфектно качество на конкурентни цени.
ГЛАВА ТРЕТА
ОРГАНИЗАЦИОНЕН ПЛАН НА ПРОЕКТА
1.ОРГАНИЗАЦИОНЕН ПЛАН
Мениджърски екип - мениджърският екип е много важен за бизнеса, независимо дали една компания стартира своя бизнес или вече е установена, потенциалните инвеститори и кредитори ще финансират само тази, която има балансиран мениджърси екип, способен да извършва четирите основни елемента на мениджмънта: планиране, организация, контрол, лидерство. Силата на мениджърския екип трябва строго да присъства в бизнесплана.
Организационна форма на бизнеса - важното решение, което трябва да се вземе при стартиране в бизнеса, е свързано с избора на правната форма на бъдещата дейност. Водещи при избора между алтернативните варианти обикновено са финансовите възможности, начините за набиране на капитал, целта на бизнеса, данъчните задължения и много други фактори. Според Търговският закон са възможни следните организационни форми:
Потребности от персонал - в бизнесплана трябва да се посочат текущите и бъдещи потребности на компанията от персонал. Необходимо е да се оцени както броя на заетите, така и необходимите длъжности, за да функционира ефективно бизнесът.
2.ОРГАНИЗАЦИОНЕН ПЛАН НА “ИНТЕРНЕТ КЛУБ МАТРИЦАТА” ООД
За потенциалните инвеститори и кредитори квалификацията на мениджърския екип, който взема важни решения, зависи от опита, зрелостта и най-общото им впечатление от мениджъра и неговия екип, партньорите, борда на директорите, персонала. Мениджърският екип на фирмата се състои от:
Елена Банева - отличен специалист в областта на маркетинговата дейност, организирането на рекламни кампании и промоция на продуктите/услугите. Мениджърът поема функциите на управител на фирмата.
Екатерина Филева - отличен специалист в сферата на Интернет и програмирането. Има дългогодишен професионален опит, който ще спомогне за организирането на работата във фирмата и подбора на добре квалифициран персонал.
Димитър Вълков - отличен счетоводител с дългогодишен стаж в своята област. Той поема функциите да изготвя счетоводните отчети (месечни и годишни) на компанията.
“Интернет клуб Матрицата ” е стартираща фирма и пред мениджърите стои въпроса за правната форма на бъдещата дейност. Те ще регистрират компанията като дружество с ограничена отговорност (ООД) съгласно нормативните уредби в Търговския закон. Регистрацията на фирмата ще се извърши в Търговския регистър в Софийския окръжен съд, съгласно действащото законодателство в България. С регистрацията на компанията в съда се определя и мисията й: “Да задоволява най-добре потребностите на потребителите, които ползват интернет услуги, като им предложи бърз и ефективен достъп до Интернет и мигновена комуникация в киберпространството, като гарантира перфектно качество и обслужване на конкурентни цени”.
Учредители на фирмата са Елена Банева, Екатерина Филева и Димитър Вълков, които участват с равни дялови вноски от 3000 лева. Установеният капитал на дружеството с 9000 лева. Съгласно разпоредбите в Търговския закон всеки съдружник има право да участва в управлението на дружеството, в разпределението на печалбата, задължен е да оказва съдействие за осъществяване на фирмената дейност. Мениджърите планират трудовите възнаграждения да възлизат на 700 лева месечно за всеки от тях.
За осъществяването на фирмената дейност мениджърите смятат да наемат по трудови договори квалифициран персонал, включващ четирима служители, от които трима завърщващи студенти специалност “Компютри и компютърни системи” с месечна заплата от 450 лв. И един отличен компютърен специалист, който е висшист по същата специалност, с основна месечна заплата от 650 лева.
Мениджърите смятат, че най-подходящ и съответстващ на дейността, размера и броя на персонала ще бъде линейния тип организационна структура:
Фиг.9 Организационна структура
ГЛАВА ЧЕТВЪРТА
МАРКЕТИНГОВ АНАЛИЗ НА ПРОЕКТА
При започване на бизнеса предприемачът първоначално се нуждае от информация за пазарния потенциал на неговия продукт или услуга. Размерът на пазара може да бъде определен чрез използване на вторични данни, информационни източници или чрез провеждане на маркетингово изследване. Маркетинговите проучвания са необходими поради условията на неопределеност по отношение на нужди, потребности, потребителски вкусове и пазарно търсене. Получената информация от проведеното целесъобразно мартетингово проучване, включващо информация за конкуренция, възможности за дистрибуция, пазарни трендове, потенциал за растеж, ще служи за основа, ще поддържа и ще подкрепя взетите от предприемача решения в бизнесплана. Ефективният маркетингов анализ трябва да идентифицира следното:
1. ОПИСАНИЕ НА ПРОДУКТ/УСЛУГА
Продуктът трябва лесно да бъде разпознат и разбран от организации, които отпускат финансови средства. Заради това е изключително важно ясно да се идентифицира продуктът/услугата, а също така и всички аспекти, свързани с процеса на производство и реализация - закупуване, производство, съхраняване, дистрибуция и т.н. потенциалните инвеститори и кредитори биха отпуснали капитал само ако са убедени, че процесът ясно е изследван, идентифициран, калкулиран, задълбочено обмислен. За тази цел е необходимо в кратки и ясни параграфи да се обясни цялата важна информация, свързана с продукта/услугата. Описанието на продукта може да включва:
2. АНАЛИЗ НА ПАЗАРА
Пазарът на една фирма представлява “съвкупността от настоящи и потенциални потребители на фирмения продукт/услуга, които имат едновременно възможност /финансова, физическа, юридическа/ и желание да закупят продукта, защото се нуждаят от него”10.
Пазарът е всяка ситуация, при която продавачът и купувачът влизат помежду си в отношение на покупко-продажба. Елементите, които формират пазара, са всички потребители /реални и потенциални/ на стоките/услугите, които удовлетворяват съответната потребност.
Пазарите имат две основни характеристики: продуктова, която ни показва какво се продава на тях, и териториална /ако са географски локализирани/, която ни насочва към тяхното месторазположение. Ако предприемачът прибави и фирмите, които продават стоките си на различни пазари, ще достигне до тенденциите и в пазарния дял /процентното участие на дадена фирма в продажбите на отделните продукти или услуги на един или всички пазари/.
Идентифицирането на пазара с подходящи данни е изключително важно, защото те показват и потвърждават, че компанията има сериозни изследвания за своя пазар. Потенциалните инвеститори и кредитори трябва ясно да разберат и да бъдат убедени, че идентифицираният пазар за предлагания продукт/услуга е целесъобразен и реално съществуващ.
При пазарният анализ предприемачът трябва да разработи прогноза за продажбите, да определи продуктовата структура на продажбите, да дефинира целевия пазар, да определи структурата на своите потребители.
3. ЦЕНИ
Цените са сложна икономичеса категория, в която рефлектират противоречивите интереси на пазарните участници. От една страна са продавачите, които се стремят да продадат по високи цени, а от друга страна са потребителите, насочени към покупка на качествени стоки по ниски цени. Интересът на държавата да стимулира средства за своята каса /държавния бюджет/ чрез някои структурни елементи на цената /данъци, акцизи, мита/ допълва тази разнопосочна характеристика11.
Разработването на тази част от бизнесплана изисква:
4. РЕКЛАМА
Много собственици на малки компании смятат, че поради ограничения си бюджет те не могат да си позволят вукса за реклама. От тяхна гледна точка рекламата е разход, който може да бъде направен само ако бюджетът го позволява, с други думи това е остатъчен разход, парите ще бъдат похарчени, ако останат, след като другите сметки са платени. Рекламата не е само разход, тя е инвестиция в бъдещето на компанията. Рекламата информира, припомня, въздейства върху възприятието. Някои реклами се проектират, за да се засили по-скоро репутацията на компанията, отколкото да се продава специфичен продукт или услуга. Други реклами се предлагат на потребителите за да насочат вниманието им към конкретен продукт/услуга. Както казва Доналд Тръмп: “Може да имаш най-чудесната стока в света, но ако хората не знаят за това, все едно че нищо не струва”12.
Реализирането на определена рекламна кампания е свързано с предварително и последващо рекламно проучване.
В най-общ смисъл “целта на рекламната кампания или акция се състои в популяризирането на обекта на рекламата сред определена аудитория така, че да доведе до реализацията му”13.
Какво трябва да се избягва при съзваването на рекламата? - “Първата реклама беше лоша и никой не я запомни, а втората беше многократно по-лоша и всички я помнят. Затова рекламната агенция не направи трета реклама.”14.
Избор на медиа за реклама - изборът на подходяща мведиа за реклама означава собственикът на малкия бизнес да достигне до своята целева аудитория ефективно, с минимум разходи. Въпреки, че няма формула за избор на идеалната медиа, има няколко по-важни характеристики, които правят една медиа по-подходяща от други. Разбирането за качеството на различните съществуващи медии улеснява решението на компанията. Преди това трябва да се отговори на следните въпроси:
Разработване на план за реклама - всеки малък бизнес се нуждае от план за реклама, за да бъде сигурен, че изразходваните пари не са загубени. Добре разработеният план не може да гарантира успеха на рекламата, но той може да увеличи възможностите за добри резултати.
Първата стъпка е определяне на специфични, измерими цели - да информира обществеността за стоките или услугите, които тя продава; да убеди потенциалните потребители да закупят нейните продукти или услуги и да припомни на текущите клиенти за съществуването на фирмата. Когато определя своите цели, собственикът трябва да реши какво очаква от тази реклама - да се предизвика решение за покупка (рекламата се проектира за да стимулира незабавно реагиране чрез насърчаване на потребителите да закупят определения продукт или услуга в най-близко бъдеще); да се изгради фирмен имидж сред фирмените потребители и обществеността (запазване на фирменото име в общественото съзнание, така че потребителите да имат добро впечатление за фирмата, когато решат да купят продукт или услуга). Следващата стъпка е анализ на фирмата и нейните потребители. Тук много подходящи са следните въпроси:
След като малкият бизнес е дефинирал целевата аудитория (целевата аудитория представлява група потребители, които са адресати на комуникацията), необходимо е да проектира рекламните съобщения и да избере подходящата медиа. На този етап е важно решението какво да каже и как да го каже.
Най-общо добрата реклама следва акронима AIDCA: attention, interest, describe, convince, action. Това означава: привлечи вниманието, развий интерес, опиши продукта или услугата, убеди читателя /зрителя, слушателя/, предизвикай действие.
Подготовка на рекламния бюджет - едно от най-предизвикателните решения за малкия бизнес е колко пари да отдели, за да инвестира в реклама. Сумата, която компанията иска да изразходва за реклама, и сумата, която може да си позволи, обикновено значително се различават.
Познати са четири метода за определяне на бюджета за реклама:
След като е установен приемлив бюджет за реклама необходимо е той да бъде разпределен. Най-популярният метод е разпределението департаменти ли по продукти; департаментът или продуктът, за който се предвижда, че ще има най-голям дял от продажбите, получава и най-голям дял от рекламния бюджет.
Собствениците на малкия бизнес могат да увеличат средствата за реклама и да направят много повече от това, ако самостоятелно правят реклама. Практически собственикът на всеки малък бизнес може да разгърне своите средства за реклама чрез използване предимствата на корпоративната реклама, споделената реклама и връзките с обществеността.
5. МАРКЕТИНГОВ АНАЛИЗ НА ФИРМА “ВИРТУАЛЕН КОСМОС” ООД
При започване на бизнес предприемачът първоначално се нуждае от информация за пазарния потенциал на неговия продукт или услуга. За целта се провеждат маркетингови проучвания, като получената от тях информация ще служи за основа, ще поддържа и ще подкрепя взетите от предприемача решения в бизнесплана. Ефективният маркетингов анализ трябва да идентифицира следното: продукт, целеви пазар, цени, реклама.
5.1. Описание на продукт/услуга
Услугите, които фирма “Виртуален космос” смята да пртедложи на потребителите са услуги по създаването на web-страници и услуги в сферата на електронната търговия.
Както беше посочено по-горе Web (World Wide Web) е най-новата от широко разпространените услуги в Интернет. Web комбинира в себе си текст, графика, мултимедия и връзки между файлове, създавайки огромна “паяжина” от лесно достъпна инфонмация. Web е най-популярната и най-бързо растяща услуга в Интернет. Защо? Защото тя е графична и лесна за използване и публикуване. Web има няколко ключови качества, които я правят популярна. Всеки документ в нея, наречан Web-страница15, се базира на текстов файл,като към него могат да се свържат файл с графика или мултимедия. Web-сайта16 е колекция от Web страници, които обикновено са достъпни чрез началната страница на сайта и които имат сходни теми и цели.
Фирма “Виртуален космос” предлага на потребителите създаване, поддръжка и обновяване на Web-страници (Web сайтове) с различно приложение:
Услугите, които предлагаме биха улеснили комуникацията на потребителите, биха разширили техните познания в конкретна област (тематични сайтове), ще направят по-комфортен и лесен, начинът им на работа. Всяка съвременна компания би трябвало да има своя Web-страница (бизнес Web сайт), разкриваща каква е компанията, какво предлага, как потребителите битха получили продуктите - начин на доставка и заплащане; информация за ценови листи и отстъпки. Всяка компания би трябвало да посещава сайтове на други компании, предлагащи аналогични продукти или на компании конкуренти. Един бизнес Web сайт е начин една компания да доститгне по-бързо до своите потребители, доставчици, конкуренти.
Фирма “Виртуален космос” има потенциал да предложи на своите индивидуални и бизнес потребители голямо разнообразие от Web-страници, които да са достатъчно атрактивни и привлекателни. Това се постига като към обикновените текстови Web-страници се добави графика (хората обичат цветовете и графиките, така че изображенията ще са подправката, която прави Web толкова привлекателна) и мултимедия (звук и видео подчертават атрактивността на страницата).
5.2. Анализ на пазара
Мениджърите на фирма “Виртуален космос” изследват двете основни характеристики на пазарите: продуктова, която ни показва какво се продава на тях, и териториална (ако са географски локализирани), която ни насочва към тяхното месторазположение.
От гледна точка на териториалната характеристика на пазара, пазарът на услугите, оито предлага фирмата е регионален, съсредоточен в град Пловдив. Силни страни на избрания от нас пазар са голямата концентрация на фирми, които са част потенциалните потребители, големия брой университети, чиито студенти биха се възползвали от предлаганите от нас услуги за цялостно изграждане на интернет страници. Слаба страна на пазара е недостатъчната информация за това какво представлява електронния начин на търгвия и недоверието от непознаването на неограничените възможности на “Глобалната мрежа”. Но мениджърите считат, че биха могли да преодолеят тези препятствия чрез замислената от тях рекламна кампания.
От гледна точка на продуктовата характеристика на пазара мениджърите на фирма “Виртуален космос” прогнозират следната продуктова структура на продажбите:
На база получените резултати се разработва прогноза за продажбите по видове продукти /вж.Приложение, Таблица №3/.
За оформянето на целевия пазар компанията провежда маркетингово проучване в региона за изследване на пазара и на мнението на индивидуални и бизнес потребители, за въдеждането на електронния начин на търговия и за познанията им относно Интернет.
След получаване на резултатите от анкетата (фирмата провежда маркетинговото проучване чрез анкета) мениджърите на фирмата установяват следното:
58% от анкетираните, които бяха определени чрез случайна извадка от съществуващите в Пловдив бизнес организации, са запознати с това що е електронен начин на търговия, и биха се възползвали от неговите предимства и от тези на “Глобалната мрежа” (бърз и ефективен достъп до потребители, конкуренти, клиенти, доставчици и т.н.);
24% от анкетираните не са запознати с това какво е електронен начин на търговия. Мениджърите на фирмата считат, че този процент значително би се намалил след провеждането на замислената от нас рекламна кампания.
Останалата част от анкетираните не се интересуват от Интернет и неговите възможности.
Направени са проучвания относно сънществуващите в Пловдив интернет зали, които са 88 на брой, от което правим извод, че интереса на хората се повишава и те се убеждават в предимствата на Интернет.
Въз основа на направените проучвания получаваме, че около 76% от фирмите (от общо фирми в Пловдив 1350) са склонни да се възползват от възможностите на Интернет - бърза комуникация, достъп до общи ресурси, наличие на много информация, реклама, както и възможност за развитие на бизнес и от услугите на нашата компания т.е. приблизителния брой на потенциалните бизнес потребители е 1026 фирми. Средният разход, който един бизнес потребител изразходва за съответната услуга е 10 лева месечно. Въз основа на тези данни и оценката за пазарен дял (18%) фирмата прави прогноза за потенциалните продажби:
ПРОГНОЗА ЗА ПРОДАЖБИТЕ
Брой на фирмите в града 1350
Отн.дял (%) на фирмите потребители 76%
Брой на фирмите потребители 1026
Среден разход за ползване на услугата 10
Потенциални продажби 10260
Оценка на пазарен дял 18%
Фирмени продажби 1846 лв
Въз основа на направените проучвания се оказва, че около 87% от студенти и хора, занимаващи се индивидуално с научна, рекламна дейност (13800 в града) ще се възползват от предлаганите от компанията услуги т.е. приблитзителния брой на потенциалните индивидуални потребители е 12006. Средният разход, който прави един индивидуален потребител е 5 лева месечно. На база получените данни получаваме:
ПРОГНОЗА ЗА ПРОДАЖБИТЕ
Брой на индивидуалните потребители 13800
Отн.дял (%) на индивид. потребители 87%
Брой на индивидуалните потребители 12006
Среден разход за ползване на услугата 5
Потенциални продажби 60030
Оценка на пазарен дял 18%
Фирмени продажби 10805 лв
На база получените резултати се разработва прогноза за продажбите по видове потребители за плановите години. Фирмата предвижда увеличаване на продажбите с пет пункта през третата година спрямо първата и втората и увеличаване на продажбите с девет пункта през четвъртата година спрямо третата (вж.Приложение, Таблица №4).
Потенциалните продажби на бизнес потребителите са 1846 лева, а на индивидуалните потребители - 10805 лева. Относителният дял на продажбите на бизнес потребителите е 14%, а на индивидуаните потребители - 86% от прогнозните фирмени продажби.
Анализирайки направените прогнози за продажбите по видове продукти (вж.Приложене, Таблица №3) и прогнозите за продажбите по видове потребители (вж.Приложение, Таблица №4) мениджърите прогнозират резмера на продажби за плановите години, както следва: за 2004г. - 151,81 хил.лв, за 2005г. - 151.81 хил.лв., за 2006 г. - 159.40 хил.лв. и за 2007г. - 173.74 хил.лв.
5.3. Цени
Фирмата взема решение да приспособи цените на своите услуги към тези на конкурентите (или близки до тях), тъй като мениджърите са наясно, че всяко явно или неявно снижаване на цената в сравнение с цената на аналогични конкурентни услуги е форма на ценова конкуренция. В такъв случай, единственият начин за въздействие върху цената е диференциацията на услугите. Тя може да се отнася както до самия продукт (продуктова), така и до мястото на реализация (локална)17.
Мениджърите на фирмата се насочват към продуктовата диференциация, защото диференциацията на продукта/услугата е форма на актуалните през последните години методи на неценова конкуренция. Маркетинговите стратегии по отношение на качество, марка, имидж, реклама ще създадат условия за диференциация на услугите, които фирмата предлага, респ. за неценова конкуренция.
Като пример можем да посочим следното: едва ли има забележима разлика между техническите и качествените параметри на телевизорите с марки “Сони”, “Голд стар”, “Тошиба”. Но имиджът на “Сони” е едно допълнително оръжие в борбата на пазара с немаркови телевизори.
Мениджърите на фирмата съставят ценова решетка за проследяване на целия цикъл на модифициране на цената на услугите - от цената на краен потребител до цената на производител. Като източник на информация се използва направеното проучване за цените на услугите (създаване на Web-страници) на основните конкуренти на фирма “Виртуален космос” - фирми “Скорост”, “Алекс”, и “Старк”:
ЦЕНОВА РЕШЕТКА НА ВЪТРЕШЕН ПАЗАР
краен потребител, в лева
търговската отстъпка, в лева
20% върху цената на производител,
в лева
5. Цена на производител, в лева 82.50 лв.
Използваният метод на ценообразуване е “себестойност плюс печалба” като върху цената на производител се начислява данък върху добавената стойност (ДДС).
5.4 Реклама
Мениджърите на фирма “Виртуален космос”, разработвайки своя бизнесплан стигат до момента, когато трябва да представят и популяризират услугите, които предлагат сред избраната целева аудитория, ефективно и с минимум разходи.
Първият въпрос, на който мениджърите трябва да отговорят е коя медиа за реклама да изберат. Тъй като потенциалните потребители са индивидуални (студенти; учащи; хора, занимаващи се с научна дейност и т. н.)и бтизнеспотребители (компании, желаещи да се представят в “Глобалната мрежа”) мениджърите решават да пуснат рекламни съобщения по местните радиа (необходимо е да се направи проучване на разходите за съответната рекламна медиа); организиране на разпространение на брошури, запознаващи потребителите с електронния бизнес, както и публикуване на рекламни блокове в периодичния печат.
Мениджърите на компанията ще се възползват от възможността да разработят своя Web-страница и да популяризират услугите, които предлагат в “Глобалната мрежа”. Това ще подпомогне нашата рекламна кампания и ще представи на потенциалните потребители начинът ни на работа - създаване на модерни, атрактивни и привлекателни Web-страници.
Разработвайки плана за реклама мениджърите на фирмата определят целите на рекламната кампания - да информира избрната целева аудитория и да убеди потенциалните потребители да се възползват от услугите, които предлагат. Посредством рекламата мениджърите искат да привлечат вниманието на потребителите, да ги заинтригуват и да ги убедят да се възползват от услугите. Собствениците очакват от тази рекламна кампания да стимулират незабавно реагиране чрез насърчаване на потребителите да се възползват от услугите в най-близко бъдеще, а също така да се изгради и фирмен имидж.
Следващият етап е подготовката на рекламния бюджет - мениджърите трябва да определят колко пари да отделят за да инвестират в реклама. Разглеждайки методите за определяне на рекламния бюджет те решават да приложат метода процент от продажбите. Съгласно този метод се определят следните разходи за реклама: 10% от прогнозните продажби за първата година на започване на бизнеса; 7% за втората и по 5% за останалите две години по план.
На база прогнозните продажби за 2004 г. (вж.Приложение, Талблица №3), фирмата определя средствата, които ще се заделят за реклама:
Прогнозни продажби за 2004 г. 151.81 хил.лв.
% от прогнозните продажби 10%
Средства за рекламна кампания 15.18 хил.лв
На база прогнозните продажби за 2005 г., средствата за реклама са:
Прогнозни продажби за 2005 г. 151.81 хил.лв.
% от прогнозните продажби 7%
Средства за рекламна кампания 10.62 хил.лв
На база прогнозните продажби за 2006 г., средствата за реклама са:
Прогнозни продажби за 2006 г. 159.40 хил.лв.
% от прогнозните продажби 5%
Средства за рекламна кампания 7.97 хил.лв
Средствата за рекламна кампания за 2007 г. Се определят въз основа на прогнозните продажби:
Прогнозни продажби за 2007 г. 173.74 хил.лв.
% от прогнозните продажби 5%
Средства за рекламна кампания 8.68 хил.лв
ГЛАВА ПЕТА
ФИНАНСОВ АНАЛИЗ НА ПРОЕКТА
Планирането на разходите и приходите за дейността се основава в много голяма степен на разработките в предходните раздели на фирмения план.
От разходите, които фирмата извършва може да се съди за ефиктивното използване на материалните и трудовите ресурси. “Намаляването на разходите, при определени под въздействието на пазарния механизъм цени, довежда до увеличаване на печалбата или е основа за повишаване на конкурентноспособността и успешното прилагане на ценовите методи в конкурентната борба”18. Това определя актуалността и значението на тяхното планиране.
Планирането на разходите за дейността се извършва в две направления: по икономически елементи и по технико - икономическо предназначение.
Класификация на разходите по икономически елементи - тя съответства на елементите на самото производство - средства на труда, предмети на труда и жив труд и включва: материали, външни услуги, амортизации, заплати и други възнаграждения на персонала, социални осигуровки и надбавки и други разходи. В отделните елементи се отрадяват всички разходи според тяхната икономическа еднородност, независимо от конкретното им предназначение и мястото им на възникване в производството. Разработването на плана за разходите има контролни функции по отношение на разработките в останалите раздели на фирмения план.
Друга особеност при планирането на разходите е, че по всеки икономически елемент на разходите трябва да се установят променливите, условнопостоянните и общите разходи. Това спомага и за прилагането на метода за анализ на контролната точка, за определяне на оптимален размер на производството.
Класификация на разходите според тяхното предназначение - планирането на разходите става въз основа на това, дали са за дейност, която се осъществява, за да подпомага дейността, която реализира приходи; дали разходите се отнасят за този или за бъдещи периоди; дали разходите са основни производствени или допълнителни.
За осъществяване на основната дейност и извършване на спомагателните дейности се планират разходи по икономически елементи.
Приходите от дейността се определят съгласно класификацията на Закона за счетводството. Повечето от включените показатели се планират като извлечение от разработките в предходните раздели на фирмения план. Основно значение имат нетните прихтоди от продажби. Експертно следва да се оценят и планират приходите от финансирания, в това число от държавата, ако се очакват такива, както и разходите за придобиване на дълготрайни активи по стопански начин. В други приходи се отнасят случайните продажби, които не са свързани с основната дейност на предприятието. Другите приходи също се оценяват експертно.
Друго разграничаване на разходите се прави въз основа на това дали се извършват еднократно или постоянно:
Това е базисен метод, който стои в основата на останалите динамични методи. При него всички, предизвикани от дадена инвестиция постъпления и плащания се олихвяват с определен лихвен процент (дисконтов фактор) към момента, непосредствено преди инвестицията. За облекчаване на изчисленията вместо отделните приходи и разходи е образува салдото им за всяка година (нетен финансов приход или печалба). Първоначалната инвестици се включва като разход в t0-вата година на периода, те.е тя е отрицателно салдо с дисконтов фактор 1.0. приходните излишъци (евентуално разходният излишък) по години се олихвяват с дисконтов фактор към началната година и се записват със съответния знак. Сумата от първоначалните инвестиции със знак минус и дисконтираните нетни парични потоци за всички години от периода на експлоатация представлява нетната сегашна стойност. Използва се формулата:
НСС = - К0 + НПП1/а1 + НПП2/а2 + ....... + НППn/аn ,
където:
НСС - нетна сегашна стойност;
К0 - първоначални инвестиции;
НПП1, НПП2, ... , НППn - нетни парични потоци в 1-вата, 2-рата, ... , n- тата година на периода на експлоатация;
а1, а2, ... , аn - дисконтовия фактор в 1-вата, 2.рата, ... , n-тата година.
Когато НСС е положително число, то показва сумата на дисконтираните спрямо момента t0 излишъци извън погашенията и олихвяването на вложения капитал с калкулативния лихвен процент (дисконтовия фактор). Когато ННС е отритцателно число, това означава, че инвестицията носи доход, по-малък от изисканата степен на възвръщаемост. Когато НСС е нула, вложеният капитал се олихвява (носи доход) с размера на калкулативния лихвен процент (дисконтовия фактор).
Основен недостатък на нетната сегашна стойност като оценъчен метод е, че тя се определя като абсолютна сума и затова не показва степента на ефективност на проекта - много или малко е ефективен. Затова оценката на този метод се допълва задължително с оценка по метода на вътрешно олихвяване (вътрешна норма на ефективност), която се определя в процент.
Този метод е друга постановка на метода на нетната сегашна стойност. Задачата е да се определи с каква норма на рентабилност се олихвява (възвръща) вложеният капитал при срока за използване на инвестицията. При това вътрешният лихвен процент (вътрешна норма на възвръщаемост /ефективност) е този лихвен процент, който олихвява постъпленията и плащанията така, че нетната сегашна стойност да възлезе на нула.
Една инвесттиция може да се разглежда като благоприятна, когато вътрешният й лихвен процент е по-висок или поне равен на един разглеждан като реален, ориентиран към разходите за набавяне на капитала, калкулативен лихвен процент.
При избор на две или повече инвестиции, следва да се предпочете тази, която показва най-висок вътрешен лихвен процент. Главно преимущество на метода е лесното сравняване на вътрешния лихвен процент с предполагаемите разходи по финансирането.
Лихва по кредита - това е доходна, сигурна инвестиция. От гледна точка на съответните традиционни инвестиции трябва да имама 3% горница, за да е изгодно.
Съотношението приходи - разходи - то се извършва по номинал. Като източник на информация взимаме планираните приходи и разходи. Превишението е нетна печалба плюслихви, остатъчна стойност, която се приема като печалба и лихви и се прави оценка в зависимост от тази стойност.
Голям брой малки компании фалират, защото не планират своите финансови потребности. Преди да започне своя бизнес, предприемачът трябва първо да разработи финансов план и едва тогава да получи необходимия за целта капитал. Това е една от най-предизвикателните и трудни за реализиране задачи, пред които е изправен собственикът на малкия бизнес. Всяка нова фирма трябва да има достатъчно капитал, зада покрие всички разходи за започване, включвайки средства за рента или закупуване на завод, оборудване инструменти и доставки, както и да плати за реклама, лиценз, режийни и други разходи. Много често предприемачите са твърде оптимистични в своите финансови планове и не искат да осъзнаят, че първоначалните разходи надвишават приходите. Този период от нетни загуби е нормален и обикновено продължава от няколко месеца до година (дори и повече).
Мениджърите на фирма “Виртуален космос” трябва да планират приходите и разходите за дейността за годините по план. Ще използват информация от разработените преди това раздели на фирмения план.
Планирането на разходите се извършва по икономически елементи и по технико-икономическо предназначение.
Планиране на разходите по икономически елементи за годините по план:
Към разходите за материали се включва стойността на предвидените за употреба в дейността на предприятието материали. Тъй като дейността на фирмата е предоставяне на услуги в сферата на електронната търговия (т.е. няма веществена форма, като например обувки, телевизори и т.н.), то разходите, които биха могли да се отнесат тук са разходите за електроенергия (вж.Приложение, Таблица №7). Разходите за електроенергия са 1,20 хил.лв за годините по план.
Разходите за външни услуги се планират за заплащане на услуги, извършени от други лица. Разходите за външни услуги се оценяват експертно (тъй като тези разходи не се третират в предходните раздели на фирмения план). Тук се включват (вж.Приложение, Таблица №5):
Разходи за амортизация - фирмата ще използва линеен метод за амортизация (амортизацията е непаричен разход) с действащите нормативни стандарти. Годишната сума на амортизацията е 8,65 хил.лв съответно за плановите години (вж.Приложение, Таблица №6).
Разходи за заплати и други възнаграждения - мениджърите на фирмата планират заплатите на работниците и служителите на предприятието да се повишават всяка следваща година по план с десет пункта спрямо предходната година (вж.Приложение, Таблица №7).
Разходите за социални осигуровки и надбавки на мениджърите и служителите са 27,7% от брутнта работна заплата (вж.Приложение, Таблица №8).
Други разходи - собствентиците на фирмата планират други разходи в размер на 2,00 хил.лв. за годините по план.
Според предназначението на разходите, разходите на фирмата са свързани с осъществяването на нейната основна дейност - тази, чрез която фирмата влиза в контакт с останалите физически и юридически лица. Мениджърите планират тези разходи като разходи за осъществяване на основната дейност на компанията.
Разходи за организация и управление - като такива ще се планират следните разходи - амортизацията на стопанския инвентар, заплатите и социални осигуровки на мениджърите.
Разходи за продажба на продукция - тук се включват всички разходи, свързани с продажбата, реализацията на услугите, които предлага фирмата (тук ще се включат разходите за текущи пазарни проучвания).
Мениджърите правят разграничение на разходите на експлоатационни и инвеститционни.
Към инвестиционните разходи ще се отнесат следните (източник на информация е Таблица №1, Приложение):
Сумарно инвестиционните разходи възлизат на 87,17 хил.лв,(вж.Приложение, Таблица №9).
Към експлоатационните разходи се отнасят всички текущи разходи, свързани с извършването на предлаганите от компанията услуги. Експлоатационните разходи за всяка от годините са както следва: за 2004г. - 118,49 хил.лв; за 2005г. - 120,42 хил.лв; за 2006г. - 124,49 хил.лв; за 2007г. - 132,83 хил.лв,(вж.Приложение, Таблица №10).
5. ОЦЕНКА ПО ОСНОВНИ КРИТЕРИИ НА ПРОЕКТА ЗА ФИРМА “ВИРТУАЛЕН КОСМОС” ООД
След като мениджърите са определили размера на разходите - инвестиционнии и експлоатационни и приходите от продажби за годините по план, те се заемат да оценят проекта за компанията като използват динамични методи за оценка:
Нетна сегашна стойност- мениджърите използват формулата за НСС:
НСС = - К0 + НПП1/а1 + НПП2/а2 + ....... + НППn/аn .
Съгласно данните в Таблица №11 (вж.Приложение), се получава, че нетната сегашна стойност е 5,94 хил.лв.
Изводът, който мениджърите на фирмата правят е, че щом нетната сегашна стойност е положителна, то инвестицията е изгодна.
Тъй като методът на нетната сегашна стойност като оценъчен метод има недостатък - той не показва степента на ефективност на проекта - много или малко ефективен, понеже НСС се определя като абсолютна сума, то мениджърите прилагат метода на вътрешно олихвяване (вътрешна норма на ефективност), като получената оценка се определя в процент.
Метод на вътрешно олихвяване: нетната сегашна стойност трябва да възлезе на нула. За тази цел се правят хипотези за нарастване на вътрешната норма на възвръщаемост.
Дисконтов фактор: 18 20 21 22
НСС 5,94 2,28 0,66 -1,08
Мениджърите получават, че вътрешният лихвен процент е 21.28% (0,28% + 21%). Изводът, който правят те, е че инвестицията е благоприятна, тъй като вътрешният лихвен процент (21,28%) е по-голям от калкулативния лихвен процент (18%).
ГЛАВА ШЕСТА
СЪСТАВЯНЕ НА БИЗНЕСПЛАН
1. ОБОБЩАВАЩИ ИКОНОМИЧЕСКИ РАЗЧЕТИ
Когато разработва проекта за приходите и разходите, собственикът има две възможности за избор, две алтернативи: да използва за изходна основа разработената на базата на маркетинговите проучвания прогноза за продажбите и да работи по-нататък, или да определи размера на печалбата като цел и да продължи съставянето на проекта за приходите и разходите. В много случаи при малкия бизнес годишната печалба трябва да бъде достатъчно голяма, да за осигури въвръщаемост на оперативните разходи, разходите, направени за функциониране на бизнеса, плюс възвръщаемост на вложените инвестиции. При транслирането на определената като цел печалба в нетни продажби, собственикът може да използва статистически публикации за тип бизнес. Информацията, от която се нуждае на този първоначелен етап, е коефициентът на брутната печалба и структурата на разходите.
Разработването на проекта за приходите и разходите е важна част от всеки финансов план, тай като този процес форсира предприемача да оцени бъдещата рентабилност на фирмата и служи като инструмент при вземане на решения за започване на бизнес. Освен тва, разработеният проект за приходи и разходи се изисква от потенциалните кредитори и инвеститори.
Освен проекта за нетните печалби и загуби на фирмата предприемачът трябва да разработи проформа счетоводен баланс, очертаващ новите бъдещи фирмени активи и пасиви. В много случаи малките компании започват своя живот със слаби финансови позиции, защото собственикът се проваля при определяне потребностите от общо активи. За да се предотврати това е необходимо да се разработи проект за счетоводен баланс.
Предвиждане на активите - паричните средства - парите, са един от много важните активи на компанията. Те са високо ликвидни и могат много бързо да бъдат превърнати в други реални, осезаеми материални активи. Колко пари в брой ще бъдат нужни на малкия бизнес, за да постави своето начало?
На този етап се използват вторични източници на информации, проектът за счетоводен баланс е в първоначален, много общ вид и има преди всичко ориентировъчен, проверовъчен характер - да продължи ли бизнесът с по-нататъшни детайлни проучвания и изчисления.
За да завърши проекта на счетоводния баланс, собственикът трябва да отчете всички задължения на малката фирма, породени от набирането на активи.
Малкият бизнес трябва да разработи проект на баланс на паричния поток за първата година по месеци и по тримесечие за няколко години. Основа за изготвянето на плана е плана за приходите и разходите. Този баланс на паричния поток се изготвя на базата на счетоводния метод, което означава, че вземанията и задълженията се записват, регистрират в прогнозата, само когато кеш-сделката се очаква да бъде сключена..
Кеш балансът не е нищо друго освен прогноза за паричните потоци, които постъпват във фирмата (cash in) и които напускат фирмата (cash out) за определен период от време. Независимо от това, че той никога няма да бъде напълно акуратен, мениджърът на малкия бизнес получава ясна картина за оценките на кешбаланса на фирмата за определен период от време, очертава кога допълнителни пари ще бъдат необходими и кога излишните пари могат да бъдат използвани за инвестиции т.е. целта на плана е да се преследи краткосрочната платежоспособност на фирмата. За всеки месец от плана се предвиждат две колони: бюджет (това, което е планирано като прогноза за приходи и разходи) и реално положение (фактическо състояние на приходите и разходите в края на месеца).
Има пет базови елемента при съставянето на кешбаланса:
Много потенциални кредитори и инвеститори изискват от собствениците да подготвят анализ чрез критичната точка (Break - event analysis), за да ги подпомогнат при оценка на потенциалните печалби в новия бизнес.
Критична е тази точка, при която не се реализира нито печалба, нито загуба, т.е. това ниво на икономическа дейност, при което приходите от продажбите са еквивалентни на разходите. При този анализ се използват само разходите, които бизнесът текущо осъществява в рамките на определена година. Инвестиционните, капиталовите разходи не се включват в този анализ.
Калкулирането на критичната точка преминава през няколко етапа:
ПРОДАЖБИ (КРИТИЧНИ) = РАЗХОДИ (ПОСТОЯННИ+ПРОМЕНЛИВИ)
За изчисляване на критичната точка се използват два метода: графичен и аналитичен. Формулата е следната:
Графично изчисляването на критичната точка може да се представи така:
Фиг.10 Критична точка на продажбите
След като е определена критичната точка т.е. приходите от продажби покриват всички постоянни и променливи разходи, се прави проверка като се съставя нов проект за приходи и разходи, но този път, изграден на база анализа на критичната точка.
Анализ чрез критичната точка с добавяне на печалба - Какво би станало, ако собственикът има възможност да направи нещо по-добро от критичните продажби? В проекта за приходите и разходите той е предвидил съответен размер на печалбата. Въпросът е: Какво ниво на продажбите трябва да реализира компанията за постигане на тази печалба? Калкулирането лесно може да бъде направено, третирайки желаната печалба като постоянен разход.
За да се потвърди получения резултат отново се прави проект за приходите и разходите, но вече на база анализ на критичната точка плюс печалба.
2. ОБОБЩАВАЩИ ИКОНОМИЧЕСКИ РАЗЧЕТИ НА ФИРМА “ВИРТУАЛЕН КОСМОС” ООД
Първият фирмен проект, който фирмата трябва да разработи е проекта за прихотдите и разходите. При разработването на проекта за приходите и разходите фирмата ще използва маркетинговия подход. Въз основа на маркетинговите изследвания получихме годишните прогнозни продажби (вж.Приложение, Таблица №3). За определяне на разходите за реализация определяме оптималния дял на тези разходи (процентът е известен на собствениците от статистически публикации за този тип бизнес). Тази ивформация е достатъчна, за да могат мениджърите да съставят проекта за приходите и разходите в първоначален и агрегиран вид:
ПРОЕКТ ЗА ПРИХОДИ И РАЗХОДИ за 2004 г.(хил.лв.)
Нетни продажби 100% 151,81
-Разходи за реализация 54% 81,97
Маржинална стойност 46% 69,84
-Оперативни разходи 15% 22,77
Брутна печалба 31% 47,07
ПРОЕКТ ЗА ПРИХОДИ И РАЗХОДИ за 2005 г.(хил.лв.)
Нетни продажби 100% 151,81
-Разходи за реализация 54% 81,97
Маржинална стойност 46% 69,84
-Оперативни разходи 15% 22,77
Брутна печалба 31% 47,07
ПРОЕКТ ЗА ПРИХОДИ И РАЗХОДИ за 2006 г.(хил.лв.)
Нетни продажби 100% 159,40
-Разходи за реализация 54% 86,07
Маржинална стойност 46% 73,33
-Оперативни разходи 15% 23,91
Брутна печалба 31% 49,42
ПРОЕКТ ЗА ПРИХОДИ И РАЗХОДИ за 2007 г.(хил.лв.)
Нетни продажби 100% 173,74
-Разходи за реализация 54% 93,82
Маржинална стойност 46% 79,92
-Оперативни разходи 15% 26,06
Брутна печалба 31% 53,86
Следващият проект, който фирмата разработва е проекта за счетоводен баланс. За тази цел мениджърите определят колко парични средства в брой ще бъдат нужни за техния бизнес, за да поставят своето начало. Изходна информация за:
2004 г.(хил.лв)
оперативни разходи 22,77
амортизации -13,49
парични разходи 9,28
разходи за реализация 81,97
91,25
2005 г.(хил.лв)
оперативни разходи 22,77
амортизации -13,49
парични разходи 9,28
разходи за реализация 81,97
91,25
2006 г.(хил.лв)
оперативни разходи 23,91
амортизации -13,49
парични разходи 10,42
разходи за реализация 86,07
96,49
2007 г.(хил.лв)
оперативни разходи 26,06
амортизации -13,49
парични разходи 12,57
разходи за реализация 93,82
106,39
Въз основа на получените данни, мениджърите разработват първоначален вариант на проект за счетоводен баланс (вж.Приложение, Таблица №12). На база направените проекти, компанията определя, че размера на необходимия заемен капитал е 65,00 хил.лв.
Собствениците на фирмата подготвят и анлиз на критичната точка. За да извършат анализа, мениджърите определят постоянните и променливите разходи на компанията. Те предвиждат постоянни разходи в размер на 52,47 хил.лв (тук се включват разходите за амортизация и разходите за външни услуги) и променливи разходи в размер на 66,02 хил.лв (вж.Таблица №10, Приложение). Изчислява се относителният дял на променливите разходи по отношение на продажбите - 43%. Мениджърите преминават към изчисляване на критичните продажби:
Анализ за 2004 година
Продажби (критични) = Разходи (постоянни + променливи)
Х = 52,47 + 0,43Х
Х = 52,47 / 0,57 = 92,05 хил.лв
Мениджърите разработват проект за приходи и разходи, но вече на база критичните продажби:
ПРОЕКТ ЗА ПРИХОДИ И РАЗХОДИ
Продажби 100% 92,05
Променливи разходи 43% 39,58
Постоянни разходи 57% 52,47
Печалба (загуба) 0
Изводът, който правят мениджърите е, че фирмата ще има критична точка на продажбите (за 2004 г.) при реализирани услуги в размер на 92,05 хил.лв.
Анализ на критичната точка с добавяне на печалба- за 2004 г. Размерът на печалбата се предвижда да бъде 47,07 хил.лв (разработеният проект за приходи и разходи). Мениджърите на фирмата правят следните изчисления:
Продажби (критични) = Разходи + Печалба
Х = 52,47 + 0,43Х + 47,07
Х = 99,54 / 0,57 = 174,63 хил.лв.
Мениджърите правят извод, че за да реализира печалба в размер от 47,07 хил.лв. , компанията трябва да реализира продажби в размер на 174,63 хтил.лв. За да се провери резултата се съставя нов проект за приходи и разходи, но вече на база анализ на критичната точка плюс печалба.
ПРОЕКТ ЗА ПРИХОДИ И РАЗХОДИ
Продажби 100% 174,63
Променливи разходи 43% 75,09
Маржинална стойност 57% 99,54
Постоянни разходи 10 52,47
Печалба (загуба) 47 47,07
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В съвременните условия на пазарна икономика много фирми загиват и фалират защото не разработват бизнесплан за дейността си, не планират очакваните приходи и разходи. Бизнеспланът характеризира жизнеността на бъдеща или съществуваща компания, нейните производствени и финансови елементи, маркетингови възможности и стратегии, мениджърски умения и знания. Една от основните функции на бизнесплана е да привлича кредитори и инвеститори. Първото впечатление, което те си създават за компанията и нейните мениджъри , е качеството на плана.
Фирма “Виртуален космос” ООД е стартираща и се нуждае от финансиране. Мениджърите на компанията знаят, че най-добрият начин за осигуряване с необходимия капитал е разработването на инвестиционен бизнес проект (тъй като фирмата е стартираща няма разлика между инвестиционен бизнес проект и бизнесплан). Те разработват своя бизнесплан внимателно и компетентно, е ясна предства какво точно искат и как да го постигнат. Мениджърите на фирмата смятат, че с прецизно направеният бизнесплан (за периода 2004 - 2007 година), може да осигурят банката с всички необходими данни и да убедят кредитната институция в способността на компанията да направи това, което е обещала. Мениджърите на фирма “Виртуален космос” са убедени, че получавайки необходимия заемен капитал ще успеят да постигнат целите, заложени в бизнесплана.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Таблица №1 Териториално разположение и инфраструктурна изграденост на обекта
|
Параметри по предварителен проект |
Спецификация |
|
1 |
2 |
|
1.Продукти/услуги, които ще се произвеждат |
Предоставяне ползването на Интернет, както и услуги,свързани с набор и оформянето на текст. |
|
2.Вид на проекта |
Ново предприятие |
|
3.Параметри на необходимите ресурси |
|
|
3.1 Машини, съоръжения и оборудване |
Компютри /конфигурация /: CPU P4 1.7GHz; 256 MB DDR 266MHz; 60GB HDD Seagate Baracuda; Samsung 17”-SyncMaster 753DFX; 52x CDROM TEAC; VC ATI Radeon 7500LE 64MB; 2бр. CD-RW TEAC; HP Laserjet 1200 A4 LASER 14ppm, 8 MB; UMAX Astra 4450 U Photo. 25бр х 1500 лв. Сателитна чиния и апаратура - 800 лв. |
|
3.2 Офис оборудване |
Бюра - 25 броя х 175 лв/бр Столове - 30 броя х 125 лв/бр Стелаж - 3 броя х 250 лв/бр |
|
3.3 Програмни продукти |
Windows XP, Microsoft Front Page, Dreamweaver 4, Photo Shop, Flash 5. |
|
3.4 Закрити площи |
100 кв.м закрита площ чрез наем на помещение с годишен наем - 6000 лв. |
|
3.5 Технически режим |
3 смени по 8 часа |
|
3.6 Работна сила |
3-ма студенти с осн. месечна заплата 450 лв. и 1 управител с осн.месечна заплата 650 лв. |
|
3.7 Ел. енергия |
40кw/дневно; 10080кw/год. х 0.127лв/кw |
|
4. Разположение и наличие на инфраструктура |
|
|
4.1 Разположение |
Кв. “Студентски град”, гр. София |
|
4.2 Ел. захранване |
изградено |
|
1 |
2 |
|
4.3 Водоканал |
изградено |
|
4.4 Свободни квалифицирани трудови ресурси |
налице |
|
4.5 Пътна мрежа |
изградено |
|
4 6 Екологични изисквания |
отговаря |
Таблица №2 Конкурентен анализ
|
Ключови фактори |
Тегло |
“Скорост” |
“Алекс” |
“Старк” |
“Виртуален космос” |
||||
|
Оценка |
Резултат |
Оценка |
Резултат |
Оценка |
Резултат |
Оценка |
Резултат |
||
|
1.Качество на услугите |
0.25 |
5 |
1.25 |
2 |
0.50 |
3 |
0.75 |
4 |
1.00 |
|
2.Разнообразие на услугите |
0.40 |
4 |
1.60 |
5 |
2.00 |
2 |
0.80 |
5 |
2.00 |
|
3.Качество на обслужването |
0.15 |
5 |
0.75 |
3 |
0.45 |
4 |
0.60 |
5 |
0.75 |
|
4.Цена на услугите |
0.20 |
3 |
0.60 |
4 |
0.80 |
4 |
0.80 |
3 |
0.60 |
|
Резултат |
1.00 |
4.20 |
3.75 |
2.95 |
4.35 |
||||
Легенда: От 1 до 5
1- много лошо; 2 - лошо; 3 - средно; 4 - добро; 5 - много добро
Таблица №3 Прогноза за продажбите по видове продукти
|
Видове услуги |
2004 година |
Сума по години (хил.лв) |
|
01 |
02 |
03 |
04 |
05 |
06 |
07 |
08 |
09 |
10 |
11 |
12 |
2004 |
2005 |
2006 |
2007 |
|
|
І услуга |
3,12 |
3,12 |
2,5 |
1,75 |
3,25 |
3,37 |
4,37 |
4,12 |
2,85 |
3,15 |
3,15 |
3,17 |
37,95 |
37,95 |
39,85 |
43,43 |
|
ІІ услуга |
1,25 |
1,25 |
1,0 |
0,70 |
1,30 |
1,35 |
1,75 |
1,62 |
1,14 |
1,26 |
1,26 |
1,27 |
15,18 |
15,18 |
15,94 |
17,37 |
|
ІІІ услуга |
8,13 |
8,13 |
6,5 |
4,55 |
8,45 |
8,78 |
11,38 |
10,73 |
7,41 |
8,19 |
8,19 |
8,27 |
98,68 |
98,68 |
103,61 |
112,94 |
|
ОБЩО |
12,5 |
12,5 |
10,0 |
7,0 |
13,0 |
13,5 |
17,5 |
16,5 |
11,4 |
12,6 |
12,6 |
12,71 |
151,81 |
151,81 |
159,40 |
173,74 |
І-ва услуга - предоставяне на място на сървър за Web на клиенти
ІІ-ра услуга - услуги по регистрация на е-mail адреси
ІІІ-та услуга - създаване на Web-страници
Таблица №4 Прогноза за продажбите по видове потребители
|
Видове потребители |
2004 година |
|
01 |
02 |
03 |
04 |
05 |
06 |
07 |
08 |
09 |
10 |
11 |
12 |
2004г. |
|
|
Индивидуални потребители |
10,75 |
10,75 |
8,60 |
6,02 |
11,18 |
11,61 |
15,05 |
14,19 |
9,80 |
10,83 |
10,83 |
10,93 |
130,55 |
|
Бизнес потребители |
1,75 |
1,75 |
1,40 |
0,98 |
1,82 |
1,89 |
2,45 |
2,31 |
1,60 |
1,77 |
1,77 |
21,26 |
21,26 |
|
ОБЩО |
12,50 |
12,50 |
10,00 |
7,00 |
13,00 |
13,50 |
17,50 |
16,50 |
11,40 |
12,60 |
12,60 |
12,71 |
151,81 |
|
2005г. |
2006г. |
2007г. |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
Индивидуални потребители |
130,55 |
137,08 |
149,41 |
||||||||||
|
Бизнес потребители |
21,26 |
22,32 |
24,33 |
||||||||||
|
ОБЩО |
151,81 |
159,40 |
173,74 |
Таблица №5 Външни услуги
|
Разходи |
2004 г. (хил.лв) |
2005 г. (хил.лв) |
2006 г. (хил.лв) |
2007 г. (хил.лв.) |
|
1.За реклама |
15,18 |
10,62 |
7,97 |
8,68 |
|
2.За телефон |
2,20 |
2,40 |
2,20 |
2,30 |
|
3.За наем |
12,00 |
12,00 |
12,00 |
12,00 |
|
4.За интернет връзка |
9,60 |
9,60 |
9,60 |
9,60 |
|
ОБЩО |
38,98 |
34,62 |
31,77 |
32,58 |
Таблица №6 Разходи за амортизация
|
Вид ДА |
2004 г. (хил.лв) |
2005 г. (хил.лв) |
2006 г. (хил.лв) |
2007 г. (хил.лв.) |
|
1.Машини,съоръжения, оборудване |
7,66 |
7,66 |
7,66 |
7,66 |
|
2.Стопански инвентар |
1,33 |
1,33 |
1,33 |
1,33 |
|
3.Програмни продукти |
4,50 |
4,50 |
4,50 |
4,50 |
|
ОБЩО |
13,49 |
13,49 |
13,49 |
13,49 |
Таблица №7 Разходи за заплати и други възнаграждения
|
Персонал |
Брой |
Основна месечна заплата |
Заплата за един месец (хил.лв) |
Заплата за цялата година (хил.лв) |
|
2004 година |
||||
|
Мениджър |
3 |
700 |
2100 |
25,20 |
|
Работници |
4 |
500 |
2000 |
24,00 |
|
ОБЩО |
7 |
4100 |
49,20 |
|
|
2005 година |
||||
|
Мениджър |
3 |
770 |
2310 |
27,72 |
|
Работници |
4 |
550 |
2200 |
26.4 |
|
ОБЩО |
7 |
4510 |
54,12 |
|
|
2006 година |
||||
|
Мениджър |
3 |
847 |
2541 |
30,50 |
|
Работници |
4 |
605 |
2420 |
29,04 |
|
ОБЩО |
7 |
4961 |
59,54 |
|
|
2007 година |
||||
|
Мениджър |
3 |
931 |
2793 |
33,52 |
|
Работници |
4 |
665 |
2660 |
31,92 |
|
ОБЩО |
7 |
5453 |
65,44 |
|
Таблица №8 Социални осигуровки и надбавки
Персонал
|
Брой |
Основна месечна заплата |
Заплата за един месец (хил.лв) |
Соц.осиг. за цялата година (хил.лв) |
|
|
2004 година |
||||
|
Мениджър |
3 |
700 |
2100 |
6,98 |
|
Работници |
4 |
500 |
2000 |
6,64 |
|
ОБЩО |
7 |
4100 |
13,62 |
|
|
2005 година |
||||
|
Мениджър |
3 |
770 |
2310 |
7,68 |
|
Работници |
4 |
550 |
2200 |
7,31 |
|
ОБЩО |
7 |
4510 |
14,99 |
|
|
2006 година |
||||
|
Мениджър |
3 |
847 |
2541 |
8,45 |
|
Работници |
4 |
605 |
2420 |
8,04 |
|
ОБЩО |
7 |
4961 |
16,49 |
|
|
2007 година |
||||
|
Мениджър |
3 |
931 |
2793 |
9,28 |
|
Работници |
4 |
665 |
2660 |
8,84 |
|
ОБЩО |
7 |
5453 |
18,12 |
|
Таблица №9 Инвестиционни разходи
|
Инвестиции в дълготрайни активи |
Сума (хил.лв) |
|
1. Машини, съоръжения, оборудване |
38,30 |
|
2. Стопански инвентар |
8,87 |
|
3.Програмни продукти |
30,00 |
|
4. Други инвестиционни разходи |
10,00 |
|
Сумарни инвестиции |
87.17 |
Таблица №10 Експлоатационни разходи
|
Дейности и основни разходи показатели |
2004 г. (хил.лв) |
2005 г. (хил.лв) |
2006 г. (хил.лв) |
2007 г. (хил.лв) |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
І.Разходи за основна дейност |
||||
|
1.материали |
1,20 |
1,20 |
1,20 |
1,20 |
|
1.1 ел.енергия |
1,20 |
1,20 |
1,20 |
1,20 |
|
2.външни услуги |
38,98 |
34,62 |
31,77 |
32.58 |
|
2.1 реклама |
15,18 |
10,62 |
7,97 |
8,68 |
|
2.2 телефон |
2,20 |
2,40 |
2,20 |
2,30 |
|
2.3 наем |
12,00 |
12,00 |
12,00 |
12,00 |
|
2.4 интернет |
9,60 |
9,60 |
9,60 |
9,60 |
|
3.Амортизация |
12,16 |
12,16 |
12,16 |
12,16 |
|
3.1 машини, съоръжения, оборудване |
7,66 |
7,66 |
7,66 |
7,66 |
|
3.2 пр.продукти |
4,50 |
4,50 |
4,50 |
4,50 |
|
4.Заплати |
24,00 |
26,40 |
29,04 |
31,92 |
|
4.1 работници |
24,00 |
26,40 |
29,04 |
31,92 |
|
5.соц.осигуровки |
6,64 |
7,31 |
8,04 |
8,84 |
|
5.1 работници |
6,64 |
7,31 |
8,04 |
8,84 |
|
6. Други разходи |
2,00 |
2,00 |
2,00 |
2,00 |
|
Общо за основна дейност: |
84,98 |
83,69 |
84,21 |
88,70 |
|
ІІ.Разходи за спом.дейност |
- |
- |
- |
- |
|
ІІІ.Разходи за бъдещи периоди |
- |
- |
- |
- |
|
ІV.Разходи за орг.и управление |
||||
|
1. материали |
- |
- |
- |
- |
|
2. външни услуги |
- |
- |
- |
- |
|
3. амортизация |
1,33 |
1,33 |
1,33 |
1,33 |
|
3.1 стоп.инвентар |
1,33 |
1,33 |
1,33 |
1,33 |
|
4. заплати |
25,20 |
27,72 |
30,50 |
33,52 |
|
4.1 мениджъри |
25,20 |
27,72 |
30,50 |
33,52 |
|
5. соц.осигуровки |
6,98 |
7,68 |
8,45 |
9,28 |
|
5.1 мениджъри |
6,98 |
7,68 |
8,45 |
9,28 |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
6. други разходи |
- |
- |
- |
- |
|
Общо разходи за орг.и управление |
33,51 |
36,73 |
40,28 |
44,13 |
|
V.Разходи за прод.на продукц. |
- |
- |
- |
- |
|
Общо експлоат. разходи |
118,49 |
120,42 |
124,49 |
132,83 |
Таблица №11 Определяне на нетна сегашна стойност
|
Година |
Приход |
Разход |
Разлика |
Дисонтов фактор (18%) |
Олихв.разлики към нач. на периода |
|
0 |
- |
87,17 |
-87,17 |
1 |
-87,17 |
|
1 |
151.81 |
118.49 |
33,32 |
0,847 |
28,22 |
|
2 |
151,81 |
120,42 |
31,39 |
0,718 |
22,53 |
|
3 |
159,40 |
124,49 |
34,91 |
0,609 |
21,26 |
|
4 |
173,74 |
132,83 |
40,91 |
0,516 |
21,10 |
|
Нетна сегашна стойност |
5,94 |
||||
Таблица №12 Проект за счетоводен баланс
|
АКТИВИ |
сума (х.лв) |
ПАСИВИ |
сума (х.лв) |
|
І.Кратк.активи |
10,00 |
І.Кратк.пасиви |
13,17 |
|
1.Парични ср-ва |
10,00 |
1.Задължения |
- |
|
ІІ.Дълг.активи |
77,17 |
2.Др.пасиви |
13,17 |
|
1.Машини, съор.,оборудване |
38,80 |
ІІ.Собствен к-л и задължения |
74,00 |
|
2.Стоп.инвентар |
8,87 |
1.Собств.к-л |
9,00 |
|
3.Прог.продукти |
30,00 |
2.Дълг.задълж. |
65,00 |
|
ВСИЧКО |
87,17 |
ВСИЧКО |
87,17 |
ИЗПОЛЗВАНА ЛИТЕРАТУРА
2 Вж. Манов, В., Прогнозиране и планиране развитието и функционирането на икономическите системи, С., 2001 г., с.151
3 Пак там, с.151
4 Вж. Славова, Ир., Бизнесплан, С., 2001, с.7
5 Вж. Славова, Ир., Бизнесплан, С., 2001, с.30
6 Хенри Форд - автомобилен предприемач и бизнесмен на ХХ век, създател на колата на столетието - Форд, модел “Т”
7 Вж. Тарраго, Фр., и колектив, Стратегическо управление, С., 1999, с.99.
8Вж. Младенова, Г., Стратегическо маркетингово планиране, С., 1998, с.54
9 Вж. Младенова, Г., Стратегическо маркетингово планиране, С., 1998, с.44
10 Вж. Авторски колектив, Въведение в маркетинга, С., 1999, с.123
11 Вж. Авторски колектив, Въведение в маркетинга, С., 1999, с.191
12 Доналд Тръмп - строителен предприемач, неговите сгради са сред най-внушителните и най-луксозните в Ню Йорк
13 Вж. Авторски колектив, Въведение в маркетинга, С., 1999, с.283
14 Боян Дуранкев
15 Web-страница - текстов документ в Web, който съдържа форматираща информация и указатели към графични файлове, мултимедийни файлове и други Web-страници.
16 Web-сайт - един сайт може да съдържа повече от една Web-страница.
17 Вж. Класова, Св., Цените - теория и практика, С., 2001, с.115
18 Вж. Геров, А., Фирмено планиране, С., 1999, с.268
]]>
